发表你终生难忘的演说
Publish Time: 2011-05-25 Views: 1423 Source: 世界经理人网站 Author:
Description: 我在10年级时参加了辩论小组。广为各地高中使用的题目是1976-77全国法庭辩论联盟（National Forensic League）辩论的题目“坚定决心：法律改革的综合计划应该在美国各地执行”。......
我在10年级时参加了辩论小组。广为各地高中使用的题目是1976-77全国法庭辩论联盟（National Forensic League）辩论的题目“坚定决心：法律改革的综合计划应该在美国各地执行”。现在再一看到这个题目就令我厌恶，也令我回想起曾经的害怕。那时必须站在一个法官面前，对其他小组的议题进行应答——而且是第一次听到的议题——要回答整整八分钟的时间。5分钟的准备时间，痛苦的480秒的回答时间。
我还记得，我母亲在飞琳地下商场 （Filene’s basement）给我买的奶油色的三件套服装；每次星期六上午我们的辩论教练，弗里曼?法兰克（Freeman Frank），开着租来的面包车，把我们拉到新英格兰边远地区去做那些8分钟的演讲，都让我想吐。
连续三年我都这样。随着时间的流逝，变化发生了。
我的注意力和动机发生了变化。起初，我把全部注意力放在自己身上：“这次我要搞砸了，太差劲了。”“我没有什么有智慧的话要说，这个家伙大概3秒种就能看穿我。”“我是个意大利人。我不聪明。不可能与这些聪明的人竞争。”
但后来我决定要取胜。要取胜，我就得让法官信服——以某种方式打动他或她。后来就变得有意思了。因为不再只是与我有关，而是与听众有关：让听众从这里到那里——改变他们的想法——实际上就是他们离开房间时拥有与原先不同的想法。而且这非常有效。
自此对我产生了巨大影响。
下面这个基本规则是我多年公开演讲的心得。假如你必须要做得非常出色，那么请遵循这些基本规则：
1. 了解你的目标。在演讲结束时，你想要听众对你和演讲有什么看法？你想要有怎样的改变？大多数演讲者从未问过自己这样的问题。
2. 背熟你的演讲稿。那就对了。熟记其中每个字。对着镜子练上5遍，6遍甚至10遍。把孩子们的大声嚷嚷作为演讲的背景，提高信心，不管有什么突发的分神的事，你都能背诵出来。为什么要背熟？因为听人照本宣科地读稿最能令听众入睡了。因为只有当你背熟了演讲，你只会在考虑合适的用词、调整合适的感觉时才停顿。想象一下，假如安德烈?波切利 （Andrea Bocelli）在演唱曲目时不背熟歌词，你认为他对歌曲还有多大的感觉空间？
3. 假如你不想有出色的表现，那就不用遵循规则2。
4. 练习衔接词。一个论点怎样衔接到到下一个论点？是不是“如果”，或是“当……时候”或是“然后我”。知道并熟记每个过度句子的准确结构。正是由于不确定如何从一个论点过渡到另一个论点，人们才在公众场合下失去了优雅，开始说“啊啊”。
5. 不要害怕安静。你想让整个房间安静吗？不要开口，保持沉默，看着听众。5秒钟。7秒钟。让他们领会。与他们沟通。但绝不是装装样子，而为了更接近听众。这样整个房间就会安静得难以置信。为什么？因为这不同寻常。听众早已习惯了演讲者不给听众留下任何思考时间，即使是短暂的几秒钟时间演讲者也要利用。听众习惯了被排斥，而不习惯被欣赏。当听众遇到一个演讲者能掌控他们的沉默时，他们明白：“这个人是认真的。”
6. 绝对绝对不要用PPT作为演讲的备忘稿。幻灯片不是为你而是为听众准备的。当听众看到你急急忙忙说完你本该背熟的黑体字目录时，他们便认为你和他们见的其他演讲者一样乏味，而你也就已经失去了他们。
7. 说些你的感受。不要害怕在听众面前表达你的感受。不要害怕说出会让你和听众有感而发的话。
8. 做你自己。不要觉得自己应该模仿那些睾酮水平高的励志型演讲者。那样你会看起来感觉很假。罗伯特?肯尼迪（Robert Kennedy）从未要模仿马丁?路德?金（Martin Luther King）的修辞技巧，肯尼迪说话轻声细语。他天生这样。但事实上他与马丁?路德?金一样有感染力。
9. 不要讲得太抽象。把你的意思明确讲出来。直截了当。避免使用你的专业词汇。人们厌倦了这些词汇。专业用语对他们不再有任何意义。讲得通俗易懂。
10. 感觉现场发生的事件，把你的演讲与此时此刻的事件联系起来。这样，如果你的话筒失灵了，你可以开个玩笑，而不是让它令你神经紧张，使你成为笑话。
