绩效管理为何在国企“水土不服”
Publish Time: 2010-07-12 Views: 835 Source: 世界经理人网 Author:
Description: 绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方......
如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以，绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方面的原因：
中国传统文化的环境影响，是深层次原因
什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。
缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。
企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点
我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。
在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。
在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。
绩效考核结果缺乏有效运用
在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。
同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。
其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。
中国传统文化的环境影响，是深层次原因
什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。
缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。
企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点
我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。
在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。
在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。
绩效考核结果缺乏有效运用
在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。
同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。
其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。
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Prev: 如何帮助团队有效沟通
“沟通从心开始”这是中国移动的一句经典的广告语，作为一个团队，一个公司，做到高效的沟通是非常重要的。而沟通是信息传递的重要方式，只有通过沟通，信息才能在部门与部门之间、员工与员工之间得以传播。工作的开展在很大程度上来讲，就是通过从上到下的层层沟通采得以进行的。因此，企业要不断地检查自己的沟通是否有效？那么，管理层如何帮助团队进行有效沟通呢？
让倾听者对沟通产生反馈行为
沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。
沟通要有多变性
组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。
学会积极倾听，做忠实的听众
沟通是一个双向的行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。
做好沟通前的准备工作
明确沟通内容。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题。事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数。同时，还要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，首先要考虑到人的心理承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。
注意减少沟通的层级
因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。
有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在感情上相互依靠，在价值观上达到高度的统一，进而为团队打下良好的人际基础，所以，企业要开展各种有效的沟通形式。
让倾听者对沟通产生反馈行为
沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。
沟通要有多变性
组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。
学会积极倾听，做忠实的听众
沟通是一个双向的行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。
做好沟通前的准备工作
明确沟通内容。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题。事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数。同时，还要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，首先要考虑到人的心理承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。
注意减少沟通的层级
因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。
有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在感情上相互依靠，在价值观上达到高度的统一，进而为团队打下良好的人际基础，所以，企业要开展各种有效的沟通形式。
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一、金融危机中凸现的家具产业危机
随着中国经济在全球的率先回暖，家具产业又恢复了以往的欣欣向荣——家具工厂产销两旺；代理商(业内俗称，准确的概念应是“分销商”，下文沿用俗称)经销家具，热情高涨；家具卖场跑马圈地，一路高歌猛进。
但在经融危机袭来时，国内家具产业一度遭遇到了极大的困难，不仅家具出口锐减，就连国内通过数十年建立起来的由工厂专事生产，代理商在家具卖场租赁场地经销，这种曾被自诩为具有中国特色的家具商业成功模式，也显得脆弱不堪。许多代理商与工厂的“婚姻”濒临破灭，代理商与卖场之间也演绎了一幕幕“罢市抗租”的好戏。
现在，危机渐行渐远，家具行业的繁荣景象又昔日重来，可这段恐慌的经历足以令我们深思。彼得·德鲁克指出，“企业管理的根本任务只有两条——创新和营销”，或许需要改善的是整个家具行业的产、供、销系统，但处于产业链前端的工厂，着实应该深刻反思现行的营销模式，并有必要认真规划、创新未来的营销体系。
二、中国家具工厂普遍存在的营销误区
国民经济高速增长，极大地刺激了房产市场的蓬勃兴起，拉动了中国的家具产业的快速成长，但家具工厂受传统生产思维羁绊，管理水平低、创新不够等状况，并未得到有效地改善。其中，营销表现得更为突出，就认识层面而言，一些肤浅的营销观念已经演变成为普遍存在的思维误区，严重制约了家具营销的创新。
误区一：专业的人干专业的事，工厂只要做好生产，销售交给代理商
我们经常看到，在广东，许多工厂距离家具卖场不足百米，他们仍是选择由代理商在卖场中分销家具。从理论上讲，工厂自己不建分销渠道是正确的，这符合专业化分工。但问题是，家具销售壁垒低，“拿货就等于拿了经销权”，代理商和工厂之间的“婚姻”质量低，产销的结合始终无法从“利益共同体”上升为“战略共同体”，所以，这种流行的“代理分销制”，并不是稳定有效的经销渠道，只是供给链里最后的一环。在市场形势好的情况下，大家相安无事，如果遇到市场不景气，这种供给链就有土崩瓦解的风险。
误区二：中国家具没有“品牌”
