“千禧音乐”向死而生
同所有唱片店一样，“千禧音乐”遭受着数字音乐浪潮的冲击。变革势头如此之猛，全球五大唱片公司的业务不断萎缩，苹果音乐商店iTunes更是敲响了音乐CD的丧钟。早在2006年，美国最大的唱片连锁零售企业Tower Records就宣布关闭全部门店，转入线上销售。现在，“千禧音乐”最后一家门店在租约到期后也将不再续租。数字音乐时代，期望一家唱片店每月支付3万美元的房租，确实有些不切实际。
一门优雅的生意
“千禧音乐”创立时，CD机还是音乐爱好者的必备物品，索尼随身听仍旧风靡全球。店内有乐迷们在别处很难找到的老唱片，有大量的古典与爵士乐唱片，店员们熟悉各种音乐类别，熟知各种音乐掌故，出售唱片的同时捎带传递音乐知识。作为一名音乐爱好者，肯特常对员工说：“一家唱片店就是一个教堂，音乐是连接心灵的纽带。既然人们来这里，就要引导他们找到内心的声音。”——听上去，一点也不像一个生意人在说话。
最初几年，肯特的经营哲学落实得很好。“千禧音乐”每年营业收入增长20%以上，鼎盛时期，连锁店分布在北卡罗来纳州和南卡罗来纳州的几个城市，雇佣超过100名员工，最高年销售额达1000万美元。除了销售唱片，“千禧音乐”的业务还扩展到书籍出售与DVD光盘出租，位于查尔斯顿市的旗舰店成了当地的文化活动中心，店内常有现场爵士乐表演，增开了餐饮区和酒吧区。
如同咖啡馆滋润人的日常生活，唱片店影响人的人文生活。唱片和咖啡豆一样重要，逛唱片店是一种生活方式。“千禧音乐”的门店有散发原木香味的唱片架，有艺术家亲笔签名的音乐海报，有慵懒舒适的店内音乐与沙发，让人流连忘返。知名乐队现场签售的日子，歌迷一早在店外排队等候，他们的热情感染了路人。有人在“千禧音乐”结识新朋友，有人在“千禧音乐”邂逅挚爱，经营唱片店真是一门优雅的生意。
可是，一块石子坠入湖面，涟漪四散，宁静消失了。Napster就是这样一块石子。这一革命性的P2P软件让人们轻松获取联网电脑里的音乐文件，撕开了版权保护的一道口子。尽管日后遭遇五大唱片公司诉讼，Napster宣告破产，可是潘多拉魔盒已经打开，数字音乐共享已是大势所趋。唱片公司、音乐从业者、音乐设备制造商、唱片店，产业链各环节均面临生死考验，肯特唯有自我暗示：“整个音乐行业在衰退，但我们不一样。”
不能坐以待毙
事实证明，“千禧音乐”没有什么不一样。千禧年过去，“千禧音乐”的艰难时日开始了。肯特做了能做的一切，然而只是徒劳。连续7年，营业收入大幅减少。一年一年，损失不断加剧，公司持续流血。肯特和他的搭档克莱顿·伍德森（Clayton Woodson，时任市场部主管）不得不作出决定：要么关掉生意，宣布倒闭；要么试着改变，进入完全不一样的领域。
希望悬于一线
对于拥有iPod的音乐爱好者来说，曲目复制出来以后CD就没有用处了。于是从2006年开始，在经营新唱片之余，“千禧音乐”开始回收二手CD、DVD、书籍，再在亚马逊、eBay和其他一些网站上出售这些商品——一张唱片的售价比在iTunes上购买该唱片所有歌曲的价格要低得多。“千禧音乐”开出的交换条件很是诱人：13 5张CD换取一台入门级的佳能数码相机，750张CD换取一台47英寸的高清电视，25张CD或17张DVD换取一个iPod shuffle音乐播放器。顾客还可以选择兑换现金，一张CD平均价格为2美元。
二手音像制品回收业务很受欢迎。业务虽小，好歹赚钱，虽不能拯救实体店，却是希望所在。肯特和克莱顿决定坚持下去，因为不行动就是坐以待毙。可一想到沦落到了倒卖二手货的地步，心中不免一阵悲凉。
2006年，“千禧音乐”开通二手音像制品交换网站FeedYourPlayer.com，很快引起Digg和Tech等科技网站的关注，流量从最初的每周几百名访问者增加到每周1.5万名访问者，网站每周能收6000多个包裹。吸引全美国的音乐爱好者出售手中的旧音像制品，以极其低廉的价格在网上重新销售，再赚取其中差价，这是FeedYourPlayer盈利的核心。这一模式能够成立，有赖于完善的版权保护体系。肯特的野心是收集全球的二手音像制品，进一步拉低iTunes上歌曲的售价，为音乐爱好者带来更多实惠。
