我的公司已经建好了，问题在哪呢？

Publish Time: 2010-12-23 Views: 3645 Source: 商业英才网 Author:

Description: 期望是企业的支点。客户和顾客来来去去，他们会对你有着这样或那样的期望，希望你能够做这些，不做那些，满足某种特定的需求。与之类似，你对自己和员工的期望既有可能推动共同目标的实现，也有可能让你产生不满。......

    期望是企业的支点。客户和顾客来来去去，他们会对你有着这样或那样的期望，希望你能够做这些，不做那些，满足某种特定的需求。与之类似，你对自己和员工的期望既有可能推动共同目标的实现，也有可能让你产生不满。

    期望就在那里，等待着被实现、满足和超越。

    但是期望是什么？期望是被认为最有可能出现的结果。它们是基于经验的期望，否则就只能是一种靠不住的推测——也就是基于不可靠的预测的梦想或者不现实的愿望。正如我喜欢一家公司的LOGO，我相信他们制造的产品也会非常棒。我会买些试试。或者这些策略我们已经试了七次，但是我相信这次会成功，让我们全力以赴。

    现在到处都充斥着各种头脑简单的拙劣文章，这些文章试图帮助企业家建立所谓的最佳实践，管理客户和员工的期望，但事实上这些工作并不是那么简单。实际上，期望更像是最高法院对**作品的定义——很难定义，但是你看到就会知道。这是个因人而异的问题。

    在我收到一个读者发给我的电子邮件之后，我就期望这个问题想了很多。他是在我上一篇BNET的日志“到底是什么让你无法完成工作？”（为了让它看起来更清晰，我已经对它进行了编辑）：

    我在4年前开始了我的在线商务……在我最初的计划里，我计划创建一个更为专注网站的公司。从那时候开始，我总是被网站事务缠身，或者纠缠在最近要发布的网站之中。我总是陷在问题中，功能的要求等等。那几年就这样过去了，我真是不确定。

    我猜问题的一部分在于我不知道怎么进行聘用，并且把我自己做的工作分配出去。我对分配工作感到厌倦，而且不善此道。我只希望自己做很多事，因为我不信任我的团队可以很好地完成工作（他们在过去犯过很多大的错误）我只是喜欢凡事皆在掌握中的感觉。我的这种性格特征很不幸地让我陷入了无尽的事务之中，有很多事情要做，我没有办法完成所有的工作。而且，因为我过于陷入解决问题，所以对我的手下缺乏监督和管理，根本无法有效地安排他们的工作。事情似乎看起来停滞不前了。我该怎么办？

    我作为商业顾问的工作基石是在给出“药方”之前，尽可能地理解客户的处境以其原因。所以在没有充分了解之前，我肯定无法回答问题，告诉对方应该采取什么行动。

    但是，这是我听到的表面现象：不恰当的初创公司计划及并购策略、优柔寡断的领导——包括糟糕的员工选择，工作分配不好，管理无效——这是绝大多数新老板都要在某种程度上面对的问题。

    所有的一切问题都很重要，都应该得到改善。但这些只是副产品。真正的问题是：所有的一切，都围绕着他称为“我的这个性格特点”——这是造成问题的根本原因，这个问题让他做出自我防卫的决策、产生错误的期望，对什么是可能的这个问题产生不切实际的想法。

    我建议他双管齐下，解决自己面临的问题。

    1.    首先，要做出明智的商业选择：
     员工：去芜存菁。
      领导力：考虑引入一位锐利而富有经验的合伙人。
     系统和运作：用主管援助分析管理和行政问题，区分问题的优先级，制订出相应的解决方案。

    2.    其次要弄清楚问题为什么出现，然后加以解决：
     理解你的优势和劣势。
     如何利用好这两个方面。
     发展规模要符合你的实际能力和环境，而不仅仅是你自己的理想。

    记住，期望是关于未来的。管理好期望的关键在于调整之前的做法。

    所以不要只向前看，还应该回头看看。

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    我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。这并不是一件偶然发生的事。企业里有三位CEO的安排——“3EOs”，这是我们自己的叫法——为我们这家收入1300万美元的设计公司提供了最好的解决方案，同时对我们个人来说也是最合适的。

