假如给我三天黑暗
Publish Time: 2013-02-18 Views: 883 Source: 环球企业家 Author:
Description: 20世纪，闻名于世界的聋盲女作家海伦·凯勒写下了流传于世的自传《假如给我三天光明》。在这三天中，海伦希望能看见帮助她克服聋哑人生活的老师、朋友，大自然的风光和生活的周围环境。......
20世纪，闻名于世界的聋盲女作家海伦·凯勒写下了流传于世的自传《假如给我三天光明》。在这三天中，海伦希望能看见帮助她克服聋哑人生活的老师、朋友，大自然的风光和生活的周围环境。她说：“失明的我可以给那些看得见的人们一个提示—对那些能够充分利用天赋视觉的人们一个忠告：‘善用你的眼睛吧，犹如明天你将遭到失明的灾难’。”
但生命总是充满讽刺，并以极端的方式启智人们。它用悲伤让人们了解什么叫幸福，通过噪音教会人们欣赏寂静，只有体验过缺失的人们才知道珍惜存在。所以，视力正常之人永远只用同情或者冷漠来面对视障之人，却无法体会到他们的真正痛苦，除非让他们真正“失明”一回。
“黑暗中对话（Dialogue in the Dark，以下简称DiD）”工作坊所提供的正是这样的体验培训课程。将视力正常的人投掷入伸手不见五指的漆黑环境中，参与者平时积累起来的常识和能力将无处可用，从而开启其它的感官能力。
这个点子最初源于德国。1988年，一位名为安德雷亚斯·海勒奇的博士希望寻求一个让残疾人和正常人有交集的地方，由此诞生了“黑暗中的对话”活动。这个活动意在通过全黑环境下的“角色转换”让健视者体验失明，消除对残障人士的偏见，同时为盲人提供有尊严的工作岗位。经过20多年的经营，目前“黑暗中的对话”已经成为了一个社会企业，场馆遍布全球38个国家、170多个城市，体验学习者超过800万人，解决了超过8000多位视障人士的就业问题。
工作坊培训师皆为全盲或弱视的视障人士，他们全程引导参与者完成所指定的团队任务。来自不同层级和职能的领导者与员工一起“沉浸于黑暗”，思考自我，反思与他人的合作模式，进而将这一经验带回日常工作与个人生活，以至于整个漫长生命。一位来自德国慕尼黑安联领袖年会代表参加该活动感触颇深，“这是我参加过最有影响力、最吸引人的团队组织活动，它开启了我的眼界与心灵。”
在“黑暗中的对话”的漆黑课堂上，视障培训师相对于视力正常的参与者来说，变成了强者。张平作为DiD培训师，他的职责是黑房中的引导和观察，捕捉三个小时内的每一个“镜头”，通过事实分析总结参与者的不足，给出改进建议。
每个人对黑暗的诠释不同，当光感突然消失，有人大喊大叫，有人装腔作势，有人不知所措，有人指手画脚。适应弱者角色并不是容易的事，有人到最后也无法放下姿态寻求帮助。张平必须敏锐地察觉到参与者的困难，用手肘碰碰他，伸出一只胳膊让他抓紧，然后非常安稳地带着他走，给他安全和信任。
据统计，100%的体验馆访客过了五年仍清晰记得“黑暗中的对话”的经历，90% 的顾客加深了对视障人士需求的认识。参加过培训课程的网友“@飞向马尔代夫2013”感慨：“此次黑暗中的对话号称是五年之内不会忘却的经历，在我可能更长吧。当黑暗中的导师出现在光明的会场与我们见面时，那种感受，一辈子都不会忘。”
黑暗仿佛有神奇的力量，挖掘出被光明隐藏的种种。“在黑暗中你能感受到自己生命的能力，体会并理解到长久以来忽视的很多事情。”参与者无不感慨。在黑暗的环境里，人与人之间的沟通不畅暴露无遗，同时，健视者和视障者强弱角色的转变使参与者忠实地审视内心、包容他人，视障者亦由此收获信心，提升自我认知。这也是德国对话社会企业的三大使命：认知（Awareness）、包容（Inclusiveness）和赋能（Empowerment）。
在黑暗中，参与者重新审视自己人生所获得的一切。网友“@Wingga”说：“Sight is what we see with our eyes. Insight is what we gain without seeing. ”（视域所见，目以观之。非眼所见，心以悟之。）
上帝的玩笑
张平是上海“黑暗中的对话”的一位培训师。刚过而立之年的他眼珠已经变成了淡灰色，脸上留下儿时患过皮肤病之后的疤痕，说话轻柔。
张平曾经看到过光明，上帝在他七岁的时候跟他开了一个重重的玩笑。那个时候，他患上了严重的皮肤病，“从里到外，全身都烂了”。在治疗的过程中，药物对眼睛产生了损伤。到了初三，他的眼前一直是“一片一片白茫茫的。”那个时候刚兴起电脑，他的同学们都开始玩电脑，但张平却看不见屏幕上的东西。因为没有共同话题，慢慢地，他开始被同学无形地边缘化了。
这只是开始，之后的三年更加痛苦，但却犹如人生的一场涅磐。“（休学在家后）整天就是听收音机，感觉就像退休工人在家。”张平说。后来，跟着爷爷学中医。他尝试着把字写得很大，或者录音的方式来反复记忆学习，但是由于看不见却始终无法顺利学习。张平曾经是个脾气火爆的孩子，但接连不断的挫折把他的性子都磨平了。 “[NextPage]”，
