集团化管控的演变
Publish Time: 2011-05-26 Views: 1504 Source: 世界经理人网站 Author:
Description: 平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。......
管理方式的改变：核心不是控，而是协同和共享
平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。
实施多元化的复兴集团，其总部价值定位于出色的资本配置和风险管理能力。它通过实施有效的治理体系，监督和引导旗下企业以及管理层获得长期业绩。
复星旗下所涉及的行业从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资，可谓包罗万象。在复星看来，一个行业能否创造价值，其行业成长性的高低至关重要，除了考虑行业是否具有高成长性，行业的集中度，即行业内部竞争是否激烈也在很大程度上决定了复星是否会对其进行投资，2002年投资豫园商城、2003年投资国药控股，就是因为在当时，这两个行业的集中度还比较分散，复星可以在进入之后创造出更大的价值。
2003年复星投资国药，按照上市公司的要求对其董事、股东会、监事会的管理进行了完善。复兴为国药董事会引入了三位专家，一位是财务专家，一位是法律专家，还有一位是管理专家。这在很大程度上帮助他们完善了法人治理结构，奠定了管理能力的提升。”之后，复星通过派出的股东代表，董事代表参与国药的战略决策。复星会要求国药提供三到五年的战略规划。并要求国药要拿全球的最优秀的企业作为对标的目标，来制定战略和改善管理。在进行定期的“对标挖潜”之后，运营成本下降，企业取得了显著地增长。
在共享客户，创造协同价值方面，大型金融集团中国平安野走在了前列。2010年，平安跨专业系列的协同效应非常明显，其中信托计划中有138亿元以上来自内部的交叉销售，在银行业务方面，有21.1%的存款和20.1%的贷款都来自集团交叉销售。
2011年中国平安将通过三种途径推动交叉销售、提高渗透率系列指标：一是探索提高客户同时购买率的营销模式，二是将旗下更多产品放到电子化的系统上，三是尝试将一些产品进行组合式销售。
要让各业务公司共享流程优化，可以选择从多个管理环节切入。孙永玲指出，如果公司期望在信息技术的使用上创造规模经济，可以建立一个集中的IT团队实现规模效应。创新性公司可以建立一个单独的研发部门，为其各业务单元提供新产品和流程技术。而集团公司也可以通过共享采购，建立供应链流程来降低成本。沃尔玛的供应链中心，为全球业务单元提供采购，是效率和成本控制的典范。
通过学习和成长，集团总部可以为子公司提供三种协同：一是领导力和组织开发；二是知识共享；三是人力资本开发。飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程，这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。
放权而不失控
《世界经理人》的最新调查发现，集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。
美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。
“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，分解到职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营团队都要负责，IT系统把这个过程透明化。”孙永玲认为，流程化、责权利明晰是风险管控的关键。
长期致力于企业战略研究的孙永玲，一直呼吁中国企业要通过建立战略管理系统来提升集团管控效率。在她看来，中国企业在战略管理和执行方面与西方企业有一定的差距。但是中国企业正面临着历史性的发展机遇，只要高层积极推动变革，将战略化作可操作的行动方案，带领组织围绕战略目标协同前进，赶超行业内世界先进企业就不是一句空话。
