意义是新的财富
Publish Time: 2011-05-26 Views: 859 Source: 世界经理人网站 Author:
Description: 整个去年，我做的很多研究是关于公司应该如何演变，以适应21世纪的要求。这个研究最重要的根据是，新技术（其中大部分在过去十年才出现），大大增强了我们与很多人同时互动的能力。人类生产能力的发展方向是延伸性协作......
整个去年，我做的很多研究是关于公司应该如何演变，以适应21世纪的要求。这个研究最重要的根据是，新技术（其中大部分在过去十年才出现），大大增强了我们与很多人同时互动的能力。人类生产能力的发展方向是延伸性协作（extended collaboration）的能力，也就是超越小组范围相互协作的能力。
但是一些固有的观念却与延伸性协作相冲突。很多公司如今仍然在依照这些固有的观念运行——虽然这些观念已经失效了，但是因为它们根深蒂固，所以我们没有去怀疑它们的有效性。
其中很多公司还在沿用的一个观念就是：如果你盯着员工工作，他们的生产效率就高。你付给他们的报酬越高，他们工作越努力。
在延伸性协作的社会里工作，个体需要通过与过去不同的、更灵活、更复杂的系列活动来为组织贡献力量。员工需要处理通过数不清的链接不断涌入的大量信息，需要就与谁分享哪些信息，做出明智、稳妥的决定。这些决定要更少地依赖于上层的指导，以简化互动模式。他们必须自己深度挖掘信息，想出有创意的点子，并把其中最好的想法付诸实施。
很大程度上，这些活动的实施并不是管理者可以指示和监控的。基于流程的工作，目标是一贯地、稳定地进行步调一致的工作，而延伸性协作不是同步发生的，它的目标往往是发现和培育新事物。它不要求所有的人在同一时间、同一地点工作，它可以虚拟进行。基于流程的工作可以通过进程中的检查，以及依据流程规范评估表现，从而保证质量，而协作性工作的质量只能根据最终的结果进行评估。
可能最重要的还在于，延伸性协作要求高水准的酌情行事的能力。员工必须自己决定去做某件事，而且必须想把这件事做好。领导者可以创造一个环境，让上述这种情况有可能发生，但是协作不可能通过强制来实现。它要求员工高度参与。
当员工参与其中的时候，他们对自己在做的事情感到兴奋、很有热情，很愿意为目前的挑战花费心思。他们邀请其他人也参与进来，这种情绪能够相互感染。全心投入的员工对公司和工作有高度的认同感。这些才是驱使他们在工作上与他人协作的条件。
我的调查清楚地表明，高度投入、酌情行事、协同努力的情况，只有在我们的工作体验反映了一套明确的、我们共同认可的价值体系时，才会发生。如今，对很多人来说，意义（meaning）才是新的财富。这是人们在工作中寻求的东西。明确的公司价值理念，转换成日复一日的工作，是全心投入的、意在成功协作的工作者最强大的驱动力。
我们以前认为，经理能够“监管”员工的工作质量，提高报酬能够激发员工的积极性。这个观念已经落伍了，领导者的角色从采取和执行最好的方案，变成了精心营造独特的工作体验，来强化公司的价值理念。符合所有人的口味，已经变得不那么重要了，更重要的是吸引和留住那些看中你所能提供条件的人。公司不要哪方面条件都提供一点，而要把与员工独特的价值理念相一致的那些方面，做得特别出色。
通过增强价值感和融入感，不管员工在哪里工作、在什么时间工作，公司都能够与员工联系起来，能够激励员工。你的公司还在依赖于现场监控和物质激励吗？你看到未来的什么变化了吗？
但是一些固有的观念却与延伸性协作相冲突。很多公司如今仍然在依照这些固有的观念运行——虽然这些观念已经失效了，但是因为它们根深蒂固，所以我们没有去怀疑它们的有效性。
其中很多公司还在沿用的一个观念就是：如果你盯着员工工作，他们的生产效率就高。你付给他们的报酬越高，他们工作越努力。
在延伸性协作的社会里工作，个体需要通过与过去不同的、更灵活、更复杂的系列活动来为组织贡献力量。员工需要处理通过数不清的链接不断涌入的大量信息，需要就与谁分享哪些信息，做出明智、稳妥的决定。这些决定要更少地依赖于上层的指导，以简化互动模式。他们必须自己深度挖掘信息，想出有创意的点子，并把其中最好的想法付诸实施。
很大程度上，这些活动的实施并不是管理者可以指示和监控的。基于流程的工作，目标是一贯地、稳定地进行步调一致的工作，而延伸性协作不是同步发生的，它的目标往往是发现和培育新事物。它不要求所有的人在同一时间、同一地点工作，它可以虚拟进行。基于流程的工作可以通过进程中的检查，以及依据流程规范评估表现，从而保证质量，而协作性工作的质量只能根据最终的结果进行评估。
可能最重要的还在于，延伸性协作要求高水准的酌情行事的能力。员工必须自己决定去做某件事，而且必须想把这件事做好。领导者可以创造一个环境，让上述这种情况有可能发生，但是协作不可能通过强制来实现。它要求员工高度参与。
当员工参与其中的时候，他们对自己在做的事情感到兴奋、很有热情，很愿意为目前的挑战花费心思。他们邀请其他人也参与进来，这种情绪能够相互感染。全心投入的员工对公司和工作有高度的认同感。这些才是驱使他们在工作上与他人协作的条件。
我的调查清楚地表明，高度投入、酌情行事、协同努力的情况，只有在我们的工作体验反映了一套明确的、我们共同认可的价值体系时，才会发生。如今，对很多人来说，意义（meaning）才是新的财富。这是人们在工作中寻求的东西。明确的公司价值理念，转换成日复一日的工作，是全心投入的、意在成功协作的工作者最强大的驱动力。