经销商，甚至许多家具工厂都认为，中国家具没有“品牌”，所谓的“品牌家具”，只不过是在行业内稍具影响力罢了，在顾客心目中，基本没有品牌可言。经销商有这样的认识，可以当作是对目前家具现状的一种客观反映，而家具工厂的“自我定义”，则是“短视”、“浮躁”的体现。任何一个行业，经过充分的竞争和发展，一定会产生为最终消费者所公认的品牌，家具也不例外。当然，这有可能是家具产品本身的品牌，有可能是家具流通企业的品牌，也有可能两种情形并存。如果我们家具工厂缺少创品牌的意识，泯灭了创品牌的雄心，肯定“做不大”。可以预见，未来比较的结果，或跟风潮流在市场上赚些“快钱”，或沦为“代工”的车间。
误区三：产品营销要做好，就是要花大钱请人做“包装”
请明星代言、请专业的设计公司设计奢华的家具展厅、模仿一种比较热销的产品款式生产、给导购制定一套培训手册……，这似乎已经成为家具工厂产品营销的公式。构成公式的要素，多是东拼西凑，很少形成系统，更别说整体系统持续的优化提高。当这些要素在某个品牌上显得推力不足时，就再更换一个品牌重新包装。所以，家具品牌层出不穷，但往往也只是“各领风骚三五年”。
误区四：跑市场就是走访“地主”和代理商
现在，奔波在全国各地的家具工厂的营销业务员，主要工作是：协调好每个城市专业家具卖场(因这种卖场清一色都是摊位制的租赁市场，业内称“地主”)关系，以期能拿到好的展销位置，了解当地代理商的经营情况；还有，就是帮助代理商做好产品陈设，培训营业员的导购技能。而对真正市场的主体——终端顾客，几乎忽略不顾。
误区五：创新不如模仿，探索不如跟风
中国的家具产品缺少原创，基本就一个“抄”字，广东抄国外，内地抄广东。从而导致家具产品单一，各个家具工厂产品品种款式雷同严重。直接引发了营销上的麻烦——代理商总在变化，不断寻找新的厂家或新的替代品，顾客抱怨不断，即使在号称几十万平方米的家具卖场中，也很难看到真正让自己称心如意的产品。
我们的生产厂商自然深有体会，他们中不少有识之士，也在尝试原创性的新品开发，但新品投放市场后，还是“模仿”，使得徒弟乱棒打死了师傅。经过此番周折，他们得出一个结论，只能模仿，创新代价太大，为他人做嫁衣。
以上列举的只是家具工厂在市场营销观念上的一些常见误区，在实践操作上，问题更多。
三、未来家具工厂营销的关键要点
企业营销成败的关键是如何构建一个系统。它应包含多个环节，多个视角，立体、富有层次感。对于系统的构建和实施，需要每个企业因时因地，创造性地发挥，笔者仅从一些要点切入，加以阐述，以期引发思考，供企业营销系统实际构建者，灵活运用。
1、 确立品牌定位，以品牌建设统领整体营销。
美国营销专家拉里·莱特指出：“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法，是拥有占据统治地位的品牌”。
很多家具企业都把品牌建设等同于给产品起个名称，品牌的内涵多是生搬硬套，这样，既不能够让自己的品牌有别于其他卓然独立，更不能够凝聚企业资源长期聚焦。
我们应从实际出发，根据远景目标，结合企业自身优势、资源、擅长，订立企业的战略规划，将战略的精髓、企业文化等凝练成品牌内涵。
确立了品牌战略，明晰了品牌内涵后，就应以品牌为统领，让所有的营销活动、营销环节都协调起来，为品牌建设，不断积淀，使品牌鲜活生动，富有独特性，最终“占据统治性地位”。
2、追求渠道效率，避免渠道单一化。
国内家具企业的销售渠道单一，基本都是代理商分销，代理商又基本都在家具卖场中展销。这种渠道模式的主要弊端是：
⑴工厂和代理商，主要是利益结盟，非合作伙伴，关系不稳定。
⑵国内的家具卖场，不管采用什么样的名称——家具市场、家具城、家具商场、家具mall、家具连锁机构等等，本质都是一致的，即收租型摊位制市场。这其实是商业性的物业，而非严格意义上的商业形态，统计数据显示，这种经营业态，平均每平方米每年产生的销售额0.49万元，远低于欧美发达国家家具流通场所平均每平方米销售额2.5万元，商业效率的低下，加之物流、信息渠道的畅通，使未来家具商业业态的百花齐放有了足够的空间，充分竞争，一定是商业效率最高者主导市场销售渠道。
基于上述，家具工厂可以通过家具特许经营、开办单品牌(或多品牌结盟式)专卖店、与品牌家装公司合作、电子商务等方式，改造销售渠道，使之更有效率。
3、顾客创造价值，顾客推动进步
亚马逊创始人贝佐夫说：“一阵飓风过后，剩下的只有我们为顾客的服务”。
纵观近代百年世界工商业的演变，当经历过“规模为王”、“管理为王”、“研发为王”、“渠道为王”的不同时代后，信息化时代的到来，催生了消费者的真正觉醒，消费者的需求将主导市场。