11. 做目光交流，直到令你胆怯为止。环顾整个房间，与大家目光交流。并不是为了目光交流而目光交流，而是因为你的确想与面前的人沟通。
12. 不要错过你自己的谈话。受邀讲座是特权也是殊荣。好好利用这个机会与其他人分享、沟通。这就像是去观看一颗流星。
13. 以热爱听众为立场。那是种驾驭。当你能让自己感到听众的仁慈的时候，你就成功地转移了对自身的注意力。这个立场与用PPT演讲是不同的世界。这是创造改变的立场。从这里开始，你能移山。
我还记得，我母亲在飞琳地下商场 （Filene’s basement）给我买的奶油色的三件套服装；每次星期六上午我们的辩论教练，弗里曼?法兰克（Freeman Frank），开着租来的面包车，把我们拉到新英格兰边远地区去做那些8分钟的演讲，都让我想吐。
连续三年我都这样。随着时间的流逝，变化发生了。
我的注意力和动机发生了变化。起初，我把全部注意力放在自己身上：“这次我要搞砸了，太差劲了。”“我没有什么有智慧的话要说，这个家伙大概3秒种就能看穿我。”“我是个意大利人。我不聪明。不可能与这些聪明的人竞争。”
但后来我决定要取胜。要取胜，我就得让法官信服——以某种方式打动他或她。后来就变得有意思了。因为不再只是与我有关，而是与听众有关：让听众从这里到那里——改变他们的想法——实际上就是他们离开房间时拥有与原先不同的想法。而且这非常有效。
自此对我产生了巨大影响。
下面这个基本规则是我多年公开演讲的心得。假如你必须要做得非常出色，那么请遵循这些基本规则：
1. 了解你的目标。在演讲结束时，你想要听众对你和演讲有什么看法？你想要有怎样的改变？大多数演讲者从未问过自己这样的问题。
2. 背熟你的演讲稿。那就对了。熟记其中每个字。对着镜子练上5遍，6遍甚至10遍。把孩子们的大声嚷嚷作为演讲的背景，提高信心，不管有什么突发的分神的事，你都能背诵出来。为什么要背熟？因为听人照本宣科地读稿最能令听众入睡了。因为只有当你背熟了演讲，你只会在考虑合适的用词、调整合适的感觉时才停顿。想象一下，假如安德烈?波切利 （Andrea Bocelli）在演唱曲目时不背熟歌词，你认为他对歌曲还有多大的感觉空间？
3. 假如你不想有出色的表现，那就不用遵循规则2。
4. 练习衔接词。一个论点怎样衔接到到下一个论点？是不是“如果”，或是“当……时候”或是“然后我”。知道并熟记每个过度句子的准确结构。正是由于不确定如何从一个论点过渡到另一个论点，人们才在公众场合下失去了优雅，开始说“啊啊”。
5. 不要害怕安静。你想让整个房间安静吗？不要开口，保持沉默，看着听众。5秒钟。7秒钟。让他们领会。与他们沟通。但绝不是装装样子，而为了更接近听众。这样整个房间就会安静得难以置信。为什么？因为这不同寻常。听众早已习惯了演讲者不给听众留下任何思考时间，即使是短暂的几秒钟时间演讲者也要利用。听众习惯了被排斥，而不习惯被欣赏。当听众遇到一个演讲者能掌控他们的沉默时，他们明白：“这个人是认真的。”
6. 绝对绝对不要用PPT作为演讲的备忘稿。幻灯片不是为你而是为听众准备的。当听众看到你急急忙忙说完你本该背熟的黑体字目录时，他们便认为你和他们见的其他演讲者一样乏味，而你也就已经失去了他们。
7. 说些你的感受。不要害怕在听众面前表达你的感受。不要害怕说出会让你和听众有感而发的话。
8. 做你自己。不要觉得自己应该模仿那些睾酮水平高的励志型演讲者。那样你会看起来感觉很假。罗伯特?肯尼迪（Robert Kennedy）从未要模仿马丁?路德?金（Martin Luther King）的修辞技巧，肯尼迪说话轻声细语。他天生这样。但事实上他与马丁?路德?金一样有感染力。
9. 不要讲得太抽象。把你的意思明确讲出来。直截了当。避免使用你的专业词汇。人们厌倦了这些词汇。专业用语对他们不再有任何意义。讲得通俗易懂。
10. 感觉现场发生的事件，把你的演讲与此时此刻的事件联系起来。这样，如果你的话筒失灵了，你可以开个玩笑，而不是让它令你神经紧张，使你成为笑话。
11. 做目光交流，直到令你胆怯为止。环顾整个房间，与大家目光交流。并不是为了目光交流而目光交流，而是因为你的确想与面前的人沟通。
12. 不要错过你自己的谈话。受邀讲座是特权也是殊荣。好好利用这个机会与其他人分享、沟通。这就像是去观看一颗流星。