平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。
实施多元化的复兴集团，其总部价值定位于出色的资本配置和风险管理能力。它通过实施有效的治理体系，监督和引导旗下企业以及管理层获得长期业绩。
复星旗下所涉及的行业从医药、房地产，到钢铁、矿业、零售业、服务业、战略投资，可谓包罗万象。在复星看来，一个行业能否创造价值，其行业成长性的高低至关重要，除了考虑行业是否具有高成长性，行业的集中度，即行业内部竞争是否激烈也在很大程度上决定了复星是否会对其进行投资，2002年投资豫园商城、2003年投资国药控股，就是因为在当时，这两个行业的集中度还比较分散，复星可以在进入之后创造出更大的价值。
2003年复星投资国药，按照上市公司的要求对其董事、股东会、监事会的管理进行了完善。复兴为国药董事会引入了三位专家，一位是财务专家，一位是法律专家，还有一位是管理专家。这在很大程度上帮助他们完善了法人治理结构，奠定了管理能力的提升。”之后，复星通过派出的股东代表，董事代表参与国药的战略决策。复星会要求国药提供三到五年的战略规划。并要求国药要拿全球的最优秀的企业作为对标的目标，来制定战略和改善管理。在进行定期的“对标挖潜”之后，运营成本下降，企业取得了显著地增长。
在共享客户，创造协同价值方面，大型金融集团中国平安野走在了前列。2010年，平安跨专业系列的协同效应非常明显，其中信托计划中有138亿元以上来自内部的交叉销售，在银行业务方面，有21.1%的存款和20.1%的贷款都来自集团交叉销售。
2011年中国平安将通过三种途径推动交叉销售、提高渗透率系列指标：一是探索提高客户同时购买率的营销模式，二是将旗下更多产品放到电子化的系统上，三是尝试将一些产品进行组合式销售。
要让各业务公司共享流程优化，可以选择从多个管理环节切入。孙永玲指出，如果公司期望在信息技术的使用上创造规模经济，可以建立一个集中的IT团队实现规模效应。创新性公司可以建立一个单独的研发部门，为其各业务单元提供新产品和流程技术。而集团公司也可以通过共享采购，建立供应链流程来降低成本。沃尔玛的供应链中心，为全球业务单元提供采购，是效率和成本控制的典范。
通过学习和成长，集团总部可以为子公司提供三种协同：一是领导力和组织开发；二是知识共享；三是人力资本开发。飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程，这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。
放权而不失控
《世界经理人》的最新调查发现，集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。
美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。
他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”
何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。
“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，分解到职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营团队都要负责，IT系统把这个过程透明化。”孙永玲认为，流程化、责权利明晰是风险管控的关键。
长期致力于企业战略研究的孙永玲，一直呼吁中国企业要通过建立战略管理系统来提升集团管控效率。在她看来，中国企业在战略管理和执行方面与西方企业有一定的差距。但是中国企业正面临着历史性的发展机遇，只要高层积极推动变革，将战略化作可操作的行动方案，带领组织围绕战略目标协同前进，赶超行业内世界先进企业就不是一句空话。
