浅谈绩效管理的实际应用
Publish Time: 2010-05-03 Views: 1337 Source: 管理世界 Author:
Description: 谈到绩效管理，大多数企业通常会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。......
谈到绩效管理，大多数企业通常会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，而不仅仅是追求目标数字的达成，强调事先沟通与承诺，它始终贯穿管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理即是对员工绩效的管理。
案例内容：
XX 食品有限公司是香港XX上市公司在中国投资的一间食品生产加工企业，其旗下有五个分部，分别涉及油脂行业、面粉行业、制盖行业、清洁用品行业、速冻食品行业，其产品在国内外享有盛誉。其管理模式基本上采用是香港的管理模式，也采用了较为行之有效的绩效管理体系。
具体来说，绩效管理包括以下环节：
（1）根据公司的短、中、长期的目标订立公司本年的发展目标，通常在以下主要的工作绩效范围（Key Result Areas—— KRAS）制定具体目标：人力资源管理、质量及成本控制、市场及品牌、技术方面。
（2）将该目标分解到各部门，各部门经理制定部门的关键成功指标（key performance indicaters—— KPI）。
（3）每个班组各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月。
（4）以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。
（5）由评估委员会每个月对公司及部门实施绩效考评，检查完成目标的绩效。
（6）根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给部门及相关的人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩罚、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。
一、绩效目标的分解是采用结构树的方式逐层分解，见下图
公司目标
KRAS
KPI
成为市场主导品牌
人力资源管理
人员流失率小于10
质量及成本控制
生产成本下降10
市场及品牌
市场占有率提高2
技术方面
推出至少两个新产品
质量及成本控制
生产成本下降10
生产效率
提高日产量10
生产成本
降低可变成本10
产品和服务
客户投诉降低到2
人力资源计划
培养一名合格主管备选人才
二、绩效目标的绩效指标及其权重及考核标准由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定，设定时应该根据不同部门、不同职位的要求来定。如200X年KRAS的的制定指导。
工作绩效表现计划
有关工作绩效表现计划的内容包括如下各项：
主要工作绩效范围（KRAS）：员工在特定时限内，若需完成所被指派的工作并达到高度绩效表现时，所需涉及的重要工作范围 （ 如：财务管理，生产控制，策略计划，团队管理等 ） 的说明。
主要工作目标：于主要工作绩效范围内所需完成目标的文字描述。 于同一工作绩效表现计划内最多包括的工作目标应为 4—5 项。
主要绩效评估指标： 量度工作目标完成程度的指标。
重要性： 每项工作目标与其它工作目标相对的重要性。 所有工作目标的重要性相加后的总分应为1，000分。
在订立员工的工作绩效表现计划时，员工与主管双方应通过互相讨论及在共同承诺的情况下完成。工作绩效表现计划的内容应建立于与员工工作目标有关的范围内，并令本计划有助员工达成其工作目标。
当员工与主管对工作绩效表现计划达成共同承诺后，双方需于每页上签署确认所定立的内容。
年终评估
在每年评估期完结时，员工需将每月记录的各项工作目标的实际表现及计算各项工作目标所获得的有关KRA分数相加。当完成有关记录及计算后，员工与主管需一同检讨及核对有关的结果。
每项实际工作之表现结果与相对的主要绩效评估指标相除后所得之分数将被限制为最高不超出1.5。
主要工作表现计划
年终评估
项目
KRAS
主要工
作目标
KPI
（1）
权重
（2）
实际工作
表现（3）
KRAS分数
（3）/（1）（2）
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
我们定立出本年度工作表现
员工
日期
主管
日期
