将员工的日常工作聚焦于公司KPI
Publish Time: 2010-06-01 Views: 960 Source: NET|DXZM Author:
Description: 经过多年铺天盖地的宣传和推广，当今未实施绩效管理的企业恐怕已是凤毛麟角。......
经过多年铺天盖地的宣传和推广，当今未实施绩效管理的企业恐怕已是凤毛麟角。众多企业付出了巨大的人力、物力和精力，以期通过实施绩效管理提升企业绩效，但令人遗憾的是，期望中的效果却总是若隐若现，结果并不如人意，绩效管理正在成为企业食之无味、又无可替代的“鸡肋”。合易咨询通过在企业中导入一体化目标体系，将员工日常工作与企业年度KPI紧密关联，切实发挥绩效管理对企业绩效提升的作用。
绩效管理正在成为“鸡肋”
随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。
为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。
最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意——于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！
如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？
要解决这个问题，需要我们回归原点思考——绩效管理的基本理念和核心价值。
在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：
（1）建立企业一体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；
（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；
（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。
给绩效管理插上腾飞的翅膀
解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。
受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。
（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标
通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI.公司→部门→员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。
将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。
（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念
对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：
a） 自上而下，全员行动
不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；
b） 将目标分解为行动方案
上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；
c） 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。
企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。
（3）不断探索更加有效的激励策略
在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题——干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。