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有很多种管理理论，也有很多很多的管理大师、管理学者和管理博客。因为理论——无论正确与否——都会有人坚持，可是，这也意味着会有很多不切实际的管理神话。
管理不是一门科学；它是一种艺术。它涉及到数以千计的企业里的数百万人，每个人都是独特的。这就是为什么管理从定义上就如此主观的原因。当然，一些创新性的管理理念在一定程度上成为了标尺，但这是相对比较少见的情况，而且并不确定。
这些管理神话不仅仅是最为常见的，它们还非常神秘，因此也非常容易拆穿。成功的经理们的一个共同点就是他们并不依赖Kool-Aid或者那些华而不实的理论。所以，如果你希望成为一名成功的经理，就不要相信下面这些管理神话：
十大不靠谱的管理神话
1. 坏经理是一件糟糕的事情。非常讽刺，这个社会对于糟糕的配偶、糟糕的婚姻、糟糕的员工、糟糕的专业人士都没意见——甚至对于坏人也没意见，可是却对于坏老板意见多多。听仔细了：和人有关的一切事情，都存在着钟形曲线。这是事实，而且永远不会，也不可能改变。面对它吧。
2. 关键不在于你知道什么而在于你认识谁。恩，这是业绩永远不佳的人的抱怨，他们认为自己无法得到提升是因为自己不认识某些重要的人。真相是业绩超群的人通常工作更为努力，当然，他们在闲聊上也更为努力，这就是为什么他们认识更成功的人，也因此能够获得更多机会的原因。
3. 管理是能力卓越的人的事。对于绝大部分情况来说，这句话都不是真的。起码你会有很大的可能能够成为一名专业人士、独立承包者或者企业家。这句话之所以存在只是因为在企业的执行官层级上，有很多能力卓越的人，而且只有为数不多的经理能够到达那里。
4. 你应该为工作做好准备。当然，年轻的经理应该得到一些基本的培训，但是任何人，如果他说自己已经为第一份管理工作做好了充足的准备的话，就一定是在吹牛。大量的管理技巧都是无法讲授的；学习它们的最好方法就是在工作中学习，在现实的世界中，在各种焦头烂额的情况里学习。
5. 喜欢骂人、对抗心理严重或者精神失常的经理都是坏经理。我们这个时代最伟大的一些经理们完全符合上面这些特点：Larry Ellison、Bill Gates、Andy Grove和 Steve Jobs以及很多知名的经理们都是如此。当然，有很多畅销书都赞同这个观点，但是无论你是否喜欢，我从来没有发现这些特点和经理的好坏有任何关系。
6. 管理的全部就是对人的管理。这是我最希望能够澄清的一个误区。当然，管理人是管理工作中的一大部分，特别是对于直线经理来说更是如此。员工确实希望相信自己在自己老板的心中占据头等重要的位置。但是，如果你看看特定的目标——绝大部分的经理都是这样定义成功的——它们通常都是在管理功能和业务，而不是在管理人。
7. 领导和管理无关。我总是听到这样的说法，这是一个非常巨大的错误观念。当然，两者之间确实在技能要求上存在着差异，但是它们紧密相关。真相是好的管理技巧能够造就更好的领导者，反之亦然。我认为好的管理需要卓越的领导技巧。
8. MBA教育成就更好的经理。是的，你在MBA的课程中可以学到很多知识。是的，如果你立志进入高级管理层，拥有MBA证书，特别是著名学校的MBA证书是一件非常好的事情。但是，没有确凿的证据能够表明MBA教育能够让你或者任何人成为一名更好的经理。这主要是由于管理更多的是一种艺术而不是一门科学。
9. 当经理容易，难的是如何当上经理。事实恰恰相反。如果你有能力，你就会成为一名经理。但是如果你想成为一名成功的经理，还差很多。
10. 你应该能够有能力自己完成那些你管理的工作。我甚至无法认为这个观点是一个合乎逻辑的观点；这简直太荒唐了。对于在某些岗位上的某些人来说——通常是指直线经理——情况可能确实如此。可是，在绝大部分情况下，两者之间毫无关联，这种观点降低了你在管理链条上前进的空间。
总结：也许最重要的管理神话就是存在着某种成功管理的公式。既然每个人都是独一无二的个体，每家企业都是独特的存在——他们必然如此——那么就不可能存在着一个通用的成功管理公式。
