华为新员工入职180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 （8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务 （31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
销售任务就像一座大山，压在每一位销售人员的头上。无论你是一名销售新手，还是一名销售高手，都可能为无法获得更多的订单而发愁。
其实，获得订单只需要简单的五步——接近客户、发掘客户需求、进行销售陈述、处理客户异议、达成销售协议。
在电话中成功约见客户并给客户留下好印象就等于成功了一半；发掘客户的正确需求才能对症下药，提高订单的成功率；销售陈述是销售过程的核心部分，也是销售人员不可或缺的基本功；处理好客户的异议会使你离订单更近一步；掌握达成协议的技巧才能确保订单的最终完成。这五个步骤环环相扣，缺一不可。
第一步：如何接近客户
1．赢得面谈的机会
1）打电话前需做的准备工作
2）收集客户资料
3）了解客户潜在需求
4）找出关键人物
5）向行业界了解客户相关资料
2.打电话接近客户时的常见错误
1）抨击竞争对手
2）电话里谈论细节
3）不清楚谁是主要负责人
4）在电话里和客户讨价还价
3. 建立良好第一印象
1）专业良好的外表
—有否不适当行为
2）正确的身体语言
—握手姿势
—目光接触
—适度微笑
—合适坐姿
—交换名片
—注意体味
4. 轻松而愉快地谈话
1）安全距离
2）选择合适的开场白
—客户爱好
—所在行业探讨
—适当赞美
3）声音适当，话不多不少
4）善于转移话题
—提出拜访目的
—陈述价值
—征求客户同意
第二步：如何发掘客户需求
1. 认识需求
1）了解需求赢得客户认同而实现销售
2）找出购买动机
3）需求的层次
4）解决问题是需求的最高层次
2. 利用发问了解需求
1）开放式
2）封闭式
3）油灯法则
—确定现状 -封闭式
—了解期望-开放式
—重点探讨-开放式
—确认理解-封闭式
4）发问三原则
—客户需求了解要清晰
—客户需求了解要完整
—与客户达成共识
5）探寻客户隐忧
3. 发问和聆听
1）用反问来控制局面
2）动态聆听
—活跃思维
—有目的地听，把握谈话
—收集有效信息
—看准机会，重点出招
第三步：如何有效进行销售陈述
1.销售陈述注意事项
1）充满信心
2）加强对产品了解的介绍
3）对市场和应用了解
4）不抨击竞争者
2.介绍利益
1）讲明特点和利益
2）将利益与客户需求结合
3）借助工具，寻找外援
3.知己知彼
1）了解客户购买原则
2）了解客户未说疑问
3）协调利益相关方
4）了解竞争者强弱点
4.表达技巧
1）使用积极语言打动客户
2）提高声音的表现力
3）赋予感情
第四步：如何处理客户异议
1.采取积极态度
2.认同客户感受
3.使反对具体化
1）利用发问技巧
2）询问细节
4.给予补偿
1）用产品其他利益补偿
—让步价值和回报
—尽量争取公司利益
2）巧将异议变卖点
5.难处异议
1）及时告别，以礼相待
2）调查研究，再创机会
6.处理技巧
1）认同客户感受
2）比大小，看优点
第五步：如何快速达成销售协议
1.主动提出交易
1）克服心理障碍
2.达成协议的时机
1）掌握时机
2）留意购买信号
—语言和非语言
3.达成协议的方法
1）直接法
—关键得到客户明确的信号
2)选择法
—提出你要的建议
—不要提出两个以上的选择
3)利用总结利益法
4.促成成交技巧
1)成交的让步
2)成交时不贪婪
3)不要再妥协后再起争议
4)管理过渡
5.跟踪销售落实
面对他们，我们还是得“兵来将挡，水来土掩”，知己知彼，见招拆招。
案例：新员工遭遇双面上司
小芳刚从学校离职就来到一间日资工厂工作，入职三个月以来一直未能很好地适应新的工作环境。最令她发愁的就是不知如何与“奇怪”的上司打交道，这个上司怪就怪在工作时非常严肃，对部门人员的要求非常严格，但私底下却和员工有说有笑，还挺幽默，让她实在不清楚自己应该如何应对。
不过慢慢地，她就明白了，这位被其他同事称作“大侠”的主管就是这样的管理方式：平时对下属要求严格，强调下属的执行力，他认为工作中必须让员工有一定的工作压力和保持向上的动力，目的是培养能干的、能独当一面的下属。但他又不想成为下属眼中的“暴君”，他认为公事可以公办，而非工作时间，他更愿意与员工成为朋友，谈笑风生。这样既能消除员工与自己的隔阂，也能让自己变得不那么“可恨”。了解领导的特点后，小芳终于知道他要求的是什么，所以在工作上不再畏首畏尾，对自己的要求也慢慢提高，强将手下无弱兵嘛，她就是这样想的。
启示一：知己知彼 才能见招拆招
对爱挑剔的人，比如说遇到苛刻的同事或上司，此时不妨先考察一下，他对我们挑剔的背后动机是什么?是他本身对自己、对工作的要求就很高，还是要借此来考验我们或者打压别人?
遇到要求高的管理者，不妨欣然接受对方的批评和建议，视他为鞭策自己成长和进步的“贵人”，摆正心态很重要，特别是部门的新人都会遭遇部门主管对自己的考验，以此了解自己的各方面能力，能经得住考验的人才能受到上司的赏识。通常管理者给定的目标是要我们经过一定的努力才能达到的。但是如果我们实在被对方逼得喘不过气来，也不妨适度表达一下自己的感受，例如：“你的标准真高，我们都达不到。”意思是提醒对方，别总是追求完美。不过这样是要建立在事实的基础上，如果每一次都抗议和拒绝，势必会让你的管理者对你的能力产生质疑，因此，哪怕需要完成不可能完成的任务，你也要尽力去做，实在不行再向管理者汇报进展的情况，以便让他知道你并不是无所作为，而是已经尽力了。另外，你还可以适时地寻求“盟友”的支持，即由信得过的同事来帮你作证，以获得上司的理解。
启示二：建立工作上的支持系统
如果工作中有批评者，如上司，对你“暗藏杀机”，也别被他打倒了。
著名人际关系学家戴尔·卡耐基说：“批评往往是掩饰的赞美。”因为你已经引起别人的嫉妒，是非难免随之而来。但尽量不要把同事视为竞争者或敌人，要知道，那些大脑里没有共赢概念、只想自己掌控一切的人，是无法在职场中长期生存的。
我们对待这些批评者的态度是不正面与之交锋，而是睁一只眼闭一只眼，言之有理则听之，言而无物则任之，让批评者不攻自破。公道自在人心，总有一天大家都会明白事实的真相的。
最后，我们还要多提高自己的调适能力和增强自信心，积极建立工作上的支持系统，适时找乐观向上的同事为自己打气。另外，还要注意增强自己的信念，培养对事对人的观察能力，塑造不畏逆境的心态，这样的话，我们离成功就会越来越近了。