实施绩效管理，绝不是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。
绩效管理正在成为“鸡肋”
随着管理理念在中国的推广和发展，绩效管理的思想已经深入人心，成为大多数企业普遍采用的基本管理模式。但相当一部分企业在导入绩效管理后出现了出乎意料的现象：企业总体绩效与员工考核成绩倒挂，员工考核成绩普遍较高，而企业绩效却并不如员工考核成绩所表现的那般美好。这样的结果，令当初强烈推崇和积极推动绩效管理的人士们十分困惑和难堪。
为了解决上述问题，企业管理者和咨询顾问们设计、引用了多种方法：拉长考核周期/取消过程考核、将平衡计分卡引入员工考核、将工作态度引入日常考核、考核结果强制分布、个人考核结果与上级挂钩计算等等。这些方法要么试图从考核周期上做文章，以近乎“一锤子买卖”的心态解决问题；要么从考核维度上抠字眼，将日常的考核复杂化；要么着眼于从考核结果的层面解决问题，试图“与数字作斗争”。由于并未触及问题的根本，其结果可想而知。
最终，企业付出了更多的人工成本，绩效提升却并不如意——于是，绩效管理由受热捧的香饽饽变成了“鸡肋”！
如何打破绩效管理的“鸡肋”局面？
要解决这个问题，需要我们回归原点思考——绩效管理的基本理念和核心价值。
在合易多年的咨询实践中发现，很多企业对绩效管理的基本理念和核心价值的认识是模糊的。简要地说，绩效管理的基本理念和核心价值包括三个层面的内容：
（1）建立企业一体化的目标体系 通过将企业的战略目标层层分解，转化为企业、部门、员工的年度目标（KPI），并进而将部门、员工年度KPI落实到日常工作目标中；
（2）有效组织与控制目标实现过程 通过对部门、员工日常工作过程的有效组织与监控，促进日常工作目标的达成，进而促进企业KPI的达成；
（3）激励员工提升业绩 将员工的报酬与绩效结果挂钩，激励员工努力提升个人绩效；通过每位员工的绩效提升，实现企业的绩效提升，打造企业永久的竞争能力。
给绩效管理插上腾飞的翅膀
解决企业绩效管理当中出现的问题，提升企业绩效管理工作的绩效，需要企业付出全方位的努力，做出深刻的变革，系统地采取对策解决问题。
受篇幅所限，笔者在这里简要地介绍一些心得，与读者共同探讨。
（1）将年度KPI转化为部门、员工日常工作目标
通过对公司级目标的分解，建立部门级、员工级的年度KPI.公司→部门→员工的年度KPI体系建立所秉承的目标分解思路在合易咨询的其他著述中多有介绍，这里不再赘述。
将部门、员工的年度KPI列入其月度目标卡中，作为其月度工作目标的源头，要求其每月必须围绕年度KPI设定当月目标，开展当月工作（见图）。如此，可确保全体员工时刻围绕公司的KPI开展工作，层层确保公司KPI的实现。这是确保一体化目标体系施行的关键，也是企业必须在绩效管理过程中必须重点把控的环节。
（2）坚定地执行“以过程正确保障结果正确”的理念
对目标实现的过程，很多企业仍然抱有“只要结果，不问过程”的思想，不愿做过细的工作，疏于过程管理，对企业危害极大。控制目标实现过程可采取以下策略：
a） 自上而下，全员行动
不仅员工需要设定月度目标，企业高管也要设定自己的月度目标；
b） 将目标分解为行动方案
上下级共同对每项目标策划实现过程，将指标性的目标转化为行动方案，并对其实现过程进行监控和考核；
c） 缩短考核周期考核周期越长，企业对目标实现的可控度越低。而最大化地缩短考核周期，既可增加目标的可预测性，提升考核的准确度，又可降低过程失控的风险。
企业应当根据自身业务特点设计尽可能短的考核周期。在合易的咨询实践中，已经有不少企业将考核周期缩短到2周，取得不错的效果。
（3）不断探索更加有效的激励策略
在激励员工提升业绩方面，所有企业都做到了根据考核结果奖优罚劣、奖惩并举。但是也都遇到一个不可回避的问题——干部们往往不忍对下属“下狠手”，考核结果有时难免因失真而导致不公平。
实施绩效管理，绝不是追求简单的罚款和扣工资，根本上还是要激发员工的激情。随着全社会人们整体素质和精神追求的提高，如何处理好“奖”与“罚”的平衡统一，需要企业管理者和咨询业者从“人性”和企业的“经济性”多方面共同思考和探索。
