别老拿钱说事
Publish Time: 2010-05-07 Views: 901 Source: HR管理世界 Author:
Description: 李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去?”......
李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去?”主管销售的小张无言，默默的低下了头。 这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去?但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢?我们不妨一起分析一下。
前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50。何故呢?企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢?
上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐的同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成或着说协同效应。
首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。
其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一的运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实的考虑人感性以及理性的一面。并根据共性的需求和个性的需求分开实施。并做好监控，当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过度，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性，在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的。是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。可以适当的用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用。否则这种制度将不会起到较大的作用。同时淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失。
管理的对象是人，人有千万种，相应管理的方式也千差万别。所以，管理者们，别在总用钱说话啦。您看呢?
我本西方一座佛，老子墨子百家说。
世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
愿世间豪爽的真人真士皆与为友
前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，那么员工就应该努力为他工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今就业人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重以不足50。何故呢?企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢?
上中学时，我想各位都应该学过物理中的力学，也应该知道合力这个概念。其实管理也一样，要想员工都和企业保持一致的成长方向，让员工和企业能和谐的同步发展，必须让所有的管理工具在公司发展的方向上产生最大的合力，也只有这样才能在管理当中产生最佳的效果。以激励制度管理为例，最少应是四种力的合成或着说协同效应。
首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法。但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不要只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。
其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一的运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实的考虑人感性以及理性的一面。并根据共性的需求和个性的需求分开实施。并做好监控，当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过度，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性，在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的。是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。可以适当的用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用。否则这种制度将不会起到较大的作用。同时淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失。
管理的对象是人，人有千万种，相应管理的方式也千差万别。所以，管理者们，别在总用钱说话啦。您看呢?
我本西方一座佛，老子墨子百家说。
世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
愿世间豪爽的真人真士皆与为友
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一、考核结果分析的意义
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理pdca循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的.
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指：以客体（人员、部门、公司）为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工（或部门、公司）的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
（1）单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
（2）各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
（3）各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。
四、分析原因提出改进措施
分析人员应对考核的指标进行多维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标（难以量化的）和业绩类指标（能量化的）应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见。
在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题（切记太多而无所侍从）、目标（标准）、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。
五、分析限制条件和注意事项
1、比较分析的限制条件：
在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：（1）考核结果的计算方法不变;（2）权重体系保持不变;（2）单项指标相对得分的对照量不变。如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期（或以上期调整本期）的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。
2、注意事项：
无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;
其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问題能力;
第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理pdca循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的.
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指：以客体（人员、部门、公司）为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工（或部门、公司）本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工（或部门、公司）的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
（1）单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
（2）各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
（3）各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。
四、分析原因提出改进措施
分析人员应对考核的指标进行多维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标（难以量化的）和业绩类指标（能量化的）应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见。
在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题（切记太多而无所侍从）、目标（标准）、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。
五、分析限制条件和注意事项
1、比较分析的限制条件：
在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：（1）考核结果的计算方法不变;（2）权重体系保持不变;（2）单项指标相对得分的对照量不变。如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期（或以上期调整本期）的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。
2、注意事项：
无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;
其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问題能力;
第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。
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表中的指标可以分为两类：一类是与岗位工作直接相关的“硬”指标，如表中前三项，衡量员工的工作结果，我们称为“KPI”（关键业绩指标）;另一类是反映被考核对象个人能力的“软”指标，如表中后四项，衡量员工的工作行为，我们称为“资质指标”。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、 KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、 资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、 目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、 应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、 指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备（确定关键业绩领域、选择样本和分组）、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、 考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、 考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则（即 Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制）。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、 结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。
如何结合运用KPI与资质
KPI与资质不是截然分开的，应当先分后合，即分开考核、评估，结果结合使用。人员任用、管理者选拔不但要看有关人员的“结果”，而且要以“资质”评估为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。要想有效提高企业的业绩，必须“软硬兼施”。
对于本文开头提出的案例，我们按以下步骤帮助客户解决问题。首先诊断问题，使客户了解KPI和资质混在一起导致的问题。然后设计系统的包含“硬指标”（KPI）和“软指标”（资质模型）的业绩管理体系，在方案设计过程中我们要求客户全程参与，并对客户进行培训指导。方案设计完成后，为促进客户实施咨询方案，我们向客户方管理人员提供实施辅导和操作技巧培训。通过上述活动，客户不但能够深刻理解方案，而且能够付诸实施。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、 KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、 资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、 目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、 应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、 指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备（确定关键业绩领域、选择样本和分组）、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、 考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、 考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则（即 Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制）。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、 结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。
如何结合运用KPI与资质
KPI与资质不是截然分开的，应当先分后合，即分开考核、评估，结果结合使用。人员任用、管理者选拔不但要看有关人员的“结果”，而且要以“资质”评估为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。要想有效提高企业的业绩，必须“软硬兼施”。
对于本文开头提出的案例，我们按以下步骤帮助客户解决问题。首先诊断问题，使客户了解KPI和资质混在一起导致的问题。然后设计系统的包含“硬指标”（KPI）和“软指标”（资质模型）的业绩管理体系，在方案设计过程中我们要求客户全程参与，并对客户进行培训指导。方案设计完成后，为促进客户实施咨询方案，我们向客户方管理人员提供实施辅导和操作技巧培训。通过上述活动，客户不但能够深刻理解方案，而且能够付诸实施。
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