当然，某些特质和流程对于某些特定的人，在某些特定的行业或组织里会更有效，但是还远远实现不了通用成功管理蓝图的程度。所谓的通用成功管理蓝图也根本不存在。所以如果你不再寻找这样的灵丹妙药，你在通往成功的路上就前进了一大步。
管理不是一门科学；它是一种艺术。它涉及到数以千计的企业里的数百万人，每个人都是独特的。这就是为什么管理从定义上就如此主观的原因。当然，一些创新性的管理理念在一定程度上成为了标尺，但这是相对比较少见的情况，而且并不确定。
这些管理神话不仅仅是最为常见的，它们还非常神秘，因此也非常容易拆穿。成功的经理们的一个共同点就是他们并不依赖Kool-Aid或者那些华而不实的理论。所以，如果你希望成为一名成功的经理，就不要相信下面这些管理神话：
十大不靠谱的管理神话
1. 坏经理是一件糟糕的事情。非常讽刺，这个社会对于糟糕的配偶、糟糕的婚姻、糟糕的员工、糟糕的专业人士都没意见——甚至对于坏人也没意见，可是却对于坏老板意见多多。听仔细了：和人有关的一切事情，都存在着钟形曲线。这是事实，而且永远不会，也不可能改变。面对它吧。
2. 关键不在于你知道什么而在于你认识谁。恩，这是业绩永远不佳的人的抱怨，他们认为自己无法得到提升是因为自己不认识某些重要的人。真相是业绩超群的人通常工作更为努力，当然，他们在闲聊上也更为努力，这就是为什么他们认识更成功的人，也因此能够获得更多机会的原因。
3. 管理是能力卓越的人的事。对于绝大部分情况来说，这句话都不是真的。起码你会有很大的可能能够成为一名专业人士、独立承包者或者企业家。这句话之所以存在只是因为在企业的执行官层级上，有很多能力卓越的人，而且只有为数不多的经理能够到达那里。
4. 你应该为工作做好准备。当然，年轻的经理应该得到一些基本的培训，但是任何人，如果他说自己已经为第一份管理工作做好了充足的准备的话，就一定是在吹牛。大量的管理技巧都是无法讲授的；学习它们的最好方法就是在工作中学习，在现实的世界中，在各种焦头烂额的情况里学习。
5. 喜欢骂人、对抗心理严重或者精神失常的经理都是坏经理。我们这个时代最伟大的一些经理们完全符合上面这些特点：Larry Ellison、Bill Gates、Andy Grove和 Steve Jobs以及很多知名的经理们都是如此。当然，有很多畅销书都赞同这个观点，但是无论你是否喜欢，我从来没有发现这些特点和经理的好坏有任何关系。
6. 管理的全部就是对人的管理。这是我最希望能够澄清的一个误区。当然，管理人是管理工作中的一大部分，特别是对于直线经理来说更是如此。员工确实希望相信自己在自己老板的心中占据头等重要的位置。但是，如果你看看特定的目标——绝大部分的经理都是这样定义成功的——它们通常都是在管理功能和业务，而不是在管理人。
7. 领导和管理无关。我总是听到这样的说法，这是一个非常巨大的错误观念。当然，两者之间确实在技能要求上存在着差异，但是它们紧密相关。真相是好的管理技巧能够造就更好的领导者，反之亦然。我认为好的管理需要卓越的领导技巧。
8. MBA教育成就更好的经理。是的，你在MBA的课程中可以学到很多知识。是的，如果你立志进入高级管理层，拥有MBA证书，特别是著名学校的MBA证书是一件非常好的事情。但是，没有确凿的证据能够表明MBA教育能够让你或者任何人成为一名更好的经理。这主要是由于管理更多的是一种艺术而不是一门科学。
9. 当经理容易，难的是如何当上经理。事实恰恰相反。如果你有能力，你就会成为一名经理。但是如果你想成为一名成功的经理，还差很多。
10. 你应该能够有能力自己完成那些你管理的工作。我甚至无法认为这个观点是一个合乎逻辑的观点；这简直太荒唐了。对于在某些岗位上的某些人来说——通常是指直线经理——情况可能确实如此。可是，在绝大部分情况下，两者之间毫无关联，这种观点降低了你在管理链条上前进的空间。
总结：也许最重要的管理神话就是存在着某种成功管理的公式。既然每个人都是独一无二的个体，每家企业都是独特的存在——他们必然如此——那么就不可能存在着一个通用的成功管理公式。