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Prev: 绩效管理之困惑不在技术在于人
绩效管理在许多企业里面面临许多执行困难，大家也常常探讨难点问题，于是绩效指标的制定、考核方法的选择、考核纬度的确定都成为最常见的话题。那我们一起来看看绩效管理的技术如何。
绩效管理指标一般不要超过10个，多了操作就很复杂，很多绩效管理执行不错的企业里面的指标通常7、8个足以；针对业务部门的指标要以经济指标为主，同时最好有1、2个人文指标；针对行政支持部门的指标可以不使用数据指标，只使用人文定性指标。
考核方式一般不建议360度考核，不仅操作复杂，客观性其实也很难保证。一般情况下，用上级给下级打分的方法已经足够，如果希望增加光鲜度，可以再增加一个纬度，就是被考核人必须要与之配合的那个人可以选为打分人。
考核周期根据企业情况可以选择月度、季度、半年、年度等不同方式，经济指标数据管理为主的考核可以周期短一些，人文指标为主的定性考核周期适当长一些。
这些就是绩效管理最主要的技术问题，你可以看看是否很复杂，是否很难处理。
其实当我们说绩效管理很难的时候，虽然说的是技术难题，但反映的深层问题不是技术问题，而是人的问题。来自人的第一个常见问题是抵触，不愿意使用绩效管理；第二个常见问题是大家希望绩效管理要公平，各部门要采取一致的考核方法；第三个常见问题是对绩效管理要解决问题的目的认识不统一，各自利益关注点不同；第四个是领导嘴上支持但行动上不支持，绩效管理常常半途而废。相信还有其他问题会被谈到，但上面这四个是最困惑大家的。
因为来自人的问题经常困惑大家，所以为了避免自己陷于被动，很多人就拿绩效管理技术下手，看看能不能协调人的问题，于是绩效管理技术就成了大家常常拿来探讨平衡人的问题的工具，希望绩效管理技术的改进能够解决来自人的问题。
当然这就把自己陷入了一个万劫不复的恶性循环当中。每当有人提出对绩效管理的疑问，绩效主管就希望绩效管理技术可以改进得适应这个人的要求。相信大家都知道，来自人的问题无穷无尽，你怎么可以用有限的技术解决所有人的问题！于是提问题的人越多，绩效主管感觉到的困惑越多、越大。
做绩效管理的首要问题不是解决绩效管理技术，首要解决的是人的思想问题，技术要为人服务、技术要为思想服务。首要认清的思想你们做绩效管理是要解决激励问题、评价问题还是惩罚问题，你们的员工需要控制还是需要鼓励；其次要确定绩效管理主要解决哪部分人群的问题，不要期待绩效管理解决所有人的公平问题；三者明白绩效管理和日常管理实为一体、不要强行割裂；四是要让管理者明白绩效帮助他们提高对员工的管理水平，是他们的强力管理工具；五是要让员工明白绩效管理是他们发展自我、提高能力的工具，并非约束他们的工具；六要做好宣贯工作，不要让管理干部和员工认为绩效管理是为约束他们而进行。
人的问题解决好，技术问题很简单。绩效主管要坚决地贯彻领导意图，也要把领导培养成自己的贴心人。有了强有力的后盾，有了清晰的绩效管理思想，绩效技术很快就生效。
绩效管理指标一般不要超过10个，多了操作就很复杂，很多绩效管理执行不错的企业里面的指标通常7、8个足以；针对业务部门的指标要以经济指标为主，同时最好有1、2个人文指标；针对行政支持部门的指标可以不使用数据指标，只使用人文定性指标。
考核方式一般不建议360度考核，不仅操作复杂，客观性其实也很难保证。一般情况下，用上级给下级打分的方法已经足够，如果希望增加光鲜度，可以再增加一个纬度，就是被考核人必须要与之配合的那个人可以选为打分人。
考核周期根据企业情况可以选择月度、季度、半年、年度等不同方式，经济指标数据管理为主的考核可以周期短一些，人文指标为主的定性考核周期适当长一些。
这些就是绩效管理最主要的技术问题，你可以看看是否很复杂，是否很难处理。
其实当我们说绩效管理很难的时候，虽然说的是技术难题，但反映的深层问题不是技术问题，而是人的问题。来自人的第一个常见问题是抵触，不愿意使用绩效管理；第二个常见问题是大家希望绩效管理要公平，各部门要采取一致的考核方法；第三个常见问题是对绩效管理要解决问题的目的认识不统一，各自利益关注点不同；第四个是领导嘴上支持但行动上不支持，绩效管理常常半途而废。相信还有其他问题会被谈到，但上面这四个是最困惑大家的。