张平进入盲校后开始慢慢克服生活和心理上的障碍，后来就读于华师大的特殊心理学专业。尽管张平之前开过淘宝网店、做过兼 职翻译，也获得过一些小小的成就，但仍局限在封闭的视障者群体中。在DiD，张平接触的大多是明眼人，和他们面对面沟通、阐述自己的理论和观点，“我说的话也有这样一群人会重视、会关注，是很提升自信心的。尤其是平时受别人的帮助更多，一旦有机会可以发挥力量去帮助别人，感受特别不同。”
这种特别的感受也成为视障者继续学习的动力。DiD每周进行两次培训师内训，学习相关的团队案例和处理方法，以形成更专业的表达，真正“说到点子上”。这两年，姚伟就阅读了不少管理类书籍，生活被家庭、工作和学习填得充实。姚伟现任上海宝山区盲人协会主席，主职中医推拿，同时做DiD的培训师。姚伟9岁多失明，1979年的中秋是他最后一次看见月亮的中秋节，之后，在他的眼里，月亮就是黑乎乎的一块。“参与者是为了更好地工作而来，我们一是要满足这个需求，二是希望他们收获的或许不止针对工作，也不止针对视障人群，而是更深刻的东西。DiD所做的是整个社会的人心建设，让明眼人和视障者都有好的健康的心态，平等融洽地处到一起。”姚伟说。
根据残疾人联合会的官方统计，中国正式注册登记的视障者超过1700万，占全球近一半，然而在马路上行走的盲人却很少，仿佛这一群体从人间蒸发了。除了出门不便，更让视障者介意的是周围人异样的目光。视障者自身缺乏自信，再听到闲言碎语就更不愿意出门，出门越少，别人又越觉得稀奇，这样就恶性循环了。大部分人从来没见过视障者，完全不知道视障者怎么生活，平时又应该怎么对待他们，和他们相处。这种恶性循环导致社会接受度较低。
大多数偏见缘于无知。培训师杨欣才聊起最近一次坐地铁发生的事，有好心人为小溪让了座，但让座者一声没吭，小溪也不知道该往哪坐，“让座的人不懂要怎么让视障者知道座位在哪里”。令小溪惊喜的是，当时正巧遇到一位曾在DiD体验过的参与者，这位参与者一边叫着“小溪老师，在这里”，一边拍拍凳子，发出声音，让小溪准确地找到了方向。“他通过DiD了解在什么情况下能帮助我们，用什么方法帮忙。而且他可能会影响周边的人，这样就可以传承下去。”
如果让明眼的孩子从小一起和盲人长大，一起上学，一起大学毕业，彼此的距离感就会消弭许多。日本的小学课本里有一篇课文专门介绍盲文，让孩子们了解，除了看得见的文字以外，还有另一种受法律肯定的文字。
中国也在进步。随着环境的改善，高等教育对盲人开放度一点点提高。读过大学的视障者在增多，他们有着更开阔的视野和平台。张平身边的视障朋友有从事教育行业的，有做盲人咨询师的，有自己创业的，也有参与公益事业的。虽然零星，但毕竟是微弱的改变。很多以前视障者想都不敢想的事，如今都在做了。
反过来说，“作为视障者，我们也要主动打开自己，主动走出去。”张平认为视障者心理上过不去的坎有二：一是自卑，二是依赖。“很多视障者，包括我自己很长一段时间都觉得所有问题在于社会的不公正，总是挑别人的错，不去主动改变自我，反省自身有什么做得不够的地方。DiD团队的同事却会挑你的错，直截了当提出批评，当然也接受你的批评—事实上，这才是一个正常的沟通模式。”
去年夏天，张平到深圳出差，视障培训师团队一同到海边散步，还下海游了泳。大海咸湿苦涩，海浪一波一波，大自然的气息扑面而来。这是张平时隔二十多年重新遇见大海。七岁时张平和父亲最后一次到海边玩，抓了许多小螃蟹回家养着，后来就生了病。从医院回家后，小螃蟹因为没人管都死了。“那个时候，整个人生就转折了，什么都变了。但是，至少现在，我感受到的世界还是很精彩、很丰富。”
社会企业
2010年，蔡史印将DiD工作坊引入中国内地，落户上海、深圳。如今，她是DiD中国公益服务中心的负责人，带着一个28人的团队，自己不领一分薪水。这位总是梳着两条长黑辫子的“小姑娘”曾担任通用电气亚太区工程部的首席技术官长达八年，2007年辞去工作，前往德国创业，经营时尚服装品牌。两年后，她与藏盲文发明者、盲童学校的校长萨布瑞亚·田贝肯相识，两人一起去西zang自驾游，顺道参观了盲童学校。在日喀则农场与盲童们一起唱歌、玩耍，是蔡史印人生中第一次近距离接触视障人群的经历：“这些孩子物质上什么都没有，眼睛也看不见，却比我认识的所有人都要快乐。他们使我产生了一些不一样的想法。”
她开始追问自己：我到底是谁，我的价值在哪，我的生命究竟要实现一些什么？身为基督徒，这段找寻灵魂的日子被蔡史印称作“经历神”的过程。她成为盲童学校的志愿者，初涉公益。“做义工的时候，我觉得最令人头痛的问题是无论我们怎么教育这些盲孩，他们毕业后也只有一个选择：按摩，别的都不能做，这就是社会对他们的接受度。视障者最大的障碍不是视障，他们可以克服视力上的残缺，却无法克服大环境对他们的偏见。”
2009年12月，一次偶然的机会，蔡史印在亚特兰大参观了黑暗体验馆，在黑暗中体验公园、超市、音乐厅、咖啡馆、酒吧等城市场所，和盲人培训师相谈甚欢。“DiD着眼点在于健视者而不是视障者，它的目标在于改变社会的看法，从根源上解决问题。我发现，这就是我们一直寻找的途径。” [NextPage]