2007年，在线业务带来了40万美元的营业收入，卖到英国的二手唱片比卖到南卡罗来纳州的还要多。这一年，苦苦挣扎中的实体店损失了将近100万美元。在线业务的增长不可避免地造成了人手的紧张，肯特开始从实体店抽调员工填补空缺。当年9月，他召集全体员工（此时唱片店尚有50名雇员）开了一个大会，宣布公司未来的发展重点转入线上，近期实体店继续营业，但大部分资源将投向FeedYourPlayer，克莱顿全面负责在线业务的开拓。
尽管早有准备，员工们听到这一消息还是很受伤，因为他们习惯了引领潮流。肯特理解他们的感受，连他自己也存在抵触情绪。他的心里残存一丝希望，幻想通过缩小规模或迁移店址保住商店。这种情绪很自然：对过去的留恋，对未来的恐惧，都将阻碍人们的脚步。技术更迭总会清洗掉一批企业，大部分落败者的主要精力都花在摆脱缠身蛛网、寻找突围方向上，它们不是死于抗争，而是死于精疲力竭。
“千禧音乐”的顾客逐渐离开了。唱片店一家家关闭，仅存的旗舰店转向二手商品买卖，不再有最新的音乐作品出售。2008年夏天，肯特和克莱顿作出最终决定：关闭旗舰店，公司搬离繁华商业区。在肯特的办公室，他们为在线网站取了新名字“AbundaTrade.com”。公司正在进入一片蓝海，必须给人全新形象。毫无疑问，这是一个冒险过深渊的举动。他们拔出了浴缸的塞子，水可能很快流干，可已经顾不上这些了。
旗舰店关闭前的几个星期，“千禧音乐”举办了一场告别晚会，名为“谢谢你，查尔斯顿”。肯特邀请了“千禧音乐”的一些老顾客来参加，一些附近的居民也来了，包括查尔斯顿学院的学生和陆军军官学校的学员。交响乐爱好者挤满商店的古典音乐专区，一边聊天一边品尝香槟，员工与顾客分享啤酒与汉堡，这是一次苦乐参半的聚会。
路越走越宽
业务转换的速度很快。上帝无意间开了一个玩笑，经营的产品变旧了，经营方式却变新潮了。原本舒适安逸的传统零售企业变成了秩序井然的高科技企业，AbundaTrade收集二手CD、DVD、书籍，除了提供iPod播放器、高清电视、摄像机，还提供其他兑换选项，如与百思买、苹果等公司合作发行的消费卡。用户只需要在线注册，输入将要出售商品的条形码，估定价格，几天后会收到一个邮资已付的纸箱，把二手物品装好寄给AbundaTrade即可。公司也从唱片批发商或倒闭的唱片商店那里收集二手光盘。根据肯特的经验，这是一个极其庞大的市场，单在查尔斯顿地区，就有大约1000万张CD可回收，数据相当可靠，因为“千禧音乐”卖出了其中的一半。
成绩令人振奋。AbundaTrade每周大约收到1.5万件包裹，二手音像制品销售到了海外市场（日本顾客购买了很多重金属音乐CD）。2009年，AbundaTrade营业收入达300万美元。“千禧音乐”最后剩下的30名员工中，有12名在AbundaTrade得到了新工作。唱片店的老员工罗伯特很高兴有了新工作，不过偶尔也会怀念一下旧时光。他以前是门店管理者，现在负责仓库的存货管理。他说：“就感情来说，有些残酷，我们不再卖自己喜欢的音乐作品，我们做的只是将物品移到门外。”
相比唱片店，这确实是完全不同的世界。网站很大程度上按指令在运行，在AbundaTrade面积达6000平方米的仓库，20名员工中的一半在检查运入的二手货品，看看有无刮痕或瑕疵。实体唱片用起来不如数字音乐方便，送货速度更要加快，公司因此昼夜不停地发货。
创立两年，AbundaTrade回收了超过100吨的CD、DVD、书籍。不过业内人士担心，尽管每天有上千笔交易在亚马逊达成，但毕竟二手CD的供应量有限，没有足够多的产品支撑公司的长期战略，怎么看也只是一桩临时买卖。另外，一家以销售最新版本音乐作品为荣的公司，改为销售二手音像制品，听上去确实有些滑稽。