我们对完成本年工作表现的评估
员工
日期
主管
日期
三、绩效考评的推行，公司由总经理和部门经理组成的评估委员会，每月进行一次目标达成情况的检讨，年终的考评结果结合员工的年终测评（年终测评表见附件）作为加薪、提级、人才培养的依据。它是由上而下并且是员工全力参与的过程，公司高层领导的支持可以有效推动系统的实施，通过参与调动员工的积极性和主动性，最终达到了个人和组织绩效同步提高的目的。&65533;
四、目标的制定及管理是一动态的过程，它更强调的是持续改进。绩效管理通过总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。[NextPage]
案例分析：
优点：
1、该套体系的制定是从上而下的，是结合企业自身发展的目标制定的组织目标，比较贴近实际，有组织承诺，容易实现目标。
2.目标分解的连续性好，使目标与部门的实际工作相吻合。
3.公开、透明、每月由评估委员会定期考核公司及部门绩效结果，操作简单容易，执行成本低。
4.目标的制定是一个动态的过程，根据实际情况每年作出调整。
同时对于员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，见<<员工年终测评表>>，有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。能够正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
缺点：
1.各部门制定的权重不同，有些不能很好的体现其部门的工作重点，而且集团内各公司之间相同职位之间不统一。
2.绩效考评的结果更多的还是与加薪及奖金相联，而没有做好员工职业生涯的规化，造成员工没有很好的成就感。
3.由于市场的因素及决策层的变化，使公司的目标没有很好的实现，形成了个人目标完成的很好，而公司目标没有达成的情况。同时，公司没有形成扩张的策略，使员工的晋升空间受限，造成主要管理人员的大量流失。
采取的措施：
1.集团统一各相同职位的KRAS的内容及权重，目标按各公司的目标制定，如：
项目
权重
EBIT（息税前利润）
40
营运资金
10
净销售额
15
FDM
15
内部审计得分（IA <1.5）
15
200X年销售经理的KRAS
项目
权重
净销售额
40
促销费用
20
应收帐天数（AR）
15
每吨销售费用
15
内部审计得分（IA <1.5）
10
2.绩效考评应与培训管理和岗位轮换相结合，做好员工的职业生涯规化，提高员工的忠诚度。
3. 企业应更好的开拓市场，制定更清晰的发展战略，只有公司稳步发展才能为员工提供更具挑战性的岗位和工作，员工才能体现其价值。
综述：
任何人力资源和管理都离不开企业的发展战略，在企业的发展战略下制定相应的行之有效的人力资源管理战略，有效的绩效管理体系给企业带来的好处有：
1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。
2、使公司制度透明化，人员管理公平、公开、激发了员工的工作热情和积极性。
如果绩效管理体系制定的不科学、不规范，那就变成为了考核而设定目标，只是一种过程而已，不能真正提高和改善公司的管理。
案例内容：
XX 食品有限公司是香港XX上市公司在中国投资的一间食品生产加工企业，其旗下有五个分部，分别涉及油脂行业、面粉行业、制盖行业、清洁用品行业、速冻食品行业，其产品在国内外享有盛誉。其管理模式基本上采用是香港的管理模式，也采用了较为行之有效的绩效管理体系。
具体来说，绩效管理包括以下环节：
（1）根据公司的短、中、长期的目标订立公司本年的发展目标，通常在以下主要的工作绩效范围（Key Result Areas—— KRAS）制定具体目标：人力资源管理、质量及成本控制、市场及品牌、技术方面。
（2）将该目标分解到各部门，各部门经理制定部门的关键成功指标（key performance indicaters—— KPI）。
（3）每个班组各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月。
（4）以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。
（5）由评估委员会每个月对公司及部门实施绩效考评，检查完成目标的绩效。
（6）根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给部门及相关的人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩罚、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。