途径找到了，路却不好走。某种程度上讲，做社会企业和中国传统的精英文化理念背道而驰。家人对蔡史印投身公益的决定并不赞成，做义工可以，帮助弱势群体也是好事，但没有必要放弃光鲜靓丽的白领生活，以公益为正职。此外，由于社会企业在中国起步偏晚，模式尚欠成熟，经济、社会等方面的回报有限，难以和外企待遇相提并论。
大多数人对“社会企业”一无所知。用商业模式去运作一个企业，最终目的不是股东权益最大化，而是社会影响力的最大化—这个为国外所普遍接纳和认可的概念，在中国还十分新鲜，DiD最大的挑战也来自理念上的排斥与隔阂。“很多人没有办法理解我们怎么可以去盈利。大家印象里的公益是不花钱的，或是政府拨款，或由社会进行募捐。他们不觉得一个公益组织要自负盈亏，因此经常会出现沟通障碍，比如应不应该收费、收多少费用。”一场黑暗工作坊人数在12至30人之间，每场收费2.4万元；虽然这一价位和香港、台湾基本持平，且德国的收费标准是中国的十倍，外界的质疑依然从未间断：“价格这么贵，门槛这么高，怎么是公益？”
对蔡史印来说，底线再清楚不过：不收费不赚钱，就不能生存。2010年9月，DiD首次尝试举办黑暗工作坊；次年3月在上海拥有正式办公室和第一名员工，半年后第二名员工加入；现在的全职员工有七名，共计已完成超过一百场工作坊培训。从头到尾，DiD的运营完全靠自身收入支撑。
兼顾公益和商业，矛盾自然会有。游走二者之间，如何拿捏显得敏感而微妙。社会企业的优先目标是公益，但前提是收支至少要平衡。DiD仍处于企业初创阶段，对资金的控制和管理甚至比国外更为严格。有学校和NGO机构想来体验却无法负担费用，蔡史印的原则很明确：“DiD还没有足够的实力去亏钱做，所以这样的要求我们一般不会答应。首先保证预算，能保本就考虑做，当然也要看参与组织本身的社会影响力，其中涉及市场营销的思路。”
国外的社会企业相对单纯，做好销售本身即可；在中国则须重视市场营销。由于特有的社会结构秩序，社会企业要交往的关系单位太多，许多新的难题亟待探索，比如对知识产权的尊重，与政府、残联等的关系维护等。此外，整体环境过于混杂，相当比例的非盈利机构带有功利色彩，社会对公益的不信任也增加了DiD的工作难度。
中国的社会企业目前仍然处于萌芽的状态，类似DiD这样的通过商业运作投资慈善的公司还在摸索的过程中。“要守住很难，很多时候我们也在挣扎。”蔡史印把信仰摆在永远的第一位：“我相信自己所做的事情是有意义的，社会企业在中国的未来发展空间非常可观，而我们正在推动这个进程。”
但生命总是充满讽刺，并以极端的方式启智人们。它用悲伤让人们了解什么叫幸福，通过噪音教会人们欣赏寂静，只有体验过缺失的人们才知道珍惜存在。所以，视力正常之人永远只用同情或者冷漠来面对视障之人，却无法体会到他们的真正痛苦，除非让他们真正“失明”一回。
“黑暗中对话（Dialogue in the Dark，以下简称DiD）”工作坊所提供的正是这样的体验培训课程。将视力正常的人投掷入伸手不见五指的漆黑环境中，参与者平时积累起来的常识和能力将无处可用，从而开启其它的感官能力。
这个点子最初源于德国。1988年，一位名为安德雷亚斯·海勒奇的博士希望寻求一个让残疾人和正常人有交集的地方，由此诞生了“黑暗中的对话”活动。这个活动意在通过全黑环境下的“角色转换”让健视者体验失明，消除对残障人士的偏见，同时为盲人提供有尊严的工作岗位。经过20多年的经营，目前“黑暗中的对话”已经成为了一个社会企业，场馆遍布全球38个国家、170多个城市，体验学习者超过800万人，解决了超过8000多位视障人士的就业问题。
工作坊培训师皆为全盲或弱视的视障人士，他们全程引导参与者完成所指定的团队任务。来自不同层级和职能的领导者与员工一起“沉浸于黑暗”，思考自我，反思与他人的合作模式，进而将这一经验带回日常工作与个人生活，以至于整个漫长生命。一位来自德国慕尼黑安联领袖年会代表参加该活动感触颇深，“这是我参加过最有影响力、最吸引人的团队组织活动，它开启了我的眼界与心灵。”
在“黑暗中的对话”的漆黑课堂上，视障培训师相对于视力正常的参与者来说，变成了强者。张平作为DiD培训师，他的职责是黑房中的引导和观察，捕捉三个小时内的每一个“镜头”，通过事实分析总结参与者的不足，给出改进建议。
每个人对黑暗的诠释不同，当光感突然消失，有人大喊大叫，有人装腔作势，有人不知所措，有人指手画脚。适应弱者角色并不是容易的事，有人到最后也无法放下姿态寻求帮助。张平必须敏锐地察觉到参与者的困难，用手肘碰碰他，伸出一只胳膊让他抓紧，然后非常安稳地带着他走，给他安全和信任。
据统计，100%的体验馆访客过了五年仍清晰记得“黑暗中的对话”的经历，90% 的顾客加深了对视障人士需求的认识。参加过培训课程的网友“@飞向马尔代夫2013”感慨：“此次黑暗中的对话号称是五年之内不会忘却的经历，在我可能更长吧。当黑暗中的导师出现在光明的会场与我们见面时，那种感受，一辈子都不会忘。”