当然，某些特质和流程对于某些特定的人，在某些特定的行业或组织里会更有效，但是还远远实现不了通用成功管理蓝图的程度。所谓的通用成功管理蓝图也根本不存在。所以如果你不再寻找这样的灵丹妙药，你在通往成功的路上就前进了一大步。
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你的老板每天让你去做的事情没有一项是写在你的正式的工作描述所规定的工作职责中的。至少，这是一个很多人都面对着的问题。《财智月刊（SmartMoney）》称此为"极限多任务（Extreme Multi-Tasking）"，它对很多人来说绝对是个很大的问题。
让我们来看看丹佛地区的一位糕点厨师埃里克.戴尔（Eric Dale）的情况：
自从他的老板，主厨珍.亚辛斯基（Jen Jasinski），发现戴尔非常心灵手巧，她就给他安排了一份额外的维修工的工作。他花费了数个小时重新给烤箱刷油漆，修理下水管道以及安装垃圾处理机。而这仅仅是个开始。他过去曾在一家餐厅管理甜点的运营供应。当经济危机来袭时，他的老板要求他承担第二份工作职责，现在，他又有了第三份。戴尔说，总共算起来，他的工作时间已经延长了三分之一，每周的工作时间超过了60个小时。戴尔说，现在这个行业发生了变化，厨房工作人员们再也不能"身心愉悦"了。
现在，通常情况下，我愿意做一些额外的工作，但是，一旦我的老板开始让我去处理卫生管道的工程，我就会离开那里。
当然，我虽然这么说，但我并不是在垃圾处理机的问题可能会是，嗯，一个严重的问题的厨房里工作。我有的是卡纸的复印机，用沾满墨水的双手跪在地板上并把我的脑袋塞进机器的一部分里去修理它。我为其他人弄咖啡喝（我自己甚至根本不喝咖啡）。我用几天的时间把信件都塞进信封里。是几天的时间，我是这么说的。
而所有这一切都伴随着我的职业生涯。
你们当中有些人拿我所遭遇的痛苦取乐，这并不好。《华尔街日报（Wall Street Journal）》的米歇尔.吉尔德斯（Michelle Gerdes）撰写了有关记者的负担过重的报道，而这实际上并没有引起我太多的同情：
更何况，科技的急速进步以及对一周7天每天24小时的全球经济运行的要求意味着我们中的许多人把更多的工作任务堆积在了我们那已经超负荷了的工作内容之上。比如说，我的许多记者同行们，他们除了要完成撰写新闻报道或编辑通讯的基本工作内容之外，现在还必须为网络和全球发行版本写微博，写博客，制作视频和广播，并且编写定期的更新内容。
虽然，我应该给与更多的同情。我自己也做很多那样的工作，但是，我主要是一名提出建议的人。这让我回想起过去的有着工作人员并把一周写7个专栏当作是一份全职工作的亲爱的艾比（Dear Abby）和安.兰德丝（Ann Landers）。你要知道，如果她们有更多的时间，她们可以提出更好的建议。
但是，即使在24小时/7天的经济环境下，我们仍然需要休息的时间。在太多的工作任务之间切换实际上会促使体重增加。此外，当你接受一份工作，你只有在你所被要求去做的工作任务与你在申请之前所读到的实际的工作描述相关的条件下才能接受这份工作。
那么，当老板让你去做的事情显然不属于正常的工作描述的一部分的时候，你是否能够说不呢？嗯，一个更好的问题是"你是否应该说不？"我们的行动都会有后果，而反对老板的要求也将会产生后果。以下是你需要考虑的七个方面：
1、对生意的成功是否重要？如果你在一家餐厅的繁忙的厨房工作，水槽堵住了，修好它就很重要，即使这意味着需要厨师去清理污物。不过，如果你在办公楼里工作，并且女洗手间的四个洗手盆中的一个有点堵塞，这就不是很紧急，可以等维修人员来处理。评估一下这是否是一件非常重要的事。
2、你能否放弃别的什么工作任务？在任何一家公司里，并非所有的工作任务都是至关重要的。如果对一份"超出工作描述范围的"工作任务的评估表明它对于生意的成功是很重要的，那么是否有别的什么不太重要的工作你可以放弃呢？愿意用审视的眼光来看待你的工作任务以及（如果你是老板）你的员工们的工作任务，并弄明白可以做些什么。