一、绩效目标的分解是采用结构树的方式逐层分解，见下图
公司目标
KRAS
KPI
成为市场主导品牌
人力资源管理
人员流失率小于10
质量及成本控制
生产成本下降10
市场及品牌
市场占有率提高2
技术方面
推出至少两个新产品
质量及成本控制
生产成本下降10
生产效率
提高日产量10
生产成本
降低可变成本10
产品和服务
客户投诉降低到2
人力资源计划
培养一名合格主管备选人才
二、绩效目标的绩效指标及其权重及考核标准由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定，设定时应该根据不同部门、不同职位的要求来定。如200X年KRAS的的制定指导。
工作绩效表现计划
有关工作绩效表现计划的内容包括如下各项：
主要工作绩效范围（KRAS）：员工在特定时限内，若需完成所被指派的工作并达到高度绩效表现时，所需涉及的重要工作范围 （ 如：财务管理，生产控制，策略计划，团队管理等 ） 的说明。
主要工作目标：于主要工作绩效范围内所需完成目标的文字描述。 于同一工作绩效表现计划内最多包括的工作目标应为 4—5 项。
主要绩效评估指标： 量度工作目标完成程度的指标。
重要性： 每项工作目标与其它工作目标相对的重要性。 所有工作目标的重要性相加后的总分应为1，000分。
在订立员工的工作绩效表现计划时，员工与主管双方应通过互相讨论及在共同承诺的情况下完成。工作绩效表现计划的内容应建立于与员工工作目标有关的范围内，并令本计划有助员工达成其工作目标。
当员工与主管对工作绩效表现计划达成共同承诺后，双方需于每页上签署确认所定立的内容。
年终评估
在每年评估期完结时，员工需将每月记录的各项工作目标的实际表现及计算各项工作目标所获得的有关KRA分数相加。当完成有关记录及计算后，员工与主管需一同检讨及核对有关的结果。
每项实际工作之表现结果与相对的主要绩效评估指标相除后所得之分数将被限制为最高不超出1.5。
主要工作表现计划
年终评估
项目
KRAS
主要工
作目标
KPI
（1）
权重
（2）
实际工作
表现（3）
KRAS分数
（3）/（1）（2）
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
&160;
我们定立出本年度工作表现
员工
日期
主管
日期
我们对完成本年工作表现的评估
员工
日期
主管
日期
三、绩效考评的推行，公司由总经理和部门经理组成的评估委员会，每月进行一次目标达成情况的检讨，年终的考评结果结合员工的年终测评（年终测评表见附件）作为加薪、提级、人才培养的依据。它是由上而下并且是员工全力参与的过程，公司高层领导的支持可以有效推动系统的实施，通过参与调动员工的积极性和主动性，最终达到了个人和组织绩效同步提高的目的。&65533;
四、目标的制定及管理是一动态的过程，它更强调的是持续改进。绩效管理通过总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。[NextPage]
案例分析：
优点：
1、该套体系的制定是从上而下的，是结合企业自身发展的目标制定的组织目标，比较贴近实际，有组织承诺，容易实现目标。
2.目标分解的连续性好，使目标与部门的实际工作相吻合。
3.公开、透明、每月由评估委员会定期考核公司及部门绩效结果，操作简单容易，执行成本低。
4.目标的制定是一个动态的过程，根据实际情况每年作出调整。
同时对于员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，见<<员工年终测评表>>，有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。能够正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
缺点：
1.各部门制定的权重不同，有些不能很好的体现其部门的工作重点，而且集团内各公司之间相同职位之间不统一。
2.绩效考评的结果更多的还是与加薪及奖金相联，而没有做好员工职业生涯的规化，造成员工没有很好的成就感。
3.由于市场的因素及决策层的变化，使公司的目标没有很好的实现，形成了个人目标完成的很好，而公司目标没有达成的情况。同时，公司没有形成扩张的策略，使员工的晋升空间受限，造成主要管理人员的大量流失。
采取的措施：
1.集团统一各相同职位的KRAS的内容及权重，目标按各公司的目标制定，如：
项目
权重