黑暗仿佛有神奇的力量，挖掘出被光明隐藏的种种。“在黑暗中你能感受到自己生命的能力，体会并理解到长久以来忽视的很多事情。”参与者无不感慨。在黑暗的环境里，人与人之间的沟通不畅暴露无遗，同时，健视者和视障者强弱角色的转变使参与者忠实地审视内心、包容他人，视障者亦由此收获信心，提升自我认知。这也是德国对话社会企业的三大使命：认知（Awareness）、包容（Inclusiveness）和赋能（Empowerment）。
在黑暗中，参与者重新审视自己人生所获得的一切。网友“@Wingga”说：“Sight is what we see with our eyes. Insight is what we gain without seeing. ”（视域所见，目以观之。非眼所见，心以悟之。）
上帝的玩笑
张平是上海“黑暗中的对话”的一位培训师。刚过而立之年的他眼珠已经变成了淡灰色，脸上留下儿时患过皮肤病之后的疤痕，说话轻柔。
张平曾经看到过光明，上帝在他七岁的时候跟他开了一个重重的玩笑。那个时候，他患上了严重的皮肤病，“从里到外，全身都烂了”。在治疗的过程中，药物对眼睛产生了损伤。到了初三，他的眼前一直是“一片一片白茫茫的。”那个时候刚兴起电脑，他的同学们都开始玩电脑，但张平却看不见屏幕上的东西。因为没有共同话题，慢慢地，他开始被同学无形地边缘化了。
这只是开始，之后的三年更加痛苦，但却犹如人生的一场涅磐。“（休学在家后）整天就是听收音机，感觉就像退休工人在家。”张平说。后来，跟着爷爷学中医。他尝试着把字写得很大，或者录音的方式来反复记忆学习，但是由于看不见却始终无法顺利学习。张平曾经是个脾气火爆的孩子，但接连不断的挫折把他的性子都磨平了。 “[NextPage]”，
张平进入盲校后开始慢慢克服生活和心理上的障碍，后来就读于华师大的特殊心理学专业。尽管张平之前开过淘宝网店、做过兼 职翻译，也获得过一些小小的成就，但仍局限在封闭的视障者群体中。在DiD，张平接触的大多是明眼人，和他们面对面沟通、阐述自己的理论和观点，“我说的话也有这样一群人会重视、会关注，是很提升自信心的。尤其是平时受别人的帮助更多，一旦有机会可以发挥力量去帮助别人，感受特别不同。”
这种特别的感受也成为视障者继续学习的动力。DiD每周进行两次培训师内训，学习相关的团队案例和处理方法，以形成更专业的表达，真正“说到点子上”。这两年，姚伟就阅读了不少管理类书籍，生活被家庭、工作和学习填得充实。姚伟现任上海宝山区盲人协会主席，主职中医推拿，同时做DiD的培训师。姚伟9岁多失明，1979年的中秋是他最后一次看见月亮的中秋节，之后，在他的眼里，月亮就是黑乎乎的一块。“参与者是为了更好地工作而来，我们一是要满足这个需求，二是希望他们收获的或许不止针对工作，也不止针对视障人群，而是更深刻的东西。DiD所做的是整个社会的人心建设，让明眼人和视障者都有好的健康的心态，平等融洽地处到一起。”姚伟说。
根据残疾人联合会的官方统计，中国正式注册登记的视障者超过1700万，占全球近一半，然而在马路上行走的盲人却很少，仿佛这一群体从人间蒸发了。除了出门不便，更让视障者介意的是周围人异样的目光。视障者自身缺乏自信，再听到闲言碎语就更不愿意出门，出门越少，别人又越觉得稀奇，这样就恶性循环了。大部分人从来没见过视障者，完全不知道视障者怎么生活，平时又应该怎么对待他们，和他们相处。这种恶性循环导致社会接受度较低。
大多数偏见缘于无知。培训师杨欣才聊起最近一次坐地铁发生的事，有好心人为小溪让了座，但让座者一声没吭，小溪也不知道该往哪坐，“让座的人不懂要怎么让视障者知道座位在哪里”。令小溪惊喜的是，当时正巧遇到一位曾在DiD体验过的参与者，这位参与者一边叫着“小溪老师，在这里”，一边拍拍凳子，发出声音，让小溪准确地找到了方向。“他通过DiD了解在什么情况下能帮助我们，用什么方法帮忙。而且他可能会影响周边的人，这样就可以传承下去。”
如果让明眼的孩子从小一起和盲人长大，一起上学，一起大学毕业，彼此的距离感就会消弭许多。日本的小学课本里有一篇课文专门介绍盲文，让孩子们了解，除了看得见的文字以外，还有另一种受法律肯定的文字。
中国也在进步。随着环境的改善，高等教育对盲人开放度一点点提高。读过大学的视障者在增多，他们有着更开阔的视野和平台。张平身边的视障朋友有从事教育行业的，有做盲人咨询师的，有自己创业的，也有参与公益事业的。虽然零星，但毕竟是微弱的改变。很多以前视障者想都不敢想的事，如今都在做了。
反过来说，“作为视障者，我们也要主动打开自己，主动走出去。”张平认为视障者心理上过不去的坎有二：一是自卑，二是依赖。“很多视障者，包括我自己很长一段时间都觉得所有问题在于社会的不公正，总是挑别人的错，不去主动改变自我，反省自身有什么做得不够的地方。DiD团队的同事却会挑你的错，直截了当提出批评，当然也接受你的批评—事实上，这才是一个正常的沟通模式。”