    两年前，当我们公司的CEO David Kahler离开后，我们开始问我们自己，我们中间应该让谁去接替“王位”。我们三个都是副指挥官，基本上负责的是公司日常运营的工作。在那两年里，我们了解了很多其他公司的CEO，这些CEO有我们行业内也有行业外的，想弄清楚他们是如何处理类似的情况的。我们发现绝大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再负责原来的工作。他们必须放弃面对客户的工作以接掌公司，绝大部人对这一点都感到很遗憾。

    我们都很享受同客户一起工作的感觉，并不希望放弃它，整天陷入会议、策略计划、日复一日地在那些细枝末节中打转。最后我们决定共同分担这项工作。自从David从日复一日的决策中脱离出来之后，我们已经彼此配合六年了。我们并没有把事情弄得一团糟，那么为什么不继续下去呢？

    谁负责？

    当我们走到我们的员工面前，告诉他们即将有三位老板的时候，只有一部分人，对这个问题表现出了一点点吃惊。我们只是沿用了过去几年里的模式，所以他们并不奇怪我们的安排。

    有趣的是，反而是我们的客户出现了反弹，他们希望知道谁是项目的最终决策人，谁负责企业发展的方向。我们用了几年的时间才平息了他们的忧虑，但是我们努力让大家明白我们每个人都有不同的技能，CEO的角色依然会发挥作用，清晰地为大家指明方向。

    在我们三个人当中，不常发生分歧。事实上，在我们合作的10年中，我并不记得我们曾经进行过投票。当我们确实就某个问题出现分歧，也是因为我们个性不同，解决问题的角度不同。我信任那两个人，他们也信任我。

    沟通是必不可少的

    这并不是说我们就没有遇到挑战。2009年6月，我们决定在新加坡开设办公室。在那里我们有一个卫生保健的客户的项目，因为卫生保健是Jim的专长，他必须要到海外去工作。我们最初的想法是他可以在密尔沃基和新加坡之间往返，但是几个星期后，我们发现很显然，这种频繁的旅行效果并不好。

    所以他在那里呆了一年，我们通过实时视频会议定期召开会议。这对于我们所有人来说都是个挑战，挑战主要来自于通信的问题。

    在此期间，Jim和我在一项重大决策上一件分歧。但是无论我们在什么时间电话讨论这个问题，总有一个人刚刚起床，或者正准备去睡觉。我们一直找不到合适的方法。

    幸运的是，我们在Jim回来后就解决了这个问题，我们终于又可以面对面地进行讨论了。通过讨论，我们最终得出的解决方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在沟通出现问题的时候，我们无法像之前那样有效地进行讨论——存在着12个小时的时差，极大地干扰了我们的沟通。从那时候起，我们就注意避免让我们中的任何一个人长时间失去联系。

    独裁已经成为昨天

    当我们第一次开始考虑共担CEO工作的时候，我们进行了严密的自我评价。我们做了Myers-Briggs评估，以考察我们不同的个性是否能够互补。然后我们尽可能开放诚实地评价对方，列出了我们认为对方的长处和弱点所在，也列出了专长所在。我们意识到我们中的任何一个人都无法成为一个完美的CEO，但是当我们在一起的时候，我们就具备了所有的素质。我们作为一个团队工作的时候，比我们作为个人工作的时候更有价值。

    在我们创造性的工作环境中，这一点尤为真是。我们公司服务的企业都是那些希望把自身的专业经验介绍给股东的公司，包括他们的建筑、人员、行业、流程和企业文化。这意味着我们的120名员工在灵活的工作环境中才能最大地发挥价值，这些员工里有一些是非常具有创新性的思想家。老式的命令和控制式的领导方式不适合于我们的公司。我们为整个公司做出了榜样——在我们公司里，所有的团队都采用了共同领导的模式。

    这对我们很管用，这并不意外。我们的调查表明你最有创造性的点子往往是在同具有不同思维的人进行讨论的时候获得的。所以同样的事情也发生在CEO的工作上，你可以把三位个性不同的人组成团队，共同担任这个职务。