13. 以热爱听众为立场。那是种驾驭。当你能让自己感到听众的仁慈的时候，你就成功地转移了对自身的注意力。这个立场与用PPT演讲是不同的世界。这是创造改变的立场。从这里开始，你能移山。
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一个白羊座员工在什么公司能最舒服?认真想了想，怕是只有 Google这样的了，在 Google，老板不是权威，员工认为值得做的事情就是企业认为有价值的事情;在Google，级别不同不影响争论，老板喜欢你跳出来发表不同意见;在 Google，最不缺也不可或缺的就是创业基因——天生白羊宝地。
员工认为有价值，就是价值。和大部分IT企业一样，Google对人才相当重视，内部员工只要成功推荐人才加入Google，就能获得一笔不菲的奖励，但是想要进入Google却并不是那么容易。
Google有着一套严格的人才选拔体系，选拔的标准不仅是专业技能上的优秀，更需要能够认同Google的文化，并且能够很好地融入到现有团队中。翻译团队软件工程师尹俊进入公司后，介绍人就曾给他开玩笑说 ：“介绍了50 多个人面试都没过，终于从你身上赚到推荐金了。”
当然，通过了严格筛选后的尹俊也在Google 享受到了一种前所未有的工作快感。同样是软件工程师的职务，在以前工作的公司，更多的是去用程序实现老板或者产品经理定下的目标，是一种被动的完成。而在 Google 则是做自己喜欢做的项目——只要你认为这个项目有价值，绝对不会有人因为它并不是你的本职工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地从头开始去尝试一些新的项目，如果这个项目最后通过讨论得到了大家的认可，变成了团队的正式项目，那么你将有机会看到自己亲自创造的产品被数以万计的用户使用，而这个项目对你来说更像是你的孩子。
而且你所做的项目对全球的Google工程师都是“透明”的，也就是说，或许你做的项目对于你所在的团队来说可能暂时没有帮助，但是却可能成为地球另一边某个团队的最佳解决方案。Google 翻译团队研发经理陈雍 (Peter)说：“我很多时候都在刻意营造一种‘创业’的环境，从来不去干涉工程师们一定要做什么，让大家觉得‘我是在做我自己的项目，而不是公司或者老板的项目’。我们常常说，让工程师做他们自己想做的东西，这样的话做出来的品质、速度、投入度比我们强求附加在上面的还要高很多。并且在开发一些产品时，也都尽量找喜欢做这件事的人去做，像开发iPhone版本时，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他们不要那么累，他们都不愿意。”
争论不是问题，问题在于没有争论在这样一个拥有着无数“最聪明”工程师的企业里，要说服别人，显然并不是一件容易的事情，因此争论无可避免。这里，我们就不能不提及 Google 精神中的另外两个方面：“用户至上”(User-driven) 和“动手不动口”(Prototype)。“用户至上是 Google 精神的核心，也是我们去衡量一个项目价值的标准，关于这一点绝对不会有争论。”Peter 说，“因此争论的焦点往往是，这么做是否对用户有价值 ;如何做更有价值……但是，语言的力量总是有限的，特别是对于产品和技术的讨论来说，同样的话，每个人的理解都不一样，如果这个工程师真的已经胸有成竹，觉得这个技术已经可以成为一个东西了，那他完全可以放手去做，动手不动口，先动手做出一个产品的雏形出来，把实物拿来讨论，胜过千言万语的争论。”
翻译团队里就曾经有过这样一个例子，一个工程师提出一个方案，无论如何给同事讲大家都不能理解，去向美国同事讲、向老板讲，人家都觉得不可行。这个工程师实在没办法，自己先做出一个模型，再拿去给美国同事看，没想到对方拍手称赞：“哎呀，这就是我们两三年就开始想做的东西!”在Google，工程师不论已经做到什么级别，他写的代码都必须请团队的另一个成员重新看过，只有当团队成员说“OK !”你才能提交。并且在代码评审的工作中，没有任何级别限制，就算你是一个刚来的新人，仍然可以对代码提出任何意见。
Peter 也表示 ：“代码评审其实还不算容易引起是非争论的，其实在平常工作中，我们更倡导对产品的设计理念等直接提出不同意见。以前我的团队里就有一个同事，每次开会我讲到一半，他就会跳出来说：‘错!’