EBIT（息税前利润）
40
营运资金
10
净销售额
15
FDM
15
内部审计得分（IA <1.5）
15
200X年销售经理的KRAS
项目
权重
净销售额
40
促销费用
20
应收帐天数（AR）
15
每吨销售费用
15
内部审计得分（IA <1.5）
10
2.绩效考评应与培训管理和岗位轮换相结合，做好员工的职业生涯规化，提高员工的忠诚度。
3. 企业应更好的开拓市场，制定更清晰的发展战略，只有公司稳步发展才能为员工提供更具挑战性的岗位和工作，员工才能体现其价值。
综述：
任何人力资源和管理都离不开企业的发展战略，在企业的发展战略下制定相应的行之有效的人力资源管理战略，有效的绩效管理体系给企业带来的好处有：
1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。
2、使公司制度透明化，人员管理公平、公开、激发了员工的工作热情和积极性。
如果绩效管理体系制定的不科学、不规范，那就变成为了考核而设定目标，只是一种过程而已，不能真正提高和改善公司的管理。
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Prev: 加拿大通过议案 提高儿童家具涂料铅含量要求
近日，加拿大通过一项铅含量议案，该议案明确两点要求：一是要求某些表面涂层材料的总铅含量限值由600mg/kg降为90mg/kg；二是要求降低用于儿童家具和其它用品、玩具、设备及其它儿童学习用产品、铅笔和画笔的表面涂层材料的总铅含量限值。加拿大当局表示，表面涂层材料90mg/kg的铅含量限值可充分防范铅暴露危害，并且可以确保加拿大儿童得到与美国儿童相同水平的保护。
玩具等儿童用品是宁波地区对加拿大出口的大宗商品，已成为外贸新的增长点。根据议案要求，影响的产品主要以玩具、家具、文具、儿童饰品等敏感产品为主，统计数据显示，2009年宁波约有854万美元货值的上述儿童产品出口至加拿大。
儿童产品安全问题正不断成为各国技术法规和标准发展的焦点，而铅含量势必成为该类产品进口的一道高门槛，近年来，因涂料铅含量超标而致儿童产品被召回的事件屡有发生，引发媒体关注。需要指出的是，继美国执行新的儿童用品含铅限量标准后，加拿大推出和美国规定一致的标准，表明各国法规的发展步伐正趋于一致。检验检疫专家告诫，提升铅含量标准后，无疑将增加检测力度和出口成本，出口难度大大增加，相关企业须做好如下工作：一是着眼于加强对加拿大即将实施的铅含量议案的研究力度，仔细分析法规中具体标准，积极跟进法律法规要求，必要时可寻求当地检验检疫部门的帮助，以增强应对该新规的能力。二是提前按铅含量标准进行生产自查，在选材、产品设计、产品检验等方面加强控制风险的能力，弃用对人体有害的有毒材料，在原料研发上增大投入，严格控制表面涂层材料的铅暴露危害，提升出口风险的事前防范能力，竭力避免出口损失。
玩具等儿童用品是宁波地区对加拿大出口的大宗商品，已成为外贸新的增长点。根据议案要求，影响的产品主要以玩具、家具、文具、儿童饰品等敏感产品为主，统计数据显示，2009年宁波约有854万美元货值的上述儿童产品出口至加拿大。
儿童产品安全问题正不断成为各国技术法规和标准发展的焦点，而铅含量势必成为该类产品进口的一道高门槛，近年来，因涂料铅含量超标而致儿童产品被召回的事件屡有发生，引发媒体关注。需要指出的是，继美国执行新的儿童用品含铅限量标准后，加拿大推出和美国规定一致的标准，表明各国法规的发展步伐正趋于一致。检验检疫专家告诫，提升铅含量标准后，无疑将增加检测力度和出口成本，出口难度大大增加，相关企业须做好如下工作：一是着眼于加强对加拿大即将实施的铅含量议案的研究力度，仔细分析法规中具体标准，积极跟进法律法规要求，必要时可寻求当地检验检疫部门的帮助，以增强应对该新规的能力。二是提前按铅含量标准进行生产自查，在选材、产品设计、产品检验等方面加强控制风险的能力，弃用对人体有害的有毒材料，在原料研发上增大投入，严格控制表面涂层材料的铅暴露危害，提升出口风险的事前防范能力，竭力避免出口损失。
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Next: 追着钱做职场“跳蚤”，值吗？
如果跳槽去一家新公司，薪水涨幅可以达到88，你跳不跳？88，并非假设，而是国内人才市场的真实情况。全球性管理咨询公司合益集团新近提供的一份报告称：中国的外企员工通过“外部晋升”——即跳槽，涨薪幅度巨大，以获得两级职位晋升为例，初级员工涨薪幅度为73，中层员工更达到88，为全球之最。而美国、日本，同样的情况，初级、中层员工的涨薪幅度均在30－34.