去年夏天，张平到深圳出差，视障培训师团队一同到海边散步，还下海游了泳。大海咸湿苦涩，海浪一波一波，大自然的气息扑面而来。这是张平时隔二十多年重新遇见大海。七岁时张平和父亲最后一次到海边玩，抓了许多小螃蟹回家养着，后来就生了病。从医院回家后，小螃蟹因为没人管都死了。“那个时候，整个人生就转折了，什么都变了。但是，至少现在，我感受到的世界还是很精彩、很丰富。”
社会企业
2010年，蔡史印将DiD工作坊引入中国内地，落户上海、深圳。如今，她是DiD中国公益服务中心的负责人，带着一个28人的团队，自己不领一分薪水。这位总是梳着两条长黑辫子的“小姑娘”曾担任通用电气亚太区工程部的首席技术官长达八年，2007年辞去工作，前往德国创业，经营时尚服装品牌。两年后，她与藏盲文发明者、盲童学校的校长萨布瑞亚·田贝肯相识，两人一起去西zang自驾游，顺道参观了盲童学校。在日喀则农场与盲童们一起唱歌、玩耍，是蔡史印人生中第一次近距离接触视障人群的经历：“这些孩子物质上什么都没有，眼睛也看不见，却比我认识的所有人都要快乐。他们使我产生了一些不一样的想法。”
她开始追问自己：我到底是谁，我的价值在哪，我的生命究竟要实现一些什么？身为基督徒，这段找寻灵魂的日子被蔡史印称作“经历神”的过程。她成为盲童学校的志愿者，初涉公益。“做义工的时候，我觉得最令人头痛的问题是无论我们怎么教育这些盲孩，他们毕业后也只有一个选择：按摩，别的都不能做，这就是社会对他们的接受度。视障者最大的障碍不是视障，他们可以克服视力上的残缺，却无法克服大环境对他们的偏见。”
2009年12月，一次偶然的机会，蔡史印在亚特兰大参观了黑暗体验馆，在黑暗中体验公园、超市、音乐厅、咖啡馆、酒吧等城市场所，和盲人培训师相谈甚欢。“DiD着眼点在于健视者而不是视障者，它的目标在于改变社会的看法，从根源上解决问题。我发现，这就是我们一直寻找的途径。” [NextPage]
途径找到了，路却不好走。某种程度上讲，做社会企业和中国传统的精英文化理念背道而驰。家人对蔡史印投身公益的决定并不赞成，做义工可以，帮助弱势群体也是好事，但没有必要放弃光鲜靓丽的白领生活，以公益为正职。此外，由于社会企业在中国起步偏晚，模式尚欠成熟，经济、社会等方面的回报有限，难以和外企待遇相提并论。
大多数人对“社会企业”一无所知。用商业模式去运作一个企业，最终目的不是股东权益最大化，而是社会影响力的最大化—这个为国外所普遍接纳和认可的概念，在中国还十分新鲜，DiD最大的挑战也来自理念上的排斥与隔阂。“很多人没有办法理解我们怎么可以去盈利。大家印象里的公益是不花钱的，或是政府拨款，或由社会进行募捐。他们不觉得一个公益组织要自负盈亏，因此经常会出现沟通障碍，比如应不应该收费、收多少费用。”一场黑暗工作坊人数在12至30人之间，每场收费2.4万元；虽然这一价位和香港、台湾基本持平，且德国的收费标准是中国的十倍，外界的质疑依然从未间断：“价格这么贵，门槛这么高，怎么是公益？”
对蔡史印来说，底线再清楚不过：不收费不赚钱，就不能生存。2010年9月，DiD首次尝试举办黑暗工作坊；次年3月在上海拥有正式办公室和第一名员工，半年后第二名员工加入；现在的全职员工有七名，共计已完成超过一百场工作坊培训。从头到尾，DiD的运营完全靠自身收入支撑。
兼顾公益和商业，矛盾自然会有。游走二者之间，如何拿捏显得敏感而微妙。社会企业的优先目标是公益，但前提是收支至少要平衡。DiD仍处于企业初创阶段，对资金的控制和管理甚至比国外更为严格。有学校和NGO机构想来体验却无法负担费用，蔡史印的原则很明确：“DiD还没有足够的实力去亏钱做，所以这样的要求我们一般不会答应。首先保证预算，能保本就考虑做，当然也要看参与组织本身的社会影响力，其中涉及市场营销的思路。”
国外的社会企业相对单纯，做好销售本身即可；在中国则须重视市场营销。由于特有的社会结构秩序，社会企业要交往的关系单位太多，许多新的难题亟待探索，比如对知识产权的尊重，与政府、残联等的关系维护等。此外，整体环境过于混杂，相当比例的非盈利机构带有功利色彩，社会对公益的不信任也增加了DiD的工作难度。
中国的社会企业目前仍然处于萌芽的状态，类似DiD这样的通过商业运作投资慈善的公司还在摸索的过程中。“要守住很难，很多时候我们也在挣扎。”蔡史印把信仰摆在永远的第一位：“我相信自己所做的事情是有意义的，社会企业在中国的未来发展空间非常可观，而我们正在推动这个进程。”
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Prev: 领导者九问
【领导力】真正的领导力不是看你多有激情、魄力，而是看你是否有多元、均衡的能力。九种最重要的领导力：1.愿景比管控更重要；2.信念比指标更重要；3.人才比战略更重要；4.团队比个人更重要；5.授权比命令更重要；6.平等比权威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真诚比体面更重要。
李开复的这条微博，折射出他的领导风格：有刚有柔，柔多于刚。