因为来自人的问题经常困惑大家，所以为了避免自己陷于被动，很多人就拿绩效管理技术下手，看看能不能协调人的问题，于是绩效管理技术就成了大家常常拿来探讨平衡人的问题的工具，希望绩效管理技术的改进能够解决来自人的问题。
当然这就把自己陷入了一个万劫不复的恶性循环当中。每当有人提出对绩效管理的疑问，绩效主管就希望绩效管理技术可以改进得适应这个人的要求。相信大家都知道，来自人的问题无穷无尽，你怎么可以用有限的技术解决所有人的问题！于是提问题的人越多，绩效主管感觉到的困惑越多、越大。
做绩效管理的首要问题不是解决绩效管理技术，首要解决的是人的思想问题，技术要为人服务、技术要为思想服务。首要认清的思想你们做绩效管理是要解决激励问题、评价问题还是惩罚问题，你们的员工需要控制还是需要鼓励；其次要确定绩效管理主要解决哪部分人群的问题，不要期待绩效管理解决所有人的公平问题；三者明白绩效管理和日常管理实为一体、不要强行割裂；四是要让管理者明白绩效帮助他们提高对员工的管理水平，是他们的强力管理工具；五是要让员工明白绩效管理是他们发展自我、提高能力的工具，并非约束他们的工具；六要做好宣贯工作，不要让管理干部和员工认为绩效管理是为约束他们而进行。
人的问题解决好，技术问题很简单。绩效主管要坚决地贯彻领导意图，也要把领导培养成自己的贴心人。有了强有力的后盾，有了清晰的绩效管理思想，绩效技术很快就生效。
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一场金融海啸颠覆了中国眼镜市场的消费和营销模式。民企治理专家曾水良认为，未来几年的眼镜消费市场将会存在很多变数。
这些变数给平价眼镜超市提供了改写行规的突破口。美多、眼镜直通车等业内平价眼镜超市，开始聚焦“价格”发力营销。记者获悉，自5月初开始至5月底，广州美多眼镜超市所有分店推出上百款眼镜架“仅售一元”的活动，“我们希望以‘一元’价格，为行业树立平价标杆。”美多眼镜超市总经理元云锐坦言。
“一元营销”背后蕴藏着怎样的行业秘密？这是商家的炒作手笔还是大势所趋？
眼镜消费酝酿变局
意大利的最大眼镜生产商陆逊梯卡集团(Luxottica)、霞飞诺眼镜集团(Safilo)等各路资本都已涌进中国眼镜零售市场“掘金”。不过，商务部刊文显示，Luxottica和Safilo集团一季度运营均不如预期，利润分别比去年同期下降了16.6%和35.3%。
究其原因，民企治理专家曾水良认为，危机背景下，人们对眼镜的需求理念转变成了“价格优惠、品质优良”，会更在乎眼镜的耐用性和价位；就算经济状态好转，由于消费惯性，人们也不会马上改变这种在危机状态下养成的消费习惯。
另据统计，中国眼镜零售业具有一定规模的眼镜店有3万多家，眼镜制造商约有4000家。虽然中国眼镜市场蕴涵着巨大成长空间，但平均到每个眼镜店也就是几十万销售额。
由此，民企治理专家曾水良预言，未来几年眼镜的消费市场将会存在很多变数。
美多以“一元营销”搅局
竞争的烽火首先从广州燃烧起来。
如果说2005年眼镜直通车以“平价超市”模式杀入广州，给了广州传统眼镜业界一个重磅炸弹，那么，5月1日-5月15日，广州美多眼镜超市所有分店推出上百款眼镜架“仅售一元”的活动，则可算撼动了广州眼镜市场的根基。
“拉下价格是砍去了眼镜利润的虚高成分，美多推出‘一元镜架’主要出于几方面的考虑：一是‘一周年店庆’的酬宾活动；另外，通过‘一元产品’支撑‘平价超市’的经营理念；此外，要告诉老百姓，平价眼镜的质量也是有保障的。”美多眼镜超市总经理元云锐告诉记者。
“这一手法对于行业新进者争夺市场份额很有效。”实力传播集团大中华区首席执行官、著名营销专家郑香霖说，“一元产品”主要聚集到的客户群是“首次消费者”，促销的目的不在于赚取销售利润，而是让更多人体验消费商家提供的产品，提升商家的知名度。随着中国消费模式的转变，“未来将有越来越多的行业经营者可能会采用‘一元策略’。”
眼镜业或迎来“平价营销”风潮
中山大学管理学院经济学博士陈玉罡认为，平价店的出现，不论是哪个行业，在市场经济体制下势必会使市场的价格发生大幅度振动。