我不但不会觉得恼怒，相反非常喜欢这样的风格，因为有多种不同意见是好事，大家要习惯接受好的意见。如果团队成员都抱着‘你不要得罪我，我也不会得罪你’的想法，一定激荡不出好东西。其实总体上来说，Google的工程师很谦和，为项目争论的过程本身反而能够增进友谊，带来的只是更多新的观点，而不是人与人之间的矛盾。”管理者是来提供方便的，不是来做领导的要创造真正平等的讨论环境，自然不可能是老板的一言堂，但 Google 做得似乎更进一步。
在Peter 刚刚进入Google的时候参加新人培训，其中一句话令他记忆犹新，并且时刻提醒自己作为行事准则：“经理需要为工程师提供制胜的资源，然后躲一边去。”Peter对此的理解是，要极力避免因管理而阻碍创新。在“带领”翻译团队工作时，Peter会在每季度初期和大家一起制定研发目标，然后他的工作就是调动一切方法，确保工程师们有足够的资源，并且尽量避免微观管理 (Micro-management)，比如说，尽量不开会 ;有疑问主动去找工程师问，而不是让工程师过来汇报或者写报告。虽然也会对工程师的设计方向提出一些意见和反面思维供他们参考，但一定不会一开始就否定。 “总之，我不断不停提醒自己 ：‘我是来提供方便的，而不是来做领导的。’”Peter 说。
Peter甚至还自称自己是整个团队中附加事实上同样是技术出身的Peter有着多年的研发经验，在技术方面可能并不输给他的下属们，但是在项目的讨论中，他却从来不会去扮演决定者或者仲裁者，比如说，有4个工程师在一起讨论，Peter 过去加入，一定只是第5个讨论者，而不是其余4人的老板。就算有时的讨论Peter也会觉得这样设计是不是真的好，如果是自己大概不会这样设计，可是他却控制自己不要出声音：“因为有一些东西可能是我几十年前的技术观念和产品观念，并不一定正确，那么我就算心里觉得可能要那样做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉。”而尹俊则说：“老板的意见在我们团队并不占任何优势，大家都把自己的意见放在台面上一起讨论，最后的结果并不是说因为Peter有一个意见，所以我们必须按照他的意见去做。如果最后还是按照Peter说的去做的话，那么一定是大家都同意确实这样做有好处。”
Google 翻译团队典型人物谱
01 、陈雍昇Peter：翻译团队研发经理一个极具幽默精神的睿智领导者，虽然号称自己就是跑腿的，事实上你能从同事对他的评价和崇敬以及在短短的接触中感受到。在团队中他应该是一个愿意把光芒让给别人，自己默默带领大家往前冲，并且随时掌控方向的那个低调却不可替代的人物。
02、 张英惠 Annie Chang：用户体验设计师来自台湾的女孩，去年加入 Google 成为翻译团队中的唯一女生。有着不服输的精神，作为用户体验设计师，她会在项目还在雏形的时候，就开始参与工程师们的讨论，除了更好地把握自己后期将要做的设计工作，也会从用户体检的角度给工程师们一些建议。另外，在Google 这种遍地绅士的企业里，她曾经自己搬着沉重的电脑显示器，拒绝了所有男士的帮助，坚持自己搬到了工位上。最后，得悄悄地说，这个美女设计师，竟然已经是两个孩子的妈妈，不知道这个消息得让多少纯情工程师们失望而归。
03、程曦 Xi Cheng：用户营运常驻北京，非常善于沟通。虽然和其他团队成员分隔两地，但丝毫不影响他们之间的沟通效率和工作效率。他主要负责做用户支持，总体上来说，他的工作就是去看用户对产品的反馈 ：什么地方不满意 ;希望还有什么样的功能……再把这些带给整个团队。比较好玩的是，传统做产品支持的工作需要人员懂得相关语言，但翻译产品，将近 60 个语言，也就是说用户会说接近 60 种语言。但是我们发现用 Google 翻译实际上也可以看懂全世界人对这个产品的反馈，这时候就可以用翻译本身来给工作提供支持，这些都是挺有意思的事情。
