为何我们的公司有三位CEO
我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。这并不是一件偶然发生的事。企业里有三位CEO的安排——“3EOs”，这是我们自己的叫法——为我们这家收入1300万美元的设计公司提供了最好的解决方案，同时对我们个人来说也是最合适的。
两年前，当我们公司的CEO David Kahler离开后，我们开始问我们自己，我们中间应该让谁去接替“王位”。我们三个都是副指挥官，基本上负责的是公司日常运营的工作。在那两年里，我们了解了很多其他公司的CEO，这些CEO有我们行业内也有行业外的，想弄清楚他们是如何处理类似的情况的。我们发现绝大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再负责原来的工作。他们必须放弃面对客户的工作以接掌公司，绝大部人对这一点都感到很遗憾。
我们都很享受同客户一起工作的感觉，并不希望放弃它，整天陷入会议、策略计划、日复一日地在那些细枝末节中打转。最后我们决定共同分担这项工作。自从David从日复一日的决策中脱离出来之后，我们已经彼此配合六年了。我们并没有把事情弄得一团糟，那么为什么不继续下去呢？
谁负责？
当我们走到我们的员工面前，告诉他们即将有三位老板的时候，只有一部分人，对这个问题表现出了一点点吃惊。我们只是沿用了过去几年里的模式，所以他们并不奇怪我们的安排。
有趣的是，反而是我们的客户出现了反弹，他们希望知道谁是项目的最终决策人，谁负责企业发展的方向。我们用了几年的时间才平息了他们的忧虑，但是我们努力让大家明白我们每个人都有不同的技能，CEO的角色依然会发挥作用，清晰地为大家指明方向。
在我们三个人当中，不常发生分歧。事实上，在我们合作的10年中，我并不记得我们曾经进行过投票。当我们确实就某个问题出现分歧，也是因为我们个性不同，解决问题的角度不同。我信任那两个人，他们也信任我。
沟通是必不可少的
这并不是说我们就没有遇到挑战。2009年6月，我们决定在新加坡开设办公室。在那里我们有一个卫生保健的客户的项目，因为卫生保健是Jim的专长，他必须要到海外去工作。我们最初的想法是他可以在密尔沃基和新加坡之间往返，但是几个星期后，我们发现很显然，这种频繁的旅行效果并不好。
所以他在那里呆了一年，我们通过实时视频会议定期召开会议。这对于我们所有人来说都是个挑战，挑战主要来自于通信的问题。
在此期间，Jim和我在一项重大决策上一件分歧。但是无论我们在什么时间电话讨论这个问题，总有一个人刚刚起床，或者正准备去睡觉。我们一直找不到合适的方法。
幸运的是，我们在Jim回来后就解决了这个问题，我们终于又可以面对面地进行讨论了。通过讨论，我们最终得出的解决方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在沟通出现问题的时候，我们无法像之前那样有效地进行讨论——存在着12个小时的时差，极大地干扰了我们的沟通。从那时候起，我们就注意避免让我们中的任何一个人长时间失去联系。
独裁已经成为昨天
当我们第一次开始考虑共担CEO工作的时候，我们进行了严密的自我评价。我们做了Myers-Briggs评估，以考察我们不同的个性是否能够互补。然后我们尽可能开放诚实地评价对方，列出了我们认为对方的长处和弱点所在，也列出了专长所在。我们意识到我们中的任何一个人都无法成为一个完美的CEO，但是当我们在一起的时候，我们就具备了所有的素质。我们作为一个团队工作的时候，比我们作为个人工作的时候更有价值。
在我们创造性的工作环境中，这一点尤为真是。我们公司服务的企业都是那些希望把自身的专业经验介绍给股东的公司，包括他们的建筑、人员、行业、流程和企业文化。这意味着我们的120名员工在灵活的工作环境中才能最大地发挥价值，这些员工里有一些是非常具有创新性的思想家。老式的命令和控制式的领导方式不适合于我们的公司。我们为整个公司做出了榜样——在我们公司里，所有的团队都采用了共同领导的模式。
这对我们很管用，这并不意外。我们的调查表明你最有创造性的点子往往是在同具有不同思维的人进行讨论的时候获得的。所以同样的事情也发生在CEO的工作上，你可以把三位个性不同的人组成团队，共同担任这个职务。
由于经济衰退，你也许现在不会大规模招人。但是没有任何借口不做好招聘工作。好的经理都承认，在经济形势不好的时候，才有机会升级他们的团队。街上的人才比以往时候多。他们都非常渴望工作，和几年前的情况相比，他们通常也愿意拿更少的工资，付出更多。这也许会是一个千载难逢的机会。想想一下，你可以利用这个机会打造一支一流的团队，超级豪华。