在这方面，日本是先行者。曾经，日本配眼镜的价格维持世界最高水平，一些日本女孩到港台旅游时，通常要配一副较日本便宜的眼镜。日本ZO LF眼镜公司看到这种现象后，决定开拓廉价眼镜市场，把眼镜价格从当时市面价的3万日元一口气降到3000-9000日元，在廉价的“诱饵”下，日本人戴眼镜开始上瘾了，有的年轻女子甚至可以在一年中配12副眼镜，用来搭配不同的服装或出席不同的场合。美多眼镜超市总经理元云锐认为，美多除了制造价格优势，也是想制造这种消费潮流。
同样的，“眼镜行业的容量增长有限，而这个行业的角逐者又在无限增加，那么竞争肯定会愈加复杂和尖锐，最终的出路或许就在于缩短供应链，降价，大家一起把蛋糕做大。”广东省眼镜行业协会副会长李照教说，“美多眼镜超市的‘一元营销’还只是个开局。”
这些变数给平价眼镜超市提供了改写行规的突破口。美多、眼镜直通车等业内平价眼镜超市，开始聚焦“价格”发力营销。记者获悉，自5月初开始至5月底，广州美多眼镜超市所有分店推出上百款眼镜架“仅售一元”的活动，“我们希望以‘一元’价格，为行业树立平价标杆。”美多眼镜超市总经理元云锐坦言。
“一元营销”背后蕴藏着怎样的行业秘密？这是商家的炒作手笔还是大势所趋？
眼镜消费酝酿变局
意大利的最大眼镜生产商陆逊梯卡集团(Luxottica)、霞飞诺眼镜集团(Safilo)等各路资本都已涌进中国眼镜零售市场“掘金”。不过，商务部刊文显示，Luxottica和Safilo集团一季度运营均不如预期，利润分别比去年同期下降了16.6%和35.3%。
究其原因，民企治理专家曾水良认为，危机背景下，人们对眼镜的需求理念转变成了“价格优惠、品质优良”，会更在乎眼镜的耐用性和价位；就算经济状态好转，由于消费惯性，人们也不会马上改变这种在危机状态下养成的消费习惯。
另据统计，中国眼镜零售业具有一定规模的眼镜店有3万多家，眼镜制造商约有4000家。虽然中国眼镜市场蕴涵着巨大成长空间，但平均到每个眼镜店也就是几十万销售额。
由此，民企治理专家曾水良预言，未来几年眼镜的消费市场将会存在很多变数。
美多以“一元营销”搅局
竞争的烽火首先从广州燃烧起来。
如果说2005年眼镜直通车以“平价超市”模式杀入广州，给了广州传统眼镜业界一个重磅炸弹，那么，5月1日-5月15日，广州美多眼镜超市所有分店推出上百款眼镜架“仅售一元”的活动，则可算撼动了广州眼镜市场的根基。
“拉下价格是砍去了眼镜利润的虚高成分，美多推出‘一元镜架’主要出于几方面的考虑：一是‘一周年店庆’的酬宾活动；另外，通过‘一元产品’支撑‘平价超市’的经营理念；此外，要告诉老百姓，平价眼镜的质量也是有保障的。”美多眼镜超市总经理元云锐告诉记者。
“这一手法对于行业新进者争夺市场份额很有效。”实力传播集团大中华区首席执行官、著名营销专家郑香霖说，“一元产品”主要聚集到的客户群是“首次消费者”，促销的目的不在于赚取销售利润，而是让更多人体验消费商家提供的产品，提升商家的知名度。随着中国消费模式的转变，“未来将有越来越多的行业经营者可能会采用‘一元策略’。”
眼镜业或迎来“平价营销”风潮
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在这方面，日本是先行者。曾经，日本配眼镜的价格维持世界最高水平，一些日本女孩到港台旅游时，通常要配一副较日本便宜的眼镜。日本ZO LF眼镜公司看到这种现象后，决定开拓廉价眼镜市场，把眼镜价格从当时市面价的3万日元一口气降到3000-9000日元，在廉价的“诱饵”下，日本人戴眼镜开始上瘾了，有的年轻女子甚至可以在一年中配12副眼镜，用来搭配不同的服装或出席不同的场合。美多眼镜超市总经理元云锐认为，美多除了制造价格优势，也是想制造这种消费潮流。
同样的，“眼镜行业的容量增长有限，而这个行业的角逐者又在无限增加，那么竞争肯定会愈加复杂和尖锐，最终的出路或许就在于缩短供应链，降价，大家一起把蛋糕做大。”广东省眼镜行业协会副会长李照教说，“美多眼镜超市的‘一元营销’还只是个开局。”
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