破解业绩管理系统的六种缺陷
Publish Time: 2010-06-01 Views: 1009 Source: NET|DXZM Author:
Description: 业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心，也可能是利润中心；它要么招致一笔不必要的人头费，要么会给你带来增值。......
业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心，也可能是利润中心；它要么招致一笔不必要的人头费，要么会给你带来增值。然而，极少公司能确切知道他们的系统属于哪类，因为他们没有考虑过这一系统的经济效益。
有些经理在被问及此事时，会说：“嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。”但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。
混淆战略与杂务
业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。
业绩与评估脱节
评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好，每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。
平衡发展与控制
业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先，整个业绩提高流程，包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。
其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。
主管能力的好坏
发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。
解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。
去除僵化繁琐
多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上："只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。"
并非人力资源系统
要使组织有效，每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是，在推出业绩管理系统时，把它看成是一种增值管理系统，而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。
有些经理在被问及此事时，会说：“嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。”但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。
混淆战略与杂务
业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。
业绩与评估脱节
评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好，每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。
平衡发展与控制
业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先，整个业绩提高流程，包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。
其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。
主管能力的好坏
发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。
解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。
去除僵化繁琐
多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上："只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。"
并非人力资源系统
要使组织有效，每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是，在推出业绩管理系统时，把它看成是一种增值管理系统，而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。
（声明：凡转载文章均是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时处理，谢谢！）
Prev: 一年家具质量“三包”标准
免费上门“三包”服务
1、所售商品“三包”期限内由该品牌提供免费上门“三包”服务。
2、免收费用包括材料费、工时费和运输费，双方约定除外。
“三包”期限：
1、家具“三包”期限为一年，玻璃镜子发生霉点和雾光的为六个月，发生活性虫蛀的为二年。
2、“三包”时间自开具发票之日起计算。
“三包”范围：
1、包修范围：根据中华人民共和国家具行业标准QB/T1951-1952-94，凡属B类缺陷的均属包修范围。
2、包换范围：根据中华人民共和国家具行业标准QB/T1951-1952-94，凡属A类缺陷包换，同一缺陷经两次修理无法达到质量标准的包换。包换商品包修期延长半年。
3、包退范围：在包修期限内，同一缺陷经两次修理、调换后仍无法达到质量标准的或十五天之内不能调换的，被认定不合格的，买家要求退货的商品包退。
属下列情况之一者，不实行“三包”
1、消费者因使用、维护、保管不当造成损坏的；
2、自行拆动造成损坏的；
3、无“三包”凭证及有效发票的；
4、“三包”赁证型号与修理产品型号不符合或者涂改的；
5、超过“三包”期限的；
6、因不可抗拒力造成损坏的。
1、所售商品“三包”期限内由该品牌提供免费上门“三包”服务。
2、免收费用包括材料费、工时费和运输费，双方约定除外。
“三包”期限：