从现在开始，家具工厂不仅要关注销量，更要收集、了解终端顾客的反馈，提高他们的满意度，并从他们的反馈、建议中模拟出顾客的潜在需求，改善我们的产品设计、销售服务等，确保我们在竞争中，因为比对手更了解顾客、更贴近顾客而步步领先。
4、持续创新，积小胜为大胜
尽管有被模仿、抄袭的风险，但我们应该矢志不渝，坚持创新。
首先是产品设计的创新问题。家具是感觉型消费产品，设计能够产生超额利润。中国家具产品的设计，一要切近目标消费者年龄层次、住宅功能等实际需求；二要在吸收、借鉴国外先进的设计理念的基础上，融入民族的文化内涵。
其次是营销、管理等系统创新问题。一次创新，很容易被模仿、甚至被超越。只有持续创新、系统创新，才能形成创新的壁垒，从而奠定竞争优势。
5、抓住互联网带来的新的契机
80后一代已逐渐成为现在“新房新居”的主力人群，他们习惯、甚至依赖网络消费。而中国的电子商务正在惊人的速度向前发展，截至2008年，我国网民总人数达2.98亿，电子商务突破三万亿元。互联网和电子商务一定会给家具产生深远的影响，我们应该借助信息化浪潮引发全新的商业革命，在行业的“重新洗牌”中占领先机。
随着中国经济在全球的率先回暖，家具产业又恢复了以往的欣欣向荣——家具工厂产销两旺；代理商(业内俗称，准确的概念应是“分销商”，下文沿用俗称)经销家具，热情高涨；家具卖场跑马圈地，一路高歌猛进。
但在经融危机袭来时，国内家具产业一度遭遇到了极大的困难，不仅家具出口锐减，就连国内通过数十年建立起来的由工厂专事生产，代理商在家具卖场租赁场地经销，这种曾被自诩为具有中国特色的家具商业成功模式，也显得脆弱不堪。许多代理商与工厂的“婚姻”濒临破灭，代理商与卖场之间也演绎了一幕幕“罢市抗租”的好戏。
现在，危机渐行渐远，家具行业的繁荣景象又昔日重来，可这段恐慌的经历足以令我们深思。彼得·德鲁克指出，“企业管理的根本任务只有两条——创新和营销”，或许需要改善的是整个家具行业的产、供、销系统，但处于产业链前端的工厂，着实应该深刻反思现行的营销模式，并有必要认真规划、创新未来的营销体系。
二、中国家具工厂普遍存在的营销误区
国民经济高速增长，极大地刺激了房产市场的蓬勃兴起，拉动了中国的家具产业的快速成长，但家具工厂受传统生产思维羁绊，管理水平低、创新不够等状况，并未得到有效地改善。其中，营销表现得更为突出，就认识层面而言，一些肤浅的营销观念已经演变成为普遍存在的思维误区，严重制约了家具营销的创新。
误区一：专业的人干专业的事，工厂只要做好生产，销售交给代理商
我们经常看到，在广东，许多工厂距离家具卖场不足百米，他们仍是选择由代理商在卖场中分销家具。从理论上讲，工厂自己不建分销渠道是正确的，这符合专业化分工。但问题是，家具销售壁垒低，“拿货就等于拿了经销权”，代理商和工厂之间的“婚姻”质量低，产销的结合始终无法从“利益共同体”上升为“战略共同体”，所以，这种流行的“代理分销制”，并不是稳定有效的经销渠道，只是供给链里最后的一环。在市场形势好的情况下，大家相安无事，如果遇到市场不景气，这种供给链就有土崩瓦解的风险。
误区二：中国家具没有“品牌”
经销商，甚至许多家具工厂都认为，中国家具没有“品牌”，所谓的“品牌家具”，只不过是在行业内稍具影响力罢了，在顾客心目中，基本没有品牌可言。经销商有这样的认识，可以当作是对目前家具现状的一种客观反映，而家具工厂的“自我定义”，则是“短视”、“浮躁”的体现。任何一个行业，经过充分的竞争和发展，一定会产生为最终消费者所公认的品牌，家具也不例外。当然，这有可能是家具产品本身的品牌，有可能是家具流通企业的品牌，也有可能两种情形并存。如果我们家具工厂缺少创品牌的意识，泯灭了创品牌的雄心，肯定“做不大”。可以预见，未来比较的结果，或跟风潮流在市场上赚些“快钱”，或沦为“代工”的车间。
误区三：产品营销要做好，就是要花大钱请人做“包装”
请明星代言、请专业的设计公司设计奢华的家具展厅、模仿一种比较热销的产品款式生产、给导购制定一套培训手册……，这似乎已经成为家具工厂产品营销的公式。构成公式的要素，多是东拼西凑，很少形成系统，更别说整体系统持续的优化提高。当这些要素在某个品牌上显得推力不足时，就再更换一个品牌重新包装。所以，家具品牌层出不穷，但往往也只是“各领风骚三五年”。
误区四：跑市场就是走访“地主”和代理商
现在，奔波在全国各地的家具工厂的营销业务员，主要工作是：协调好每个城市专业家具卖场(因这种卖场清一色都是摊位制的租赁市场，业内称“地主”)关系，以期能拿到好的展销位置，了解当地代理商的经营情况；还有，就是帮助代理商做好产品陈设，培训营业员的导购技能。而对真正市场的主体——终端顾客，几乎忽略不顾。