管理学大师们也分刚柔两派，或称现实主义和浪漫主义。前者教导管理者们做好对下属的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者劝导他们成为或大或小的精神领袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。
你是偏刚还是偏柔
你的领导风格偏刚还是偏柔？我设计了9个自测问题（表1）。
我又为不喜欢选择题的领导者设计了9个开放式问题，进一步判断他们的领导风格。
问题1. 你对人性的基本假设（implicit or explicit theory）是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论vs Y理论。
上个世纪60年代，管理学大师麦克格雷格（Douglas McGregor）发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以，必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2. 你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型 vs 魅力型
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染并带动了整个管理层。 斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO 高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。
问题3. 你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型vs感召型
交易型领导者（transactional leaders）要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者（transformational leaders）的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质，是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯卡力（John Sculley）做苹果CEO的时候这样对他说：约翰，你是想一辈子卖糖水还是想改变世界？乔布斯把斯卡力为百事可乐工作的意义（卖糖水）说得远远低于工作本身，而把未来斯卡力在苹果公司的工作的意义（“改变世界”）说得远远高于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。 [NextPage]
问题4. 你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令vs参与
参与型的领导者，决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独 裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任），是一个连续体（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多数领导人，风格处于这个轴线上的某个位置上。柳传志”跟大多数人讲话,跟少数人商量,自己说了算。”偏指令风格。
问题5. 你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才vs育才
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现，有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6. 你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力vs鼓励
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。
问题7. 你怎样控制下属工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
当年比尔盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫?巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality――质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service――服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness――干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value――物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克罗克的致胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
