员工激励：“胡萝卜”并不总是要钱
Publish Time: 2010-06-01 Views: 862 Source: NET|DXZM Author:
Description: 员工最普遍的抱怨是什么？"我就是弄不懂老板到底要我怎么样。""要是我事情做得对，就希望听到肯定的反应。""可我听到的总是我什么什么事情又做错了。"......
员工最普遍的抱怨是什么？"我就是弄不懂老板到底要我怎么样。""要是我事情做得对，就希望听到肯定的反应。""可我听到的总是我什么什么事情又做错了。"
能够激励一个的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。当人们对某些激烈因素抱不实际的想法时，尤其如此：
钱是有效的激励因素
钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
积极性等于生产率
积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
经理能激励员工的积极性
没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
愉快的员工就是生产力
愉快的员工是愉快的，仅此而已。
激励因素是万能的
不，决不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予她年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有引起员工一向干劲冲天。他们的工作环境好象没有任何激励因素。然而他们始终最大限度地或超负荷工作。
消极因素可用来激励积极性
在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。
经理们不必先有积极性才能调动员工的积极性 为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
员工的积极性是否被调动起来了能被看出来
积极性不能用"微笑计"计量出来。有些员工生性冷漠。但表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。
要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了 即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激烈措施。在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。
员工们究竟需要什么。以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
确定奋斗目标
清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
交流
无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
举行正式或非正式的交流会
具体形式视情况而定。
海曼。尔特（Hyman Ltee），魁北克的一个纸浆加工机器制造商，召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
经理实行"开门政策"
这不仅意味着经理办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
经常反馈
经理人应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
员工参与
3M，Exxon.Digital Equipment Corp.等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题。这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18年想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元。这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息。还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
丰富工作内容
内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。可以采取以下几种形式。
扩大工作范围，增加工作任务
要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
调整工作，增加工作深度
要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。
轮换工作，使员工经常从事不同工作
轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
能够激励一个的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。当人们对某些激烈因素抱不实际的想法时，尤其如此：
钱是有效的激励因素
钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
积极性等于生产率
积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
经理能激励员工的积极性
没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
愉快的员工就是生产力
愉快的员工是愉快的，仅此而已。
激励因素是万能的
不，决不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予她年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有引起员工一向干劲冲天。他们的工作环境好象没有任何激励因素。然而他们始终最大限度地或超负荷工作。
消极因素可用来激励积极性
在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。
经理们不必先有积极性才能调动员工的积极性 为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
员工的积极性是否被调动起来了能被看出来
积极性不能用"微笑计"计量出来。有些员工生性冷漠。但表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。
要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了 即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激烈措施。在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。
员工们究竟需要什么。以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
确定奋斗目标
清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
交流
无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
举行正式或非正式的交流会
具体形式视情况而定。
海曼。尔特（Hyman Ltee），魁北克的一个纸浆加工机器制造商，召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
经理实行"开门政策"
这不仅意味着经理办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
经常反馈
经理人应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
员工参与
3M，Exxon.Digital Equipment Corp.等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题。这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18年想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元。这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息。还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
丰富工作内容
内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。可以采取以下几种形式。
扩大工作范围，增加工作任务
要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
调整工作，增加工作深度
要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。
轮换工作，使员工经常从事不同工作
轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
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Prev: 破解业绩管理系统的六种缺陷
业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心，也可能是利润中心；它要么招致一笔不必要的人头费，要么会给你带来增值。然而，极少公司能确切知道他们的系统属于哪类，因为他们没有考虑过这一系统的经济效益。
有些经理在被问及此事时，会说：“嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。”但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。
混淆战略与杂务
业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。
业绩与评估脱节
评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好，每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。
平衡发展与控制
业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先，整个业绩提高流程，包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。
其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。
主管能力的好坏
发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。
解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。
去除僵化繁琐
多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上："只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。"
并非人力资源系统
要使组织有效，每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是，在推出业绩管理系统时，把它看成是一种增值管理系统，而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。
有些经理在被问及此事时，会说：“嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。”但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。
混淆战略与杂务
业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。
业绩与评估脱节
评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好，每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。
平衡发展与控制
业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先，整个业绩提高流程，包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。
其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。
主管能力的好坏
发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。
解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。
去除僵化繁琐
多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上："只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。"
并非人力资源系统
要使组织有效，每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是，在推出业绩管理系统时，把它看成是一种增值管理系统，而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。
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经过多年铺天盖地的宣传和推广，当今未实施绩效管理的企业恐怕已是凤毛麟角。众多企业付出了巨大的人力、物力和精力，以期通过实施绩效管理提升企业绩效，但令人遗憾的是，期望中的效果却总是若隐若现，结果并不如人意，绩效管理正在成为企业食之无味、又无可替代的“鸡肋”。合易咨询通过在企业中导入一体化目标体系，将员工日常工作与企业年度KPI紧密关联，切实发挥绩效管理对企业绩效提升的作用。
绩效管理正在成为“鸡肋”
随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。
为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。
最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意——于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！
如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？
要解决这个问题，需要我们回归原点思考——绩效管理的基本理念和核心价值。
在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：
（1）建立企业一体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；
（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；
（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。
给绩效管理插上腾飞的翅膀
解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。
受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。
（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标
通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI.公司→部门→员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。
将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。
（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念
对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：
a） 自上而下，全员行动
不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；
b） 将目标分解为行动方案
上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；
c） 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。
企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。
（3）不断探索更加有效的激励策略
在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题——干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。
实施绩效管理，绝不是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。
绩效管理正在成为“鸡肋”
随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。
为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。
最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意——于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！
如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？
要解决这个问题，需要我们回归原点思考——绩效管理的基本理念和核心价值。
在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：
（1）建立企业一体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；
（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；
（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。
给绩效管理插上腾飞的翅膀
解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。
受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。
（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标
通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI.公司→部门→员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。
将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。
（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念
对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：
a） 自上而下，全员行动
不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；
b） 将目标分解为行动方案
上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；
c） 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。
企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。
（3）不断探索更加有效的激励策略
在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题——干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。
实施绩效管理，绝不是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。
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