04、尹俊 Jun Yin ：软件工程师虽然职位上并没有一个更突出的 Title，但尹俊是翻译团队中的技术领头人，除了技术的研发工作，尹俊也在尝试着到大学里做一些宣讲类的工作，总之，只要 Peter 愿意给的机会，尹俊都愿意去尝试，并总能够出色完成。
05、Piotr Powalowski ：软件工程师波兰人，超级爱搞怪，工作效率绝对高，这从他去上中文课只用了一节课的时间就把漂亮的女老师变成了他的女朋友这件事中可见一斑。另外，他认准目标就决不放手。当初 Piotr其实有机会去Google瑞士的公司，在来中国翻译团队之前 Peter 跟他承诺说可以用Java做开发，结果因为系统一直在变化，等将近一年以后 Piotr 来中国时，项目已经不是Java语言了。没办法Peter只好使用了怀柔政策，安慰他说：“不如先试试看，如果真不喜欢，我再去帮你去和别的项目经理谈，给你调换项目。”没想到Piotr一试就爱上了翻译团队的项目，等Peter 再问他要不要换组的时候，Piotr坚决地拒绝了，坚定地把根扎在了翻译团队。做自己喜欢的事
“做自己喜欢的事”，在 Google 的体现是方方面面的。工程师们可以相对自由地安排自己的工作时间，如果他愿意，完全可以午饭前才出现在办公室。另外，即便是在工作时间，如果你觉得有必要，完全可以去休息区的按摩椅上躺着放松身心，甚至到按摩室请专业的按摩师为你做个全身按摩。当然，每位 Google 员工对自己的工位都拥有着绝对的控制权，在你自己的那“一亩三分地”，你完全可以装点出最符合你个性的位置，让自己在最舒服的环境里工作。不过，如果你觉得工位太小，还不足以发挥你的创意和个性，没关系!办公室还有大量公共区域可以供你挥洒 ：在 Google 上海办公室里，有一面由 45 个格子拼出的“壁画”，除了正中间10个格子的 Logo 拼图，其他的格子每一个员工都可以占用，在上面挥洒自己的创意，据说，不少同事都在铆足劲比拼谁的创意可以在墙上留得更久。此外，Google 上海办公室所有的复印机都是“男生”，打印机都是“女生”，并且成双成对，因此你可以看到周瑜和小乔隔着过道相望，也可以看到徐志摩和陆小曼相依相偎…… 而这样的创意，最早或许也来源于某个带着浪漫情怀的员工。
关于 Google 的两大疑问
1、在 Google 这样自由的公司，如何考查员工绩效?
Peter：我们注重的东西是你有没有给公司带来价值，只要给公司带来价值，就是给团队和自己带来价值。这个价值并不一定是你有没有做到这个季度的既定目标，在 Google 价值的定义有很多：你有没有把一个产品做出来 ;有没有把一些系统、产品本来有的小问题解决，我们团队里美其名曰为“扛脏活”，其实是能见度不高的工作。还有就是去做一些基础架构的东西，比如尹俊，这个季度主要是把我们的系统重构，让它变得更有效率，让以后的人更容易驾驭。但是他做完后，Google 翻译的页面还是原来的样子，那他有没有价值?当然有，他这是“前人种树、后人乘凉”。所以，帮助别人，也是一种价值体现。
2、做自己喜欢的项目，如果失败了怎么办?
Peter：失败的定义是什么?比如说产品发布不了，本来想出来一个东西，我想做万能的机器猫“小叮当”，结果做不出来，技术难度太大失败了!可是我们的创始人说过了，Google 就是要做那种真正能解决困难的东西，你能做的简单东西，别人也能做。既然要去做，中间一定会有失败的过程，只要能够从失败中学到教训和经验，并且在其中得到一些“附加产品”能够应用到别的地方，这就可以了。如果告诉你 , 你必须做别人无法做出来的东西 , 可是你不准失败 , 那还有谁敢挑战不可能?