“当企业的人力资源部门（HR）纷纷抱怨中国职场人的‘忠诚度’偏低时，他们了解职场人所受的诱惑是多么惊人吗？”有业内人士指出，过去10年，跳槽已经成为一种“职场文化”，不仅仅因为“忠诚度”缺失，更因为国内许多门类人才严重短缺。企业为了迅速招到兵买到马，便加入“价格大战”，导致人才“以光速流动”。
高速涨薪因为人才短缺
“跳槽本来也不是什么坏事。”企业HR和人力资源顾问一再纠偏：如果一个行业内的人才是流动的，就说明这个行业处于上升发展阶段，需要源源不断活水来。
现在的问题是，国内的员工跳槽过于频繁。最新调查显示，中国企业初级员工的服务年限平均为2.3年，中层员工4.2年，高层员工5.8年，均比欧美企业同级员工的服务年数少3至4年。
“高速涨薪”的情况并非中国独有。合益集团的调研团队在调查中发现，所谓“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度、中国）中其他三国的跳槽涨薪幅度与中国相仿。以印度为例，在跳槽者获得两级职位晋升时，初级员工涨薪幅度为61，中层员工为70.
合益集团大中华区副总裁梁星晖对此评论道，发达国家和“金砖四国”之间的涨薪幅度落差发出一个信号：后者存在严重的人才短缺。
“发达国家的发展已相对平稳，而中国等处于快速成长和转型中，人才需求量很大，同时薪酬体系也尚未成熟。”梁星晖说，近几年，随着越来越多外企将大中华区总部、亚太区总部或地区性研发中心搬入中国，中国已不再是单纯的“世界工厂”，这种转变需要人才支撑，同时民企、国企也日益重视揽才，人才争夺势必愈演愈烈。
单纯涨薪=抱“薪”救火
涨薪，是企业试图减低人才流失率、吸引外部人才的一大手段。不过这种做法，可谓抱“薪”救火。
企业杀入人才价格大战，可有所斩获后，面对的是提高了一截的用人成本；而下一次招人时，又要应付被进一步集体推高的人才价码。在这个连锁反应中，企业是肇事者，也是受害者。
“员工频繁跳槽，引发了企业的内部危机。”一方面，为了即刻填补跳槽者留下的空缺，还没有达到岗位要求的员工被拔苗助长；另一方面，引进的外部同级别人才，能力往往并不比公司内部同级别员工高，但薪水一般更高。结果，人力成本不断增加，但回报没有增加，企业的团队能力也没有提高。人才争夺的价格战，一再加剧企业内部薪酬体系的紊乱，同工不同酬留不住人，建设企业文化无从谈起……
更尴尬的是，当别家出更高薪水，这些冲着加薪来的人会再跳槽。
职场新人更应避免做“跳蚤”
身处人才价格的乱战之中，人力资源专家特别提醒毕业不久的大学生：小心被假象迷惑。
假象是，职场新人们每过一两年就换份工作，尽管“平级跳槽”，但薪水可上涨10-20；这样五六年折腾下来，他们中的不少人已把行业内几家代表性企业转了个遍——尽管薪水涨幅不小，但干的是同样的活，能力没什么提升，这终究会影响今后的职业发展。“稳得住的同龄人在一家公司里爬梯子，你在同一个台阶上跳来跳去，到某天定睛一看，自己已矮了不止一头。”一位人力资源顾问说，“企业在抢人中不断吹大‘人才泡沫’，但泡沫经不起触碰，一旦破碎，积累不多、基本功不扎实的职场新人最容易吃亏，可能就此踏步不前了。”
新迹象已经出现。“企业日渐重视员工忠诚度，不再想聘用单纯‘金钱驱动’的跳槽者。”一位外企法务总监说，现在不少企业已要求求职时附上原工作单位主管写的“推荐信”，或在每项工作经历后填上“主管联系方式”，正是为了核查求职者以往的忠诚度。
“而且，好的企业会把内部人才培养优先于从外部引进。”上海德科人才服务有限公司总监高学昌称，企业将给员工提供明晰的职业发展路径来留住人才，比如，让员工加入比所处职位更高层次的项目，既提升员工的工作动力，也是有效的培训方式。
在此情势下，专家给职场新人的建议是：不是不能跳槽，但不要因为过份计较钱而成为职场“跳蚤”，以致浪费自己职业发展的宝贵时机。
“当企业的人力资源部门（HR）纷纷抱怨中国职场人的‘忠诚度’偏低时，他们了解职场人所受的诱惑是多么惊人吗？”有业内人士指出，过去10年，跳槽已经成为一种“职场文化”，不仅仅因为“忠诚度”缺失，更因为国内许多门类人才严重短缺。企业为了迅速招到兵买到马，便加入“价格大战”，导致人才“以光速流动”。
高速涨薪因为人才短缺
“跳槽本来也不是什么坏事。”企业HR和人力资源顾问一再纠偏：如果一个行业内的人才是流动的，就说明这个行业处于上升发展阶段，需要源源不断活水来。
现在的问题是，国内的员工跳槽过于频繁。最新调查显示，中国企业初级员工的服务年限平均为2.3年，中层员工4.2年，高层员工5.8年，均比欧美企业同级员工的服务年数少3至4年。
“高速涨薪”的情况并非中国独有。合益集团的调研团队在调查中发现，所谓“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度、中国）中其他三国的跳槽涨薪幅度与中国相仿。以印度为例，在跳槽者获得两级职位晋升时，初级员工涨薪幅度为61，中层员工为70.