误区五：创新不如模仿，探索不如跟风
中国的家具产品缺少原创，基本就一个“抄”字，广东抄国外，内地抄广东。从而导致家具产品单一，各个家具工厂产品品种款式雷同严重。直接引发了营销上的麻烦——代理商总在变化，不断寻找新的厂家或新的替代品，顾客抱怨不断，即使在号称几十万平方米的家具卖场中，也很难看到真正让自己称心如意的产品。
我们的生产厂商自然深有体会，他们中不少有识之士，也在尝试原创性的新品开发，但新品投放市场后，还是“模仿”，使得徒弟乱棒打死了师傅。经过此番周折，他们得出一个结论，只能模仿，创新代价太大，为他人做嫁衣。
以上列举的只是家具工厂在市场营销观念上的一些常见误区，在实践操作上，问题更多。
三、未来家具工厂营销的关键要点
企业营销成败的关键是如何构建一个系统。它应包含多个环节，多个视角，立体、富有层次感。对于系统的构建和实施，需要每个企业因时因地，创造性地发挥，笔者仅从一些要点切入，加以阐述，以期引发思考，供企业营销系统实际构建者，灵活运用。
1、 确立品牌定位，以品牌建设统领整体营销。
美国营销专家拉里·莱特指出：“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法，是拥有占据统治地位的品牌”。
很多家具企业都把品牌建设等同于给产品起个名称，品牌的内涵多是生搬硬套，这样，既不能够让自己的品牌有别于其他卓然独立，更不能够凝聚企业资源长期聚焦。
我们应从实际出发，根据远景目标，结合企业自身优势、资源、擅长，订立企业的战略规划，将战略的精髓、企业文化等凝练成品牌内涵。
确立了品牌战略，明晰了品牌内涵后，就应以品牌为统领，让所有的营销活动、营销环节都协调起来，为品牌建设，不断积淀，使品牌鲜活生动，富有独特性，最终“占据统治性地位”。
2、追求渠道效率，避免渠道单一化。
国内家具企业的销售渠道单一，基本都是代理商分销，代理商又基本都在家具卖场中展销。这种渠道模式的主要弊端是：
⑴工厂和代理商，主要是利益结盟，非合作伙伴，关系不稳定。
⑵国内的家具卖场，不管采用什么样的名称——家具市场、家具城、家具商场、家具mall、家具连锁机构等等，本质都是一致的，即收租型摊位制市场。这其实是商业性的物业，而非严格意义上的商业形态，统计数据显示，这种经营业态，平均每平方米每年产生的销售额0.49万元，远低于欧美发达国家家具流通场所平均每平方米销售额2.5万元，商业效率的低下，加之物流、信息渠道的畅通，使未来家具商业业态的百花齐放有了足够的空间，充分竞争，一定是商业效率最高者主导市场销售渠道。
基于上述，家具工厂可以通过家具特许经营、开办单品牌(或多品牌结盟式)专卖店、与品牌家装公司合作、电子商务等方式，改造销售渠道，使之更有效率。
3、顾客创造价值，顾客推动进步
亚马逊创始人贝佐夫说：“一阵飓风过后，剩下的只有我们为顾客的服务”。
纵观近代百年世界工商业的演变，当经历过“规模为王”、“管理为王”、“研发为王”、“渠道为王”的不同时代后，信息化时代的到来，催生了消费者的真正觉醒，消费者的需求将主导市场。
从现在开始，家具工厂不仅要关注销量，更要收集、了解终端顾客的反馈，提高他们的满意度，并从他们的反馈、建议中模拟出顾客的潜在需求，改善我们的产品设计、销售服务等，确保我们在竞争中，因为比对手更了解顾客、更贴近顾客而步步领先。
4、持续创新，积小胜为大胜
尽管有被模仿、抄袭的风险，但我们应该矢志不渝，坚持创新。
首先是产品设计的创新问题。家具是感觉型消费产品，设计能够产生超额利润。中国家具产品的设计，一要切近目标消费者年龄层次、住宅功能等实际需求；二要在吸收、借鉴国外先进的设计理念的基础上，融入民族的文化内涵。
其次是营销、管理等系统创新问题。一次创新，很容易被模仿、甚至被超越。只有持续创新、系统创新，才能形成创新的壁垒，从而奠定竞争优势。
5、抓住互联网带来的新的契机
80后一代已逐渐成为现在“新房新居”的主力人群，他们习惯、甚至依赖网络消费。而中国的电子商务正在惊人的速度向前发展，截至2008年，我国网民总人数达2.98亿，电子商务突破三万亿元。互联网和电子商务一定会给家具产生深远的影响，我们应该借助信息化浪潮引发全新的商业革命，在行业的“重新洗牌”中占领先机。
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