员工认为有价值，就是价值。和大部分IT企业一样，Google对人才相当重视，内部员工只要成功推荐人才加入Google，就能获得一笔不菲的奖励，但是想要进入Google却并不是那么容易。
Google有着一套严格的人才选拔体系，选拔的标准不仅是专业技能上的优秀，更需要能够认同Google的文化，并且能够很好地融入到现有团队中。翻译团队软件工程师尹俊进入公司后，介绍人就曾给他开玩笑说 ：“介绍了50 多个人面试都没过，终于从你身上赚到推荐金了。”
当然，通过了严格筛选后的尹俊也在Google 享受到了一种前所未有的工作快感。同样是软件工程师的职务，在以前工作的公司，更多的是去用程序实现老板或者产品经理定下的目标，是一种被动的完成。而在 Google 则是做自己喜欢做的项目——只要你认为这个项目有价值，绝对不会有人因为它并不是你的本职工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地从头开始去尝试一些新的项目，如果这个项目最后通过讨论得到了大家的认可，变成了团队的正式项目，那么你将有机会看到自己亲自创造的产品被数以万计的用户使用，而这个项目对你来说更像是你的孩子。
而且你所做的项目对全球的Google工程师都是“透明”的，也就是说，或许你做的项目对于你所在的团队来说可能暂时没有帮助，但是却可能成为地球另一边某个团队的最佳解决方案。Google 翻译团队研发经理陈雍 (Peter)说：“我很多时候都在刻意营造一种‘创业’的环境，从来不去干涉工程师们一定要做什么，让大家觉得‘我是在做我自己的项目，而不是公司或者老板的项目’。我们常常说，让工程师做他们自己想做的东西，这样的话做出来的品质、速度、投入度比我们强求附加在上面的还要高很多。并且在开发一些产品时，也都尽量找喜欢做这件事的人去做，像开发iPhone版本时，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他们不要那么累，他们都不愿意。”
争论不是问题，问题在于没有争论在这样一个拥有着无数“最聪明”工程师的企业里，要说服别人，显然并不是一件容易的事情，因此争论无可避免。这里，我们就不能不提及 Google 精神中的另外两个方面：“用户至上”(User-driven) 和“动手不动口”(Prototype)。“用户至上是 Google 精神的核心，也是我们去衡量一个项目价值的标准，关于这一点绝对不会有争论。”Peter 说，“因此争论的焦点往往是，这么做是否对用户有价值 ;如何做更有价值……但是，语言的力量总是有限的，特别是对于产品和技术的讨论来说，同样的话，每个人的理解都不一样，如果这个工程师真的已经胸有成竹，觉得这个技术已经可以成为一个东西了，那他完全可以放手去做，动手不动口，先动手做出一个产品的雏形出来，把实物拿来讨论，胜过千言万语的争论。”
翻译团队里就曾经有过这样一个例子，一个工程师提出一个方案，无论如何给同事讲大家都不能理解，去向美国同事讲、向老板讲，人家都觉得不可行。这个工程师实在没办法，自己先做出一个模型，再拿去给美国同事看，没想到对方拍手称赞：“哎呀，这就是我们两三年就开始想做的东西!”在Google，工程师不论已经做到什么级别，他写的代码都必须请团队的另一个成员重新看过，只有当团队成员说“OK !”你才能提交。并且在代码评审的工作中，没有任何级别限制，就算你是一个刚来的新人，仍然可以对代码提出任何意见。
Peter 也表示 ：“代码评审其实还不算容易引起是非争论的，其实在平常工作中，我们更倡导对产品的设计理念等直接提出不同意见。以前我的团队里就有一个同事，每次开会我讲到一半，他就会跳出来说：‘错!’