我们以前认为，经理能够“监管”员工的工作质量，提高报酬能够激发员工的积极性。这个观念已经落伍了，领导者的角色从采取和执行最好的方案，变成了精心营造独特的工作体验，来强化公司的价值理念。符合所有人的口味，已经变得不那么重要了，更重要的是吸引和留住那些看中你所能提供条件的人。公司不要哪方面条件都提供一点，而要把与员工独特的价值理念相一致的那些方面，做得特别出色。
通过增强价值感和融入感，不管员工在哪里工作、在什么时间工作，公司都能够与员工联系起来，能够激励员工。你的公司还在依赖于现场监控和物质激励吗？你看到未来的什么变化了吗？
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管理方式的改变：核心不是控，而是协同和共享
平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。
实施多元化的复兴集团，其总部价值定位于出色的资本配置和风险管理能力。它通过实施有效的治理体系，监督和引导旗下企业以及管理层获得长期业绩。
复星旗下所涉及的行业从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资，可谓包罗万象。在复星看来，一个行业能否创造价值，其行业成长性的高低至关重要，除了考虑行业是否具有高成长性，行业的集中度，即行业内部竞争是否激烈也在很大程度上决定了复星是否会对其进行投资，2002年投资豫园商城、2003年投资国药控股，就是因为在当时，这两个行业的集中度还比较分散，复星可以在进入之后创造出更大的价值。
2003年复星投资国药，按照上市公司的要求对其董事、股东会、监事会的管理进行了完善。复兴为国药董事会引入了三位专家，一位是财务专家，一位是法律专家，还有一位是管理专家。这在很大程度上帮助他们完善了法人治理结构，奠定了管理能力的提升。”之后，复星通过派出的股东代表，董事代表参与国药的战略决策。复星会要求国药提供三到五年的战略规划。并要求国药要拿全球的最优秀的企业作为对标的目标，来制定战略和改善管理。在进行定期的“对标挖潜”之后，运营成本下降，企业取得了显著地增长。
在共享客户，创造协同价值方面，大型金融集团中国平安野走在了前列。2010年，平安跨专业系列的协同效应非常明显，其中信托计划中有138亿元以上来自内部的交叉销售，在银行业务方面，有21.1%的存款和20.1%的贷款都来自集团交叉销售。
2011年中国平安将通过三种途径推动交叉销售、提高渗透率系列指标：一是探索提高客户同时购买率的营销模式，二是将旗下更多产品放到电子化的系统上，三是尝试将一些产品进行组合式销售。
要让各业务公司共享流程优化，可以选择从多个管理环节切入。孙永玲指出，如果公司期望在信息技术的使用上创造规模经济，可以建立一个集中的IT团队实现规模效应。创新性公司可以建立一个单独的研发部门，为其各业务单元提供新产品和流程技术。而集团公司也可以通过共享采购，建立供应链流程来降低成本。沃尔玛的供应链中心，为全球业务单元提供采购，是效率和成本控制的典范。
通过学习和成长，集团总部可以为子公司提供三种协同：一是领导力和组织开发；二是知识共享；三是人力资本开发。飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程，这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。
放权而不失控
《世界经理人》的最新调查发现，集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。
美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。
“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，分解到职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营团队都要负责，IT系统把这个过程透明化。”孙永玲认为，流程化、责权利明晰是风险管控的关键。
长期致力于企业战略研究的孙永玲，一直呼吁中国企业要通过建立战略管理系统来提升集团管控效率。在她看来，中国企业在战略管理和执行方面与西方企业有一定的差距。但是中国企业正面临着历史性的发展机遇，只要高层积极推动变革，将战略化作可操作的行动方案，带领组织围绕战略目标协同前进，赶超行业内世界先进企业就不是一句空话。
平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。
实施多元化的复兴集团，其总部价值定位于出色的资本配置和风险管理能力。它通过实施有效的治理体系，监督和引导旗下企业以及管理层获得长期业绩。
复星旗下所涉及的行业从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资，可谓包罗万象。在复星看来，一个行业能否创造价值，其行业成长性的高低至关重要，除了考虑行业是否具有高成长性，行业的集中度，即行业内部竞争是否激烈也在很大程度上决定了复星是否会对其进行投资，2002年投资豫园商城、2003年投资国药控股，就是因为在当时，这两个行业的集中度还比较分散，复星可以在进入之后创造出更大的价值。
