企业创新，记得要回到未来
Publish Time: 2010-07-12 Views: 880 Source: 世界经理人网 Author:
Description: 上周我和一位客户一起谈论 客户服务。他说：“过去我们总会给第一次跟我们达成交易的客户寄上一封感谢信。我们的客户过去非常喜欢它，他们经常说起那是一次多么美妙的接触。”他说： “我敢肯定这种作坊帮我们赢得了更多的生意。”......
上周我和一位客户一起谈论 客户服务。他说：“过去我们总会给第一次跟我们达成交易的客户寄上一封感谢信。我们的客户过去非常喜欢它，他们经常说起那是一次多么美妙的接触。”他说： “我敢肯定这种作坊帮我们赢得了更多的生意。”
“您现在为什么不做么做呢？“我问。
他回答说：“我不知道，我想是我们忘记了。”
随着企业的成长和变化，他们经常忘记一些他们过去曾经做过而且在那个时候帮助他们获得成功的小事情。
这不是任何人的错误。生活在继续，我们越来越忙，这些事情就这样黯然消失在遥远的过去。
我敢打赌在你的企业中一定有你已经不再做的事情。一些客户喜欢或者员工非常重视的做法，是能够推动或者启发他们的事情。
这一般都是能够让事情有所不同的小事，但是不管因为何种原因，您现在已经不做了。他们只是被遗忘了，而且更糟糕的是，现在的很多人甚至从不知道你曾经这样做过。
怀念过去的美好时光并不总能促进生产力，但是有些时候重温过去的的一些想法和行之有效的程序还是不无裨益的。
这是一个简单的“创新”过程，我称之为“回到未来”。
1．重访。抽出时间（让其他人也参与进来）并且列出一些过去曾让客户感觉特殊，帮你赢的生意，让你的公司有趣而特殊，最重要的是帮你赚到钞票的事情。
2．重新评价。有什么好处？是什么使其有效？您为什么会停做此事？是否能够重新开始？这么做不是要责怪那些不再那么做的人，其目的是要发现这种做法为何有效以及起效的方法，以及是否值得再次这样做。
3．重新塑造。这意味着你可能需要看看要让它在今日生效需要怎样去做。有些时候你可能只需要以同样的方法再做即可，但是也有可能意味着需要进行具体时间和重整以适应当前的情况以及当前与客户的沟通方式（例如在线交流）。找到方法让这种方法与现在相关。
4．重新激活。要让别人参与进来。真正的危险在于会让新的员工有种回到过去时光的感觉。你要避免这种情况，这至关重要。因此要努力展示这样做的好处，以及为什么要这样做，以及如何去做等。
5．重新引入。要想让它重新成为你的企业的生活方式你该怎么办？指派专人负责此事。如是否需要培训？设定目标并且监测进展情况。确保资源到位以使其发挥作用。
6．重新确立地位：不要让它成为9分钟的奇迹。监测进展情况，给冠军应有的奖励，点名表扬接受这种做法并让其发挥作用的人。定期谈论并将其写入日程，让它成为一种习惯。确保在效果不错的情况下庆祝你的成功。
很明显，只是回顾过去不能让企业运转起来。这只是一个有助于企业引入或者重新引入创新的程序。为什么不马上去做呢？如果你能找出你亲身做过的一件有效果的事情，就值得为其努力。
“您现在为什么不做么做呢？“我问。
他回答说：“我不知道，我想是我们忘记了。”
随着企业的成长和变化，他们经常忘记一些他们过去曾经做过而且在那个时候帮助他们获得成功的小事情。
这不是任何人的错误。生活在继续，我们越来越忙，这些事情就这样黯然消失在遥远的过去。
我敢打赌在你的企业中一定有你已经不再做的事情。一些客户喜欢或者员工非常重视的做法，是能够推动或者启发他们的事情。
这一般都是能够让事情有所不同的小事，但是不管因为何种原因，您现在已经不做了。他们只是被遗忘了，而且更糟糕的是，现在的很多人甚至从不知道你曾经这样做过。
怀念过去的美好时光并不总能促进生产力，但是有些时候重温过去的的一些想法和行之有效的程序还是不无裨益的。
这是一个简单的“创新”过程，我称之为“回到未来”。
1．重访。抽出时间（让其他人也参与进来）并且列出一些过去曾让客户感觉特殊，帮你赢的生意，让你的公司有趣而特殊，最重要的是帮你赚到钞票的事情。
2．重新评价。有什么好处？是什么使其有效？您为什么会停做此事？是否能够重新开始？这么做不是要责怪那些不再那么做的人，其目的是要发现这种做法为何有效以及起效的方法，以及是否值得再次这样做。
3．重新塑造。这意味着你可能需要看看要让它在今日生效需要怎样去做。有些时候你可能只需要以同样的方法再做即可，但是也有可能意味着需要进行具体时间和重整以适应当前的情况以及当前与客户的沟通方式（例如在线交流）。找到方法让这种方法与现在相关。
4．重新激活。要让别人参与进来。真正的危险在于会让新的员工有种回到过去时光的感觉。你要避免这种情况，这至关重要。因此要努力展示这样做的好处，以及为什么要这样做，以及如何去做等。
5．重新引入。要想让它重新成为你的企业的生活方式你该怎么办？指派专人负责此事。如是否需要培训？设定目标并且监测进展情况。确保资源到位以使其发挥作用。
6．重新确立地位：不要让它成为9分钟的奇迹。监测进展情况，给冠军应有的奖励，点名表扬接受这种做法并让其发挥作用的人。定期谈论并将其写入日程，让它成为一种习惯。确保在效果不错的情况下庆祝你的成功。