我不但不会觉得恼怒，相反非常喜欢这样的风格，因为有多种不同意见是好事，大家要习惯接受好的意见。如果团队成员都抱着‘你不要得罪我，我也不会得罪你’的想法，一定激荡不出好东西。其实总体上来说，Google的工程师很谦和，为项目争论的过程本身反而能够增进友谊，带来的只是更多新的观点，而不是人与人之间的矛盾。”管理者是来提供方便的，不是来做领导的要创造真正平等的讨论环境，自然不可能是老板的一言堂，但 Google 做得似乎更进一步。
在Peter 刚刚进入Google的时候参加新人培训，其中一句话令他记忆犹新，并且时刻提醒自己作为行事准则：“经理需要为工程师提供制胜的资源，然后躲一边去。”Peter对此的理解是，要极力避免因管理而阻碍创新。在“带领”翻译团队工作时，Peter会在每季度初期和大家一起制定研发目标，然后他的工作就是调动一切方法，确保工程师们有足够的资源，并且尽量避免微观管理 (Micro-management)，比如说，尽量不开会 ;有疑问主动去找工程师问，而不是让工程师过来汇报或者写报告。虽然也会对工程师的设计方向提出一些意见和反面思维供他们参考，但一定不会一开始就否定。 “总之，我不断不停提醒自己 ：‘我是来提供方便的，而不是来做领导的。’”Peter 说。
Peter甚至还自称自己是整个团队中附加事实上同样是技术出身的Peter有着多年的研发经验，在技术方面可能并不输给他的下属们，但是在项目的讨论中，他却从来不会去扮演决定者或者仲裁者，比如说，有4个工程师在一起讨论，Peter 过去加入，一定只是第5个讨论者，而不是其余4人的老板。就算有时的讨论Peter也会觉得这样设计是不是真的好，如果是自己大概不会这样设计，可是他却控制自己不要出声音：“因为有一些东西可能是我几十年前的技术观念和产品观念，并不一定正确，那么我就算心里觉得可能要那样做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉。”而尹俊则说：“老板的意见在我们团队并不占任何优势，大家都把自己的意见放在台面上一起讨论，最后的结果并不是说因为Peter有一个意见，所以我们必须按照他的意见去做。如果最后还是按照Peter说的去做的话，那么一定是大家都同意确实这样做有好处。”
Google 翻译团队典型人物谱
01 、陈雍昇Peter：翻译团队研发经理一个极具幽默精神的睿智领导者，虽然号称自己就是跑腿的，事实上你能从同事对他的评价和崇敬以及在短短的接触中感受到。在团队中他应该是一个愿意把光芒让给别人，自己默默带领大家往前冲，并且随时掌控方向的那个低调却不可替代的人物。
02、 张英惠 Annie Chang：用户体验设计师来自台湾的女孩，去年加入 Google 成为翻译团队中的唯一女生。有着不服输的精神，作为用户体验设计师，她会在项目还在雏形的时候，就开始参与工程师们的讨论，除了更好地把握自己后期将要做的设计工作，也会从用户体检的角度给工程师们一些建议。另外，在Google 这种遍地绅士的企业里，她曾经自己搬着沉重的电脑显示器，拒绝了所有男士的帮助，坚持自己搬到了工位上。最后，得悄悄地说，这个美女设计师，竟然已经是两个孩子的妈妈，不知道这个消息得让多少纯情工程师们失望而归。
03、程曦 Xi Cheng：用户营运常驻北京，非常善于沟通。虽然和其他团队成员分隔两地，但丝毫不影响他们之间的沟通效率和工作效率。他主要负责做用户支持，总体上来说，他的工作就是去看用户对产品的反馈 ：什么地方不满意 ;希望还有什么样的功能……再把这些带给整个团队。比较好玩的是，传统做产品支持的工作需要人员懂得相关语言，但翻译产品，将近 60 个语言，也就是说用户会说接近 60 种语言。但是我们发现用 Google 翻译实际上也可以看懂全世界人对这个产品的反馈，这时候就可以用翻译本身来给工作提供支持，这些都是挺有意思的事情。
04、尹俊 Jun Yin ：软件工程师虽然职位上并没有一个更突出的 Title，但尹俊是翻译团队中的技术领头人，除了技术的研发工作，尹俊也在尝试着到大学里做一些宣讲类的工作，总之，只要 Peter 愿意给的机会，尹俊都愿意去尝试，并总能够出色完成。