2003年复星投资国药，按照上市公司的要求对其董事、股东会、监事会的管理进行了完善。复兴为国药董事会引入了三位专家，一位是财务专家，一位是法律专家，还有一位是管理专家。这在很大程度上帮助他们完善了法人治理结构，奠定了管理能力的提升。”之后，复星通过派出的股东代表，董事代表参与国药的战略决策。复星会要求国药提供三到五年的战略规划。并要求国药要拿全球的最优秀的企业作为对标的目标，来制定战略和改善管理。在进行定期的“对标挖潜”之后，运营成本下降，企业取得了显著地增长。
在共享客户，创造协同价值方面，大型金融集团中国平安野走在了前列。2010年，平安跨专业系列的协同效应非常明显，其中信托计划中有138亿元以上来自内部的交叉销售，在银行业务方面，有21.1%的存款和20.1%的贷款都来自集团交叉销售。
2011年中国平安将通过三种途径推动交叉销售、提高渗透率系列指标：一是探索提高客户同时购买率的营销模式，二是将旗下更多产品放到电子化的系统上，三是尝试将一些产品进行组合式销售。
要让各业务公司共享流程优化，可以选择从多个管理环节切入。孙永玲指出，如果公司期望在信息技术的使用上创造规模经济，可以建立一个集中的IT团队实现规模效应。创新性公司可以建立一个单独的研发部门，为其各业务单元提供新产品和流程技术。而集团公司也可以通过共享采购，建立供应链流程来降低成本。沃尔玛的供应链中心，为全球业务单元提供采购，是效率和成本控制的典范。
通过学习和成长，集团总部可以为子公司提供三种协同：一是领导力和组织开发；二是知识共享；三是人力资本开发。飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程，这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。
放权而不失控
《世界经理人》的最新调查发现，集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。
美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。
“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，分解到职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营团队都要负责，IT系统把这个过程透明化。”孙永玲认为，流程化、责权利明晰是风险管控的关键。
长期致力于企业战略研究的孙永玲，一直呼吁中国企业要通过建立战略管理系统来提升集团管控效率。在她看来，中国企业在战略管理和执行方面与西方企业有一定的差距。但是中国企业正面临着历史性的发展机遇，只要高层积极推动变革，将战略化作可操作的行动方案，带领组织围绕战略目标协同前进，赶超行业内世界先进企业就不是一句空话。
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Next: 厨房装修 方形厨房优化大改造
结构方正的厨房，围合型的橱柜可将空间最大化利用起来，中央增加一个活动的岛台可将中间区域巧妙灵活地使用起来。
这是个开放式布局的厨房和餐厅，L型橱柜作为两区之间的隔断，同时也围合出一个方形的厨房空间，贴墙的橱柜是设计首选，方便使用。统一的白色调让规整的空间更从容。
房平面图
1 L型台面将厨房与餐厅再装饰上分开，但功能上依然融合
2 一处小型的高窗，安置洗菜盆最合适不过，光线明亮会让厨房的劳作不那么沉闷。
3 如果空间已足够各功能的布局，那么落地窗前尽量不安放家具，纯装饰会更好。
4 储藏室的门设计为磨砂玻璃，既掩饰室内的零乱，同时还可以把光线充分引入室内。
5 如果长度足够，在灶台两边都流出工作台，炒菜时会更方便好用。
6 如果厨房面积不到10平方米，那么中心岛台尽量设计为可灵活移动的。
厨房有一面墙是宽大的落地窗，任何家具的摆放都会遮挡，索性就让它浪费吧，改造厨房时剩余方木打制的两个小木台，放上两盆葱郁的绿植，窗前明媚依然。洗菜盆上方的高窗既能采光，也是营造情调的场所。
厨房与餐厅之间的隔断也是橱柜下柜，为了不阻碍实现，同时又能利用这个隔断，主人将台面下部设计为搁板，放上时常翻阅的杂志，这个台面就将料理和早餐台的功能合二为一了。
厨房中间如果空着着实可惜，不如安置一个小型岛台，增加实用性，带滑轮的设计方便移动，可移至任何一边台面补充备餐时的需要。[NextPage]
现代感十足的厨房，适当加入古典元素会使厨房显得更加个性化。如这盏古典吊灯放在这现代感十足的餐厅，搭配很和谐。
储藏室是厨房的延伸，安装玻璃门便于采光，开敞的搁架找东西更方便。
砧板是橱柜木工活剩下的材料，被利用来做成切菜板。
洗菜槽上方的高窗不仅采光，主人还充分利用光线布置小盆景营造情调。
灶台上方是一整块玻璃板，方便搞卫生还能映衬户外的景象。
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