然而肯特和克莱顿并不介意，他们的商业目光延伸到了更远的地方。其实，网站由FeedYourPlayer（喂养你的播放器）改为AbundaTrade（富余物品交易）已经描绘出了未来的发展空间。2010年，网站开始回收塑料制品，如使用过的酸奶杯和其他一些塑料容器。
AbundaTrade要让美国消费者投入产品再利用的大潮，在皮夹子与生活环境之间实现共赢。这一“聪明的消费主张”已有成功先例：电子产品回收网站Gazelle走的就是废物再利用的路子。消费者在Gazelle输入将要出售的电子产品的相关信息，就会出现该产品的价格曲线图，网站根据综合情况出价收购。通过在线低价购入多种电子产品（手机、笔记本电脑、数码相机、LCD显示屏等）再出售，Gazelle实现了商业上的极大成功。
没有公司命中注定被淘汰，经历过死的企业，更懂得生的意义。肯特说：“我们已经死过一次，适应力是我们的长项，我们的路一定会越走越宽。”
中国尚无真正的开放平台
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：2010年9月，李彦宏宣告推出百度应用开放平台；2010年11月，新浪在微博开发者大会发布开放平台；同时，继淘宝平台开放后，支付宝宣布把平台向外部服务商开放。3Q大战后，腾讯宣布开放微博、QQ空间、财付通等API，此后又宣布开放QQ团购平台。此外，人人、当当、360、盛大等也在各自领域推出开放平台。如果我们现在乐观地宣称“中国互联网企业已经进入全面开放的元年”，您能否同意？
谢文：关键是如何定义这个“开放”。我在3年前就鼓吹开放了，当时大家不接受；今年主流公司共同意识到开放是历史潮流，不得不跟随，因此大家在口头和意识上开放了。然而在实践上只是局部的、低级的、初步的尝试，并没有完整的开放平台。从“说开放”到“做到开放”有一个时间差，今年还做不到。
CBR：那么，中国互联网业真正拥有开放平台的标志是什么？
谢文：一定是用户真实感受到、产业链真实感受到、真正开始按照游戏规则做才是标准。开放是以Facebook的开放平台为标志的—它把源代码都放在网上了。
在软件时代，微软的操作系统早就开放API了。如果把现在的互联网开放和那时候的开放相提并论就没有意义了。因此，现在所说的开放平台必须严格定义：达到Facebook和苹果级别和标准的才叫开放。从这个意义上说，开放至少是三维的：1、应用开放。开放自身平台的各种标准接口，欢迎第三方提供各类应用，共享用户，共同服务；例如Facebook的Open Platform和苹果的APP Store；2、横向开放。开放平台本身欢迎第三方平台或网站互联互通，让用户在不同平台和网站间畅通无阻，例如Facebook Connect；3、数据开放。在保护用户隐私前提下，开放用户基本数据(profile)、关系数据和行为数据，同第三方一起打造个性化、个人化、智能化、实时化的服务模式，最好的例子是Facebook的Open Graph。按照以上的维度，现在中国任何一家公司都没做到真正的开放。
CBR：但如果换个角度看，开放是需要时间的。现在中国互联网的主流公司已经在应用层面尝试开放了。
谢文：这不能叫开放，我个人的理解，这叫“吸星大 法”。这些网站是这样的：用户有各种需求，本是通过访问其他网站获得满足，现在我“觉悟”提高了—在我这儿，我不做的应用就让别人来做，然后我还能有收入，他也不能离开我的平台。这是单向地利用自己的优势。说得极端一点可以理解为垄断。
这样的方式是走不通的，只是战术上的变化，打着开放之名而已。根本上没有解决Facebook、iPhone已解决的平等博弈问题。Facebook自己一个应用都不做，就是一个平台，就像地球提供了土地、空气、水，至于别人怎么活那是他们自己的事情，这才叫真正的开放平台。