很明显，只是回顾过去不能让企业运转起来。这只是一个有助于企业引入或者重新引入创新的程序。为什么不马上去做呢？如果你能找出你亲身做过的一件有效果的事情，就值得为其努力。
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Prev: 七张家具美图 展现优雅的英式田园风格家
优雅从容的纯英式田园风格家具世界大同的理想生活，就是住在英国的乡村，屋子里装着美国的水电煤气管子，请个中国厨子，娶个日本太太，再找个法国情人……
碎花、条纹、苏格兰格，每一种都味道十足，可以做各种床品、窗帘、沙发套。尤其是花纹图案，大花小花浓的淡的，非常生动，仿佛一个英国乡村花园就盛开在眼前。
世界大同的理想生活，就是住在英国的乡村，屋子里装着美国的水电煤气管子，请个中国厨子，娶个日本太太，再找个法国情人。" 林语堂的这一高论， "英国田园"式的居住环境是让人们充满了罗曼蒂克向往的生活。的确, 住在田园式的人间乐园，是人们最理想的生活方式，人生一世，草木一秋，短短几十年，拥有一个世外桃源，每个人都愿意为此奋斗终生。
英式田园家具多以奶白象牙白等白色为主，高档的桦木，楸木等做框架，配以高档的环保中纤板做内板，优雅的造型，细致的线条和高档油漆处理，都使的每一件产品优雅成熟的中年女子含蓄温婉内敛而不张扬，散发着从容淡雅的生活气息，又婉若姑娘十八清纯脱俗的气质无不让人们心潮澎湃，浮想连翩……
家居布艺设计没有一定之规，你可以依据自己的喜好选择不同颜色、不同质地的布艺产品，布置出不同的风格。
大量使用清新淡雅的颜色、柔美娇嫩的花朵图案，是使居室显得更为浪漫的常用方法，这样的床上用品多年来一直也是人们家居布置的首选参考方案。
花是这里的主题，表达着对朋友们的欢迎，也营造着浪漫调调。空间没有做得太过复杂，干干净净，像一张画布，是最好的衬底。
家具除了在颜色上以白和木色为主，呼应了整体风格之外，手工布面和造型的精细，也是生活态度的另一种体现。
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如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以，绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方面的原因：
中国传统文化的环境影响，是深层次原因
什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。
缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。
企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点
我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。
在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。
在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。
绩效考核结果缺乏有效运用
在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。
同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。
其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。
中国传统文化的环境影响，是深层次原因
什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。
缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。
企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点
我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。
在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。
在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。
绩效考核结果缺乏有效运用
在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。
同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。
其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。
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