3、对你来说做起来是否容易？如果你是早上第一个到公司的人，那么由你来煮一壶咖啡是说的通的，即使你根本不喝咖啡。如果你正在以一组数据为基础制作三个图表，那么由让你做第四个图表也是说的通的。你已经对该数据很了解了。
4、是暂时的还是永久的？如果因为营销部经理正在休产假，你被要求为一场客户会议准备一个配幻灯片演示（power point）的演讲，那么这与被要求永久接管客户会议是完全不同的。
5、你能从中获得什么？如果这些新的工作任务能够让你获得最终将会帮助你提升事业的新的知识、技能和能力的话，你就会有更多的动力去承担一份新的也更艰巨的工作任务。如果这项工作的内容与你5年前所做的一样的话，你可能会想建议由一位将因这些工作任务而获得成长的后辈同事来接管这项工作。你也可以要求加薪和/或提升职位以配合这额外的工作任务。
6、是合理的还是不合理的？每天的工作时间增加15分钟，这是可以接受的。而增加3个小时的话，就不那么合理了。在制作工资单的同时帮助处理年终纳税申报表，这是合理的。在作为一名科研人员之外接管制作工资单的工作职责？这就不太合理了。
7、你的老板是否是一名理性的人？如果是的，你们可以进行一场良好的平等交换意见的谈话，并得出结论。如果你的老板是一名有理性的人，那可能就最好是忍耐住并完成那些工作，同时要开始找寻一份更好的工作。破坏了联系的纽带可能会在未来导致严重的问题。
如果你决定说不，那将会产生一定的后果。以下是一些让这个过程更顺利的建议。
1、不要立即说不。这并不只是一个谈判技巧。它给了你真正地认真思考这个问题的机会。
2、提出一个替代方案。可以是别人去做，外包，不去做这份工作任务，或是放弃别的什么任务。而不只是说"我上次做了什么，什么，什么。这次该轮到珍尼佛（Jennifer）去做了！"
3、显示出你的时间应用在其它的地方会如何的更有价值。让每小时能赚来350美元的律师去清理文件柜是没有道理的。虽然如此，但是请记住，如果你的老板只是想要让一位豁免员工延长工作时间的话，这个论点就不成立了。
你的老板想要让你认为她在像这样的情况下拥有所有的权力，但是，请记住，招聘、雇用并培训新人远比雇用水暖工来进行几个小时的修理工作要更昂贵。但是，同样也要记住，如果公司因为没有人愿意承担额外的工作而破产的话，你也就失业了。
让我们来看看丹佛地区的一位糕点厨师埃里克.戴尔（Eric Dale）的情况：
自从他的老板，主厨珍.亚辛斯基（Jen Jasinski），发现戴尔非常心灵手巧，她就给他安排了一份额外的维修工的工作。他花费了数个小时重新给烤箱刷油漆，修理下水管道以及安装垃圾处理机。而这仅仅是个开始。他过去曾在一家餐厅管理甜点的运营供应。当经济危机来袭时，他的老板要求他承担第二份工作职责，现在，他又有了第三份。戴尔说，总共算起来，他的工作时间已经延长了三分之一，每周的工作时间超过了60个小时。戴尔说，现在这个行业发生了变化，厨房工作人员们再也不能"身心愉悦"了。
现在，通常情况下，我愿意做一些额外的工作，但是，一旦我的老板开始让我去处理卫生管道的工程，我就会离开那里。
当然，我虽然这么说，但我并不是在垃圾处理机的问题可能会是，嗯，一个严重的问题的厨房里工作。我有的是卡纸的复印机，用沾满墨水的双手跪在地板上并把我的脑袋塞进机器的一部分里去修理它。我为其他人弄咖啡喝（我自己甚至根本不喝咖啡）。我用几天的时间把信件都塞进信封里。是几天的时间，我是这么说的。
而所有这一切都伴随着我的职业生涯。
你们当中有些人拿我所遭遇的痛苦取乐，这并不好。《华尔街日报（Wall Street Journal）》的米歇尔.吉尔德斯（Michelle Gerdes）撰写了有关记者的负担过重的报道，而这实际上并没有引起我太多的同情：
更何况，科技的急速进步以及对一周7天每天24小时的全球经济运行的要求意味着我们中的许多人把更多的工作任务堆积在了我们那已经超负荷了的工作内容之上。比如说，我的许多记者同行们，他们除了要完成撰写新闻报道或编辑通讯的基本工作内容之外，现在还必须为网络和全球发行版本写微博，写博客，制作视频和广播，并且编写定期的更新内容。