这是聪明的经理们会做的事。但是我看到情况却是相反。幼稚的经理们筛选简历的时候看到那些比自己经验还丰富的人——他们就开始纠结。呀：有人比我知道的还多！经理们会感到担心：该如何去领导这些人？如果自己犯了错误，这些人会怎么样？所以他们会放弃那些人才，那些富有经验的人，转而雇佣那些经验更少的人，那些会服从他们每一次心血来潮的人。他们的自我将得到满足，他们可以想象自己很聪明，因为他们省了一点点钱。
当然，他们可能是错的。因为成熟的领导从来不惧怕人才。他们理解他们的首要职责就是雇佣比自己聪明的人：这也就是你打造伟大团队的方法。他们还会对此感到高兴，因为这意味着他们可以干更少的工作——后者去应对一些全新的挑战。如果他们还有一些才能，他们会很高兴从那些干得更多，见的更多的人身上学习。但是绝大部分的经理，在我看来，他们都对经验丰富的人心存畏惧。
并不仅仅是因为他们是懦夫——虽然有那么多可悲的行为。从深层次看，虚弱的经理会感到害怕，他们不知道如何去管理（更不要说去领导）比自己年纪大的员工。他们缺乏风度、自信，也不愿意去学习。他们执着于原有的年龄权力观念，他们想象着自己需要比下属年长。这种对年长者的歧视让他们一直愚蠢。
现在，有不计其数的优秀人才在寻找好工作。他们为了那些强大的经理们愿意努力工作，那些不害怕下属丰富经验和专业水准的经理。他们的问题并不是找不到工作——而是找不到足够自信的经理，欣赏他们的经验和才能。如果你希望证明自己并不虚弱，走出去，雇佣那些比自己年纪大，更有才能，更有经验的人吧。从他们身上，你能学习到很多东西。
制定策略就是做决定。决定做什么，怎么做，为谁做和不做什么。这是陈词滥调第1点。
陈词滥调第2点：这些都是艰难的抉择。
陈词滥调第3点：谈到策略，每个人手上必须有项目。策略的可贵之处在于对竞争对手永远的警惕、避免一致性和怜悯。
陈词滥调之所以变为陈词滥调是因为它们是真理。但因为这些真理如此熟悉，以至于我们认为这些是理所应当的而不去思考它们的寓意；它们变成像少年祈祷者重复的不可知的成年的祈祷词。我所见的每一个失败的战略，开始都有一个庄严的做决定的宣誓，包括那些艰难的决定不做什么的决定。但最后结果是几个艰难的决定甚至从未被讨论过。陈词滥调3的和谐已经压倒陈词滥调2中的不和谐。
这并不完全是坏事。“艰难的抉择”通常是“裁员”的委婉语，尤其是在这样的时代。我支持任何能够让人们在裁员之前三思而后行的事情。但三思并不等于根本就不想。
艰难的抉择之所以艰难是因为人们要面临管理上的冲突，尤其是在一个大家都彼此熟悉的小群体里的意见分歧。事实上，结盟和群策群力之间的界限可能会很模糊。持不同意见者做出了更好决定的例子屡见不鲜。加州大学伯克利分校教授查兰•奈米斯（ Charlan Nemeth）和哥本哈根商学院教授布鲁克•哈林顿（Brooke Harrington）已经在很多情况下证实了这一点。但也有大量的证据表明，团队并不爱这样做。（对这一问题的讨论，可以参考Jeremy Mercer在Ode杂志上的新文章“培养分歧”。）
由于我们缺少作战机制，所以异议通常被抑制。我们害怕它会穿越界限导致一片混乱，害怕失去，害怕比以前更差。然而，想想最近的一些争斗似乎并没有斗起来：
我们是否使事情太接近深水地平线
我们是否应该从那些突然加速的事情上挣脱出来，还是默默地耕耘，在问题变得更严重前解决它？
我们是否应该减少我们的信用违约投资组合，建立我们的资产负债表？
几位以前的同事，萨基•尼科尔•琼尼（Saj-nicole Joni）和达蒙•拜尔（Damon Beyer）已在名为《正确的战斗》一书中描写了值得开展的战斗。下边是他们的几条交战规则：
1. 为要事而战
2. 它们应该是关于如何抓住未来，而不是责怪过去犯的错误
3. 它们应该包括双方都认为值得追求的愿望或理想
4. 它们不应要求一个真正的或者是隐喻的竞争对手的死亡；正如琼尼和拜尔所说，它们应该是“运动而不是战争。”
在我看来，这些战役需要开展，至少是在你熟悉这些之前。这就是杰克•韦尔奇（ Jack Welch）在通用电气所采用的训练过程，他戏剧性地开启了有想法的底层员工可以与上层领导直接对峙的先河，这无疑对公司的唯我独尊的层次结构是一种挑战。情景规划练习和红队VS蓝队游戏和将战略冲突转移成游戏具有同样的效果。
技术们喜欢看到那些冲突的想法浮出水面。但我们怎样做才能确保他们不在短时间内再次被淹没呢？