1、家具“三包”期限为一年，玻璃镜子发生霉点和雾光的为六个月，发生活性虫蛀的为二年。
2、“三包”时间自开具发票之日起计算。
“三包”范围：
1、包修范围：根据中华人民共和国家具行业标准QB/T1951-1952-94，凡属B类缺陷的均属包修范围。
2、包换范围：根据中华人民共和国家具行业标准QB/T1951-1952-94，凡属A类缺陷包换，同一缺陷经两次修理无法达到质量标准的包换。包换商品包修期延长半年。
3、包退范围：在包修期限内，同一缺陷经两次修理、调换后仍无法达到质量标准的或十五天之内不能调换的，被认定不合格的，买家要求退货的商品包退。
属下列情况之一者，不实行“三包”
1、消费者因使用、维护、保管不当造成损坏的；
2、自行拆动造成损坏的；
3、无“三包”凭证及有效发票的；
4、“三包”赁证型号与修理产品型号不符合或者涂改的；
5、超过“三包”期限的；
6、因不可抗拒力造成损坏的。
View
Next: 绩效管理之困惑不在技术在于人
绩效管理在许多企业里面面临许多执行困难，大家也常常探讨难点问题，于是绩效指标的制定、考核方法的选择、考核纬度的确定都成为最常见的话题。那我们一起来看看绩效管理的技术如何。
绩效管理指标一般不要超过10个，多了操作就很复杂，很多绩效管理执行不错的企业里面的指标通常7、8个足以；针对业务部门的指标要以经济指标为主，同时最好有1、2个人文指标；针对行政支持部门的指标可以不使用数据指标，只使用人文定性指标。
考核方式一般不建议360度考核，不仅操作复杂，客观性其实也很难保证。一般情况下，用上级给下级打分的方法已经足够，如果希望增加光鲜度，可以再增加一个纬度，就是被考核人必须要与之配合的那个人可以选为打分人。
考核周期根据企业情况可以选择月度、季度、半年、年度等不同方式，经济指标数据管理为主的考核可以周期短一些，人文指标为主的定性考核周期适当长一些。
这些就是绩效管理最主要的技术问题，你可以看看是否很复杂，是否很难处理。
其实当我们说绩效管理很难的时候，虽然说的是技术难题，但反映的深层问题不是技术问题，而是人的问题。来自人的第一个常见问题是抵触，不愿意使用绩效管理；第二个常见问题是大家希望绩效管理要公平，各部门要采取一致的考核方法；第三个常见问题是对绩效管理要解决问题的目的认识不统一，各自利益关注点不同；第四个是领导嘴上支持但行动上不支持，绩效管理常常半途而废。相信还有其他问题会被谈到，但上面这四个是最困惑大家的。
因为来自人的问题经常困惑大家，所以为了避免自己陷于被动，很多人就拿绩效管理技术下手，看看能不能协调人的问题，于是绩效管理技术就成了大家常常拿来探讨平衡人的问题的工具，希望绩效管理技术的改进能够解决来自人的问题。
当然这就把自己陷入了一个万劫不复的恶性循环当中。每当有人提出对绩效管理的疑问，绩效主管就希望绩效管理技术可以改进得适应这个人的要求。相信大家都知道，来自人的问题无穷无尽，你怎么可以用有限的技术解决所有人的问题！于是提问题的人越多，绩效主管感觉到的困惑越多、越大。
做绩效管理的首要问题不是解决绩效管理技术，首要解决的是人的思想问题，技术要为人服务、技术要为思想服务。首要认清的思想你们做绩效管理是要解决激励问题、评价问题还是惩罚问题，你们的员工需要控制还是需要鼓励；其次要确定绩效管理主要解决哪部分人群的问题，不要期待绩效管理解决所有人的公平问题；三者明白绩效管理和日常管理实为一体、不要强行割裂；四是要让管理者明白绩效帮助他们提高对员工的管理水平，是他们的强力管理工具；五是要让员工明白绩效管理是他们发展自我、提高能力的工具，并非约束他们的工具；六要做好宣贯工作，不要让管理干部和员工认为绩效管理是为约束他们而进行。
人的问题解决好，技术问题很简单。绩效主管要坚决地贯彻领导意图，也要把领导培养成自己的贴心人。有了强有力的后盾，有了清晰的绩效管理思想，绩效技术很快就生效。
绩效管理指标一般不要超过10个，多了操作就很复杂，很多绩效管理执行不错的企业里面的指标通常7、8个足以；针对业务部门的指标要以经济指标为主，同时最好有1、2个人文指标；针对行政支持部门的指标可以不使用数据指标，只使用人文定性指标。
考核方式一般不建议360度考核，不仅操作复杂，客观性其实也很难保证。一般情况下，用上级给下级打分的方法已经足够，如果希望增加光鲜度，可以再增加一个纬度，就是被考核人必须要与之配合的那个人可以选为打分人。
考核周期根据企业情况可以选择月度、季度、半年、年度等不同方式，经济指标数据管理为主的考核可以周期短一些，人文指标为主的定性考核周期适当长一些。
这些就是绩效管理最主要的技术问题，你可以看看是否很复杂，是否很难处理。
其实当我们说绩效管理很难的时候，虽然说的是技术难题，但反映的深层问题不是技术问题，而是人的问题。来自人的第一个常见问题是抵触，不愿意使用绩效管理；第二个常见问题是大家希望绩效管理要公平，各部门要采取一致的考核方法；第三个常见问题是对绩效管理要解决问题的目的认识不统一，各自利益关注点不同；第四个是领导嘴上支持但行动上不支持，绩效管理常常半途而废。相信还有其他问题会被谈到，但上面这四个是最困惑大家的。
因为来自人的问题经常困惑大家，所以为了避免自己陷于被动，很多人就拿绩效管理技术下手，看看能不能协调人的问题，于是绩效管理技术就成了大家常常拿来探讨平衡人的问题的工具，希望绩效管理技术的改进能够解决来自人的问题。
当然这就把自己陷入了一个万劫不复的恶性循环当中。每当有人提出对绩效管理的疑问，绩效主管就希望绩效管理技术可以改进得适应这个人的要求。相信大家都知道，来自人的问题无穷无尽，你怎么可以用有限的技术解决所有人的问题！于是提问题的人越多，绩效主管感觉到的困惑越多、越大。
做绩效管理的首要问题不是解决绩效管理技术，首要解决的是人的思想问题，技术要为人服务、技术要为思想服务。首要认清的思想你们做绩效管理是要解决激励问题、评价问题还是惩罚问题，你们的员工需要控制还是需要鼓励；其次要确定绩效管理主要解决哪部分人群的问题，不要期待绩效管理解决所有人的公平问题；三者明白绩效管理和日常管理实为一体、不要强行割裂；四是要让管理者明白绩效帮助他们提高对员工的管理水平，是他们的强力管理工具；五是要让员工明白绩效管理是他们发展自我、提高能力的工具，并非约束他们的工具；六要做好宣贯工作，不要让管理干部和员工认为绩效管理是为约束他们而进行。
人的问题解决好，技术问题很简单。绩效主管要坚决地贯彻领导意图，也要把领导培养成自己的贴心人。有了强有力的后盾，有了清晰的绩效管理思想，绩效技术很快就生效。
View