“吸星大 法”无法到达彼岸
CBR：那么，那些试图开放的中国互联网公司，能否通过刚才您提到的某种适合自己的、渐进的方式，达到真正的开放平台的“彼岸”？
谢文：它们所说的开放平台定义错了。下错了定义，就不可能到达彼岸。比如腾讯，它敢不敢说开放以后自己的服务不要了？不敢。它所谓的开放不是谁都可以来。比如，豆瓣做的事情，腾讯不做，那么豆瓣你来吧；偷菜的项目，腾讯已经做了，那就决不允许第三方的“偷菜”进来—这不叫开放，而叫完善，利用第三方的合作完善自己的服务，与开放风马牛不相及。
CBR：按照您所说的“吸星大 法”的路数，未来中国互联网生态格局会出现强者更强、弱者更弱的局面？
谢文：那倒不一定。现在可以和当年雅虎垄断中国的时候来类比。从市场的发展、用户的真正需求以及创新的步伐来看，会有更好、发展更快、更有生命力的方式来取代你—这是Facebook何以战胜雅虎的主要原因。不开放必死，只不过在中国的国情下会死得慢一点，而美国的互联网公司就死得太明显了，看看iPhone怎样把诺基亚打败就很清楚了。
未来互联网一定是开放的、平台级的，对用户来说，负担最轻是效率最高的，这是人的本性决定的。一个ID走天下不好吗？用很简单的方式就找到所有的服务，然后获得个性化的服务，别人来提供产品推广和广告都是针对我的需要，而不是让我看一百条广告，这一定是大方向。所以如果不往开放这个方向努力就是死路一条。
曾经很辉煌的公司要意识到这一点：如果不走向真开放，或者只是借助开放的口号，而实际做的是另外一套，最终倒霉的是你自己。当然它们钱多、品牌大，可以阻挠新生事物的生长，但不能从根本上解决问题，无非是死得慢一点。
巨头们的开放困境
CBR：现在看，互联网巨头们并不是没有充分认识到开放的重要性，而是在行动层面没有真动作。制约它们开放变革的因素有哪些？
谢文：现在这些公司在行动层面就是对付、凑合。能说马化腾没有意识到开放趋势吗？不能。一个上市公司有现实业绩的压力，更重要的是公司内部有一个权力和利益链的格局。要做真的开放平台，就要进行公司重组、重新分配资源，一般已经成型的公司很难做到。这也就是为何雅虎、谷歌等公司里有那么多聪明人，却在开放平台革命面前，一而再、再而三地找不着感觉，这也是为什么创新都发生在小公司，大公司很难创新的原因。
CBR：问题是，在中国整体环境下，也没有小公司真正脱颖而出，成长为中国的Facebook。
谢文：这是产业生态健康的问题。大公司也好，小公司也好，大家都不愿意创新，都愿意直奔能挣钱的、低门槛的事，一哄而上，相互抄袭。看团购，看微博，都是打群架，没有创新精神就没有办法了。创新精神是资本主义的核心。
CBR：但创新精神更可能是整个社会和商业环境的问题，难以归咎到个人？
谢文：首先还是人，不要去怪环境。互联网早期创新精神是很强的，但现在做互联网，大部分人都没有创新的意识，而是用做生意的意识来做的。客观地说，我们这个社会环境，包括互联网产业所处的环境也在摧残创新。大环境不利于创新，互联网从业人士也不崇尚创新，所以团购一下上1000多家，VC也使劲往里面投，而且都明知没有好结果。这跟其他行业是一样的，已经成名的大企业在破坏创业，自己不创新还压制别人创新，企业家精神层面本身并不支持创新。问题是现在还创造了“微创新”这样的概念。好像创新做不了，那就把创新的标准降低，做什么都算创新，于是就变成现在这个局面。
CBR：创新是一条小路，大部分人不愿意走，普遍的想法是在中国互联网这个发展阶段，可以用快速抓住机会、复制模式和创意来获得现实的回报。
谢文：关键就在这里。第一，创新绝对有大回报。无论是百度、腾讯，还是阿里巴巴、网易，都是靠创新起家的，所以它们现在成名了，充分利用了先发加创新的优势；第二，创新永远是成功的基石，在任何一个社会环境里都是，但正因为难，回报才是巨大的。现在的悲剧在于，很多人在自欺欺人，认为不创新也能像曾经的创新者一样发大财，自己在骗自己。现在像Facebook的模式，是现成的开放平台模式，中国的巨头们可以“抄”，它们却连抄都不抄。因为这比较累，比较痛苦，时间也很长。