虽然，我应该给与更多的同情。我自己也做很多那样的工作，但是，我主要是一名提出建议的人。这让我回想起过去的有着工作人员并把一周写7个专栏当作是一份全职工作的亲爱的艾比（Dear Abby）和安.兰德丝（Ann Landers）。你要知道，如果她们有更多的时间，她们可以提出更好的建议。
但是，即使在24小时/7天的经济环境下，我们仍然需要休息的时间。在太多的工作任务之间切换实际上会促使体重增加。此外，当你接受一份工作，你只有在你所被要求去做的工作任务与你在申请之前所读到的实际的工作描述相关的条件下才能接受这份工作。
那么，当老板让你去做的事情显然不属于正常的工作描述的一部分的时候，你是否能够说不呢？嗯，一个更好的问题是"你是否应该说不？"我们的行动都会有后果，而反对老板的要求也将会产生后果。以下是你需要考虑的七个方面：
1、对生意的成功是否重要？如果你在一家餐厅的繁忙的厨房工作，水槽堵住了，修好它就很重要，即使这意味着需要厨师去清理污物。不过，如果你在办公楼里工作，并且女洗手间的四个洗手盆中的一个有点堵塞，这就不是很紧急，可以等维修人员来处理。评估一下这是否是一件非常重要的事。
2、你能否放弃别的什么工作任务？在任何一家公司里，并非所有的工作任务都是至关重要的。如果对一份"超出工作描述范围的"工作任务的评估表明它对于生意的成功是很重要的，那么是否有别的什么不太重要的工作你可以放弃呢？愿意用审视的眼光来看待你的工作任务以及（如果你是老板）你的员工们的工作任务，并弄明白可以做些什么。
3、对你来说做起来是否容易？如果你是早上第一个到公司的人，那么由你来煮一壶咖啡是说的通的，即使你根本不喝咖啡。如果你正在以一组数据为基础制作三个图表，那么由让你做第四个图表也是说的通的。你已经对该数据很了解了。
4、是暂时的还是永久的？如果因为营销部经理正在休产假，你被要求为一场客户会议准备一个配幻灯片演示（power point）的演讲，那么这与被要求永久接管客户会议是完全不同的。
5、你能从中获得什么？如果这些新的工作任务能够让你获得最终将会帮助你提升事业的新的知识、技能和能力的话，你就会有更多的动力去承担一份新的也更艰巨的工作任务。如果这项工作的内容与你5年前所做的一样的话，你可能会想建议由一位将因这些工作任务而获得成长的后辈同事来接管这项工作。你也可以要求加薪和/或提升职位以配合这额外的工作任务。
6、是合理的还是不合理的？每天的工作时间增加15分钟，这是可以接受的。而增加3个小时的话，就不那么合理了。在制作工资单的同时帮助处理年终纳税申报表，这是合理的。在作为一名科研人员之外接管制作工资单的工作职责？这就不太合理了。
7、你的老板是否是一名理性的人？如果是的，你们可以进行一场良好的平等交换意见的谈话，并得出结论。如果你的老板是一名有理性的人，那可能就最好是忍耐住并完成那些工作，同时要开始找寻一份更好的工作。破坏了联系的纽带可能会在未来导致严重的问题。
如果你决定说不，那将会产生一定的后果。以下是一些让这个过程更顺利的建议。
1、不要立即说不。这并不只是一个谈判技巧。它给了你真正地认真思考这个问题的机会。
2、提出一个替代方案。可以是别人去做，外包，不去做这份工作任务，或是放弃别的什么任务。而不只是说"我上次做了什么，什么，什么。这次该轮到珍尼佛（Jennifer）去做了！"
3、显示出你的时间应用在其它的地方会如何的更有价值。让每小时能赚来350美元的律师去清理文件柜是没有道理的。虽然如此，但是请记住，如果你的老板只是想要让一位豁免员工延长工作时间的话，这个论点就不成立了。
你的老板想要让你认为她在像这样的情况下拥有所有的权力，但是，请记住，招聘、雇用并培训新人远比雇用水暖工来进行几个小时的修理工作要更昂贵。但是，同样也要记住，如果公司因为没有人愿意承担额外的工作而破产的话，你也就失业了。
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