问题8. 你怎样管理整个公司？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）vs人治（领导力）
公司和社会不同，区别在于：社会以福利为目标，公司多以盈利为目标；社会讲人权还要讲民主，公司必须讲人权但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突，第三，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势，是灵活性。人治的劣势，是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9. 你花多少时间管事？多少时间管人？
根据领导者的回答，产生一对维度：任务导向vs关系导向
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。
美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气。西南航空频繁被评为最佳雇主的前几名，被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李失误最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出，个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
现在，你的领导风格有多刚？有多柔？你可能更加清楚了。情境领导力（situational leadership）或权变领导力（contingency leadership）的观点是：特定的领导者、下属、组织环境、以及任务，决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。
李开复的这条微博，折射出他的领导风格：有刚有柔，柔多于刚。
管理学大师们也分刚柔两派，或称现实主义和浪漫主义。前者教导管理者们做好对下属的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者劝导他们成为或大或小的精神领袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。
你是偏刚还是偏柔
你的领导风格偏刚还是偏柔？我设计了9个自测问题（表1）。
我又为不喜欢选择题的领导者设计了9个开放式问题，进一步判断他们的领导风格。
问题1. 你对人性的基本假设（implicit or explicit theory）是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论vs Y理论。
上个世纪60年代，管理学大师麦克格雷格（Douglas McGregor）发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以，必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2. 你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型 vs 魅力型
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染并带动了整个管理层。 斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO 高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。
问题3. 你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型vs感召型
交易型领导者（transactional leaders）要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者（transformational leaders）的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质，是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯卡力（John Sculley）做苹果CEO的时候这样对他说：约翰，你是想一辈子卖糖水还是想改变世界？乔布斯把斯卡力为百事可乐工作的意义（卖糖水）说得远远低于工作本身，而把未来斯卡力在苹果公司的工作的意义（“改变世界”）说得远远高于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。 [NextPage]
问题4. 你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令vs参与
参与型的领导者，决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独 裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任），是一个连续体（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多数领导人，风格处于这个轴线上的某个位置上。柳传志”跟大多数人讲话,跟少数人商量,自己说了算。”偏指令风格。
问题5. 你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才vs育才
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现，有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6. 你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力vs鼓励
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。
问题7. 你怎样控制下属工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
当年比尔盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫?巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality――质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service――服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness――干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value――物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克罗克的致胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
问题8. 你怎样管理整个公司？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）vs人治（领导力）
公司和社会不同，区别在于：社会以福利为目标，公司多以盈利为目标；社会讲人权还要讲民主，公司必须讲人权但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突，第三，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势，是灵活性。人治的劣势，是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9. 你花多少时间管事？多少时间管人？
根据领导者的回答，产生一对维度：任务导向vs关系导向
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。
美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气。西南航空频繁被评为最佳雇主的前几名，被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李失误最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出，个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
现在，你的领导风格有多刚？有多柔？你可能更加清楚了。情境领导力（situational leadership）或权变领导力（contingency leadership）的观点是：特定的领导者、下属、组织环境、以及任务，决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。
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