CBR：如果请你总结一下中国互联网开放平台困境的原因，你会总结出哪几条？
谢文：首先是企业家精神没有了，创新欲望没有了；第二是创新环境不好；第三是都想去捕捉容易和快的商业机会，其实这不可能。门槛越低，竞争越激烈，最后都变成小机会了。
勿因小诱惑放弃正道
CBR：其实早年，中国有与Facebook雏形相近的网站，像校内网、人人网，最后却没有一家和Facebook走相近的路，获得相同的结果，这是为什么？
谢文：校内网是我以顾问身份参与做的，后来卖给千橡。早期是原汁原味，而且跟Facebook同步。卖掉以后，和人人网一样，做了形似，但路径完全改了—靠应用来发展，典型的是卖奴隶、卖车位、偷菜；而Facebook则在底层做了很多努力，持续不断地创新。校内网、人人网都不跟了，变成简单快捷操作，失去了原创的杀伤力，虽然也有一定的用户规模，却不像Facebook那样势不可当。这就是创新不坚决、不彻底、不深入的结果。
CBR：很典型的在短期现实利益面前，放弃了应该坚持的。
谢文：突然看到结果来得快，就放弃了。为什么推游戏？因为可以马上挣钱，马上盈利就可以上市了，禁不住这个小诱惑，就改了。一旦改了以后，就被打上了标签。像人人网，我把它叫做高校社交娱乐网站，最近才做了一点开放，这已经很晚了。当大家认为你不行的时候，你再做什么，很难让大家的观念转过来。
CBR：听起来，中国要出现一个开放平台现在好像还很没有希望。这种破茧，一定要等到一个伟大人物出现吗？
谢文：不仅是中国互联网业，就整个IT业而言，一些公司核心竞争力做大之后，生命周期就会完结，行业改弦更张，将进入下一轮创新。老公司在新一轮创新中成功的例子，除了苹果，一个都没有。但苹果很难学，它之所以能做到这一点，是因为乔布斯是二进宫，又是一个伟大的天才，而且是苹果的创始人，有巨大的感召力和领导力。你说马化腾可不可以带领腾讯完成蜕变？理论上是可以的。到目前为止，腾讯的成功就是马化腾的伟大之处，但他也有自己的局限。要求一个人有不断创新的能力，这是反规律的。要采用创新创业模式，市场和股东也不支持你，都想赶快挣钱，赶快上市；而Facebook做6年都没上市，市值反而更高了，这就是悖论。
CBR：一个企业领袖已经获得的成功可能是他未来成功的障碍；平台开放除了领军人物的局限之外，技术方面会有很大的障碍吗？
谢文：不会。技术需要做转移，这是一个过程，也就是新做一个平台，可以干旧平台上不能干的事。很多都是操作的具体问题，理论上是不存在障碍的。跟现有的资产比，投资也不是障碍，不需要特别大，和开发一个大型游戏的投入差不多。100个技术人员就可以开始，困难不在于纯技术层面。
CBR：那么可不可以认为，现在中国互联网企业的管理能力不足以驾驭这种变革？
谢文：我不觉得这是个很大的问题，这是战术问题。谷歌现在不是换CEO了吗？重新任命领导班子把整个公司折腾了一遍。管理问题都是暂时的，都有办法。不下决心改变的话一切都变不了。
大理想才能出大创新
CBR：基于开放平台的开发者群体这一两年蜂拥而起，势头猛发展特别快，你怎么理解和评价中国互联网的这一群体？
谢文：我不觉得比以前有质的变化，互联网开始就一群年轻人白手起家。现在开发者之所以成为一个主体，主要是由媒体造势，资本的需要，从创新的热情和能力上看要比过去差。如今他们更急功近利，英文叫calculate，更算计，更没有雄心大志，这是现在开发者们的问题。要我给建议的话，希望他们努力创新，创新才能有大成功。
CBR：互联网开放平台孕育于契约精神、开放、透明、公平的价值取向之中，也和多赢、共生这样的思维方式分不开。如今中国社会文化环境显然与此相去甚远。文化环境的“体”，会不会制约了开放平台的“用”？