合益集团大中华区副总裁梁星晖对此评论道，发达国家和“金砖四国”之间的涨薪幅度落差发出一个信号：后者存在严重的人才短缺。
“发达国家的发展已相对平稳，而中国等处于快速成长和转型中，人才需求量很大，同时薪酬体系也尚未成熟。”梁星晖说，近几年，随着越来越多外企将大中华区总部、亚太区总部或地区性研发中心搬入中国，中国已不再是单纯的“世界工厂”，这种转变需要人才支撑，同时民企、国企也日益重视揽才，人才争夺势必愈演愈烈。
单纯涨薪=抱“薪”救火
涨薪，是企业试图减低人才流失率、吸引外部人才的一大手段。不过这种做法，可谓抱“薪”救火。
企业杀入人才价格大战，可有所斩获后，面对的是提高了一截的用人成本；而下一次招人时，又要应付被进一步集体推高的人才价码。在这个连锁反应中，企业是肇事者，也是受害者。
“员工频繁跳槽，引发了企业的内部危机。”一方面，为了即刻填补跳槽者留下的空缺，还没有达到岗位要求的员工被拔苗助长；另一方面，引进的外部同级别人才，能力往往并不比公司内部同级别员工高，但薪水一般更高。结果，人力成本不断增加，但回报没有增加，企业的团队能力也没有提高。人才争夺的价格战，一再加剧企业内部薪酬体系的紊乱，同工不同酬留不住人，建设企业文化无从谈起……
更尴尬的是，当别家出更高薪水，这些冲着加薪来的人会再跳槽。
职场新人更应避免做“跳蚤”
身处人才价格的乱战之中，人力资源专家特别提醒毕业不久的大学生：小心被假象迷惑。
假象是，职场新人们每过一两年就换份工作，尽管“平级跳槽”，但薪水可上涨10-20；这样五六年折腾下来，他们中的不少人已把行业内几家代表性企业转了个遍——尽管薪水涨幅不小，但干的是同样的活，能力没什么提升，这终究会影响今后的职业发展。“稳得住的同龄人在一家公司里爬梯子，你在同一个台阶上跳来跳去，到某天定睛一看，自己已矮了不止一头。”一位人力资源顾问说，“企业在抢人中不断吹大‘人才泡沫’，但泡沫经不起触碰，一旦破碎，积累不多、基本功不扎实的职场新人最容易吃亏，可能就此踏步不前了。”
新迹象已经出现。“企业日渐重视员工忠诚度，不再想聘用单纯‘金钱驱动’的跳槽者。”一位外企法务总监说，现在不少企业已要求求职时附上原工作单位主管写的“推荐信”，或在每项工作经历后填上“主管联系方式”，正是为了核查求职者以往的忠诚度。
“而且，好的企业会把内部人才培养优先于从外部引进。”上海德科人才服务有限公司总监高学昌称，企业将给员工提供明晰的职业发展路径来留住人才，比如，让员工加入比所处职位更高层次的项目，既提升员工的工作动力，也是有效的培训方式。
在此情势下，专家给职场新人的建议是：不是不能跳槽，但不要因为过份计较钱而成为职场“跳蚤”，以致浪费自己职业发展的宝贵时机。
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