建立绩效管理体系应处理好的几个关系
Publish Time: 2010-05-07 Views: 773 Source: HR管理世界 Author:
Description: 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。......
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素（见前文），其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的 ABC管理法，规定必须有10的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在 4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素（见前文），其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的 ABC管理法，规定必须有10的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在 4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
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李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去?”主管销售的小张无言，默默的低下了头。 这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去?但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢?我们不妨一起分析一下。
前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50。何故呢?企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢?
上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐的同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成或着说协同效应。
首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。
其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一的运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实的考虑人感性以及理性的一面。并根据共性的需求和个性的需求分开实施。并做好监控，当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过度，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性，在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的。是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。可以适当的用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用。否则这种制度将不会起到较大的作用。同时淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失。
管理的对象是人，人有千万种，相应管理的方式也千差万别。所以，管理者们，别在总用钱说话啦。您看呢?
我本西方一座佛，老子墨子百家说。
世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
愿世间豪爽的真人真士皆与为友
前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50。何故呢?企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢?
上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐的同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成或着说协同效应。
首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。
其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一的运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实的考虑人感性以及理性的一面。并根据共性的需求和个性的需求分开实施。并做好监控，当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过度，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性，在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的。是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。可以适当的用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用。否则这种制度将不会起到较大的作用。同时淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失。
管理的对象是人，人有千万种，相应管理的方式也千差万别。所以，管理者们，别在总用钱说话啦。您看呢?
我本西方一座佛，老子墨子百家说。
世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
愿世间豪爽的真人真士皆与为友
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一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很"抠".
在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。
要操作好薪酬的悖论需细致的工作。薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如公司的利润率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。
因薪酬不满而申诉的情况出现怎么办。我们认为，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，"如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。"
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。
在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。
要操作好薪酬的悖论需细致的工作。薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如公司的利润率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。
因薪酬不满而申诉的情况出现怎么办。我们认为，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图。比如公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟公司的业务紧密联系，"如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。"
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。
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