谢文：和文化没太大关系，和整个社会发展水平有关系。大家明明是高科技企业，却按照传统企业的思维去考虑，这是个问题。社会越开放，商业的气氛越浓厚，个人在社会当中的空间越大，自然有人去创造，追求个人理想。
CBR：中国那些意欲开放平台的互联网企业，可以从Facbook、苹果、谷歌Andriod那里学到些什么？
谢文：Facebook在精神层面上，不是为了一个特定的生意或具体目标去创立的，而是给人类创造一种更好的生活方式，是非常伟大的创新。它和当年的谷歌搜索一样—谷歌把全世界所有电子信息都搜集起来整合好，方便、免费地提供给用户，增进人类获取知识的能力。降低获取知识的成本，信息化社会一切都围绕信息。这是它们的理想。只有大理想才能出大创新。
苹果也有大理想，这种理想使得苹果无论硬件还是软件操作系统都要自己做，而且要做到人类能达到的最高水平。就是做最漂亮最好的东西，然后开放，让全人类的好东西都通过我的平台来传播，这也是巨大的创新。谷歌Andriod当然也很成功，也有创新，但它是通过收购而来的，只能说是很成功的生意。谢文
互联网评论家，曾担任中国互联网实验室总经理、和讯网CEO，雅虎中国总经理等职务。
尽管在当时，这一回复的内容让我非常恼火；但在冷静下来以后，我发现其中还是存在着真正的闪光点，可以为融合两个群体之间的裂痕提供帮助。这里提供的就是对回复的编辑和扩展版本，并且附加了一些可以降低双方之间的敌意实现更富有成效工作的意见。
原因之一：销售人员总是表现出高高在上的姿势。
造成这种情况的原因：销售人员经常把自己当作负责“养家糊口”的关键人物。
这么做的动机：销售人员知道，如果公司没有销售的话，就不会存在，所以，大家都依赖于他们的工作。因此，在某种意义上来说，他们采取这种态度是有一定道理的。
让人痛恨的理由：理想情况下，销售工作是团队努力的结果。市场营销（以及很多其它团队）的工作就象是魔术胸罩，通过为销售团队提供隐蔽的支持，让他们看起来更性感。
针对问题给出的解决方法：首先，我们要认识到“魔术胸罩”不是妻子，它只是促进措施，而不是领导。我们需要了解，市场营销对于销售的支持是否属于可以衡量的，能否为销售业绩的提高带来帮助？还是说，市场营销活动的“成果”没有吸引到任何顾客？如果答案是前者的话，销售经理就应该承认市场营销团队作出的贡献，并给与鼓励，对于取得的重大成果，还应该“共同进行庆祝”。只有象团队一样协同工作，才能发挥出真正的优势所在。
原因之二：销售人员侵占市场营销方面的预算
造成这种情况的原因：有时间，销售团队会将市场营销方面的预算当作“享乐”费用，用来支付聚餐、酒宴和“赞助”等不会产生投资回报的非必须活动。
这么做的动机：对于销售人员来说，总是会寻找一切机会来满足客户的所有需求。他们将这些活动看作属于现在或者即将进行的销售活动。并且，他们经常会看到市场营销人员将费用浪费在无用的“销售工具”或者品牌推广上，所以，自然就将产生“为什么我就不能用呢？”的想法。
让人痛恨的理由：作为市场营销经理，必须对投入的每一分钱都精打细算；从他们的角度来看，如果不能实现有效投入的话，就无法获得相应的成果。
针对问题给出的解决方法：这属于一个责任方面的问题。首先，我们要做的应该就是确保在市场营销方面花费是合理而有效的。在“举办一场贸易展”，还是“每星期为销售提供一百名完全有效的潜在客户”之类的选择中，绝大部分销售团队会倾向于第二种。如果市场营销人员举办了一场活动，就应该建立跟踪系统以确认是否带来了新业务，或者提高了现有客户的业务总额。如果答案是否定的话，就应该选择停止举行此类活动。
原因之三：销售人员轻视市场营销工作。
造成这种情况的原因：有时，销售人员会对所有的市场营销活动都不屑一顾。显然，他们认为市场营销方面所有的工作都是可有可无的，不过就是性感女孩做做展示，发发传单。市场营销只不过是失败的销售人员休息的地方。这么做的动机：从销售人员的角度来看，市场营销的唯一用处就是获得潜在的客户。如果市场营销人员没有在工作中做到这一点的话，就很容易被销售人员当作无能的象征。
让人痛恨的理由：不管对市场营销活动的认识处于什么程度，实际工作开展起来都需要时间和努力。市场营销团队确实可以为销售工作提供了很大的帮助。此外，市场销售人员也经常会在没有加班费的情况下，每星期工作五十到六十个小时。这不是什么享受。
针对问题给出的解决方法：或许，解决这一问题的最好方法是制定相应的计划，让销售人员与市场营销人员协同工作。这不仅可以让销售人员了解到市场营销活动的进行情况，也可以帮助市场营销人员获得有助于提高销售业绩的材料和计划。
原因之四：销售人员攫取了所有的荣誉。
造成这种情况的原因：尽管很多其它团队都为销售作出了贡献，但销售人员经常会认为所有功劳都是属于自己的。
这么做的动机：实际上，由于销售人员位于业务工作的第一线，所以，他们就属于带来销售成果的“直接原因”。此外，很多情况下，来自其它团队的“帮助”看起来就象是“眼红销售团体”的胡说八道。
让人痛恨的理由：在运作良好的公司里，市场营销人员对整个销售渠道从前到后的所有环节负责，这包括了提高认识、推广品牌、进行兴趣和内部调查。他们对各种线索进行分析，管理推广的流程，并说明成功的可能性。然后，我们把信息交给销售人员。不用说，他们希望获得可以带来帮助的荣誉。
针对问题给出的解决方法：对于市场营销团队来说，跟踪线索是日常的工作。将它们与销售团队自己获得的线索进行比较。如果市场营销团队给出的线索带来的潜在客户转化率比销售团队给出的高的话，就应该给与更多的鼓励，这里就包括了“庆祝”获得胜利。
原因之五：销售人员总是要求昂贵的手册。
造成这种情况的原因：有时，销售人员会要求为所有产品都配备“奢华”的使用手册；原因是他们认为，没有这么做的话，客户就不会认真对待产品。
这么做的动机：在某些市场中，奢华的使用手册确实属于“进入成本”，可以说明公司非常重视该产品。但是，不可否认的是，某些销售人员幻想的，这样的手册可以让销售显得更专业的想法是完全错误的。很抱歉，它不可能实现这样的效果。
让人痛恨的理由：有些顾客并不喜欢奢华，对简单的电子文档或者纸质文件就非常满意了。很多人都喜欢电子文档信息（方便传输并且更不容易出现错误），如果对存在纸质文件方面的需求，他们更希望的是可以在空白位置做记录。
针对问题给出的解决方法：对客户进行深入分析，找出真正的答案所在。在这一过程中，可能会需要利用统计学工具进行研究，看看目标市场中的客户是否关注“奢华”方面的问题。如果发现在购买前存在这种需求的话，就在预算中加入相关的部分。如果没有发现的话，就可以取消这方面的费用，实现预算成本及工作量的降低以及销售业绩的上升。
原因之六：销售人员仅仅关注容易销售的项目。
造成这种情况的原因：销售人员习惯于关注当前更容易销售的产品；而不是从长期来看更具有战略意义（更合适）但相对却更难销售的产品。
这么做的动机：从全球范围内来看，只有不到百分之五十的销售团队可以完成预定的目标。通常情况下，由于预定销售目标总是雄心勃勃的，所以，为了完成任务，销售人员用到的手段可以说是无所不及。因此，销售人员没有应该坚持销售“战略”产品而不在意收入下降的情操。
让人痛恨的理由：对于市场营销人员来说，总是会试图关注长期重点。他们（从好的方面来看）可以感受到市场即将发生变化，如果不能将及时销售重点转移到前景更好的新产品上，可能就会为公司敲响丧钟。
针对问题给出的解决方法：销售人员关注的是获得的佣金。这是行业的最高原则。如果管理层希望他们更重视新产品销售的话，就应该调整佣金计划，突出新的方向。换句话说，在业务定额中，难于销售的产品应该获得更高的佣金以及额外的支持。
原因之七：销售人员在完成任务后就会无所事事
造成这种情况的原因：除非存在多项目标，否则销售人员在完成定额后就不会继续努力工作；即使存在更重要的因素让公司需要获得更多销售额的情况也不例外。
这么做的动机：对于销售人员来说，很容易将销售定额看作“完成的目标”；原因就在于，销售人员知道，在下一季度将会有更高的定额，这也就意味着更难完成。
让人痛恨的理由：市场营销（和其它很多团队）都采用的是固定工资模式，并且经常需要在没有加班费的情况下加班工作。当在季度的最后一星期其它人都频频加班的时间，无所事事的销售人员四处流窜会让大家感到非常沮丧。
针对问题给出的解决方法：如果存在完成定额的战略目标的话，就应该在销售人员的奖金上反应出来。但是，从长远来看，真正的问题是是美化无偿加班行为的公司文化。对于管理层来说，更好的选择也许是多雇佣几名市场营销人员，不要让每星期工作六十小时的现象成为常态？这仅仅是一种想法．．．
原因之八：销售人员过度保护客户。
造成这种情况的原因：销售团队经常会禁止市场营销人员与客户进行交流，宣称这“可能会导致关系混乱”或者“会让客户对太多的接触感到厌倦”。
这么做的动机：销售人员已经注意到很多市场营销人员在与客户打交道的时间都有两种模式：教育他们（举例来说，讲课培训）和与他们进行交流（举例来说，广告推广）。但是，对于客户来说，所有模式的关键都是倾听，而不是交谈。总而言之，也就是说，某些市场营销人员话太多，这会对客户关系造成刺激并带来损害。
让人痛恨的理由：如果不容许与客户进行会谈的话，市场营销人员就不可能了解客户的真正需求，找出潜在的销售点。
针对问题给出的解决方法：对于市场营销人员来说，了解客户和销售团队需求的最好方式，就是直接参与到销售活动中。市场营销人员应该成为销售人员的“影子”，在严格指导下进行“倾听和学习”。只有这样，市场营销人员才能获得必须的信息为下一步的深入工作做好准备。
原因之九：销售人员忽视市场战略。
造成这种情况的原因：销售人员往往瞧不起拥有在现实世界中“一无是处”的商业学位的市场营销人员。因此，他们会抵制市场营销人员提出的任何改变。
这么做的动机：绝大多数销售人员都可以明确地感受到，来自学术界对销售部门的敌意，并且在现实世界中，商学院教授有关销售的理论是毫无用处的。他们对“市场战略”的怀疑程度最高，原因就在于对于所有领域，它看起来都象是“不切实际”的空想。
让人痛恨的理由：有时间，公司倒闭是因为销售人员（在其它方面）拒绝接受市场营销团队对市场变化、技术进化、竞争对手发展趋势以及公司优缺点等方面的分析报告。
针对问题给出的解决方法：首先，大幅度削减“市场战略”方面的投入。实际上，绝大部分的战略都是无用的；并且，一旦公司确认了发展方向，在执行的时间试图对战略进行修改带来的损害反而会比无用的战略更大。保持对市场的关注，预测未来的发展情况，对已经证明可以带来价值的部分进行重点跟踪。
原因之十：销售人员不在意有效的信息。
造成这种情况的原因：有时间，销售团队会告诉市场营销人员需要什么样的信息，内容是什么，潜在的效果如何，所需的数量是多少，以及希望什么时间拿到。接下来，他们就会把得到的信息交给初级销售，没有认真对待。
这么做的动机：销售团队选择这么做的原因是，不相信市场营销人员可以提供真正有价值的信息。可能是在处理了二十条相当没有价值的类似信息后，他们最终发现这一点的。
让人痛恨的理由：在这种情况下，市场营销团队在尽力协助销售团队的工作，完成他们的要求，而销售团队的行为则完全否定了这种努力。所以，何必呢？
针对问题给出的解决方法：处理这一问题有两种方法。首先，如果市场营销人员相信自己的信息非常有效的话，就可以咬紧牙关自己完成一些。这样的话就可以引起销售团队的关注。否则的话，市场营销团队就需要和销售团队进行更紧密的合作，以便更好地提供有效信息。通常情况下，一定要确保提供的信息可以为销售团队的工作带来真正的帮助。