05、Piotr Powalowski ：软件工程师波兰人，超级爱搞怪，工作效率绝对高，这从他去上中文课只用了一节课的时间就把漂亮的女老师变成了他的女朋友这件事中可见一斑。另外，他认准目标就决不放手。当初 Piotr其实有机会去Google瑞士的公司，在来中国翻译团队之前 Peter 跟他承诺说可以用Java做开发，结果因为系统一直在变化，等将近一年以后 Piotr 来中国时，项目已经不是Java语言了。没办法Peter只好使用了怀柔政策，安慰他说：“不如先试试看，如果真不喜欢，我再去帮你去和别的项目经理谈，给你调换项目。”没想到Piotr一试就爱上了翻译团队的项目，等Peter 再问他要不要换组的时候，Piotr坚决地拒绝了，坚定地把根扎在了翻译团队。做自己喜欢的事
“做自己喜欢的事”，在 Google 的体现是方方面面的。工程师们可以相对自由地安排自己的工作时间，如果他愿意，完全可以午饭前才出现在办公室。另外，即便是在工作时间，如果你觉得有必要，完全可以去休息区的按摩椅上躺着放松身心，甚至到按摩室请专业的按摩师为你做个全身按摩。当然，每位 Google 员工对自己的工位都拥有着绝对的控制权，在你自己的那“一亩三分地”，你完全可以装点出最符合你个性的位置，让自己在最舒服的环境里工作。不过，如果你觉得工位太小，还不足以发挥你的创意和个性，没关系!办公室还有大量公共区域可以供你挥洒 ：在 Google 上海办公室里，有一面由 45 个格子拼出的“壁画”，除了正中间10个格子的 Logo 拼图，其他的格子每一个员工都可以占用，在上面挥洒自己的创意，据说，不少同事都在铆足劲比拼谁的创意可以在墙上留得更久。此外，Google 上海办公室所有的复印机都是“男生”，打印机都是“女生”，并且成双成对，因此你可以看到周瑜和小乔隔着过道相望，也可以看到徐志摩和陆小曼相依相偎…… 而这样的创意，最早或许也来源于某个带着浪漫情怀的员工。
关于 Google 的两大疑问
1、在 Google 这样自由的公司，如何考查员工绩效?
Peter：我们注重的东西是你有没有给公司带来价值，只要给公司带来价值，就是给团队和自己带来价值。这个价值并不一定是你有没有做到这个季度的既定目标，在 Google 价值的定义有很多：你有没有把一个产品做出来 ;有没有把一些系统、产品本来有的小问题解决，我们团队里美其名曰为“扛脏活”，其实是能见度不高的工作。还有就是去做一些基础架构的东西，比如尹俊，这个季度主要是把我们的系统重构，让它变得更有效率，让以后的人更容易驾驭。但是他做完后，Google 翻译的页面还是原来的样子，那他有没有价值?当然有，他这是“前人种树、后人乘凉”。所以，帮助别人，也是一种价值体现。
2、做自己喜欢的项目，如果失败了怎么办?
Peter：失败的定义是什么?比如说产品发布不了，本来想出来一个东西，我想做万能的机器猫“小叮当”，结果做不出来，技术难度太大失败了!可是我们的创始人说过了，Google 就是要做那种真正能解决困难的东西，你能做的简单东西，别人也能做。既然要去做，中间一定会有失败的过程，只要能够从失败中学到教训和经验，并且在其中得到一些“附加产品”能够应用到别的地方，这就可以了。如果告诉你 , 你必须做别人无法做出来的东西 , 可是你不准失败 , 那还有谁敢挑战不可能?
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了解产品比竞争对手好在哪里
在推销过程当中，你必须问你自己：“为什么顾客要购买我的产品，而不是我竞争对手的？”这一点非常重要。
很多推销员都觉得顾客应该买他的产品。但是有很多产品和服务都很好，为什么他要买你的？假设你没有仔细地分析过，我想在推销过程当中会遇到很大的困难。假如没有做到这一点，你就很难跟你的产品和服务谈恋爱，因为你不知道你的产品到底比别人好在哪里。
分析顾客购买或不购买的原因
你必须仔细分析你的顾客，就像畅销书《攻心为上》作者麦凯所讲的：“了解你的顾客和了解你的产品一样重要。”你必须问你自己：为什么顾客会买我的产品？你要研究出这些原因。为什么有些潜在客户不买？购买的顾客有哪些共同点？不买的顾客有哪些共同点？你只要把这些顾客分类研究，你就可以了解，原来买的顾客有这种特质，不买的顾客有同样的抗拒点。了解这些之后，你就很容易知道，如何来改善产品介绍的方式和行销的方法。
给顾客百分之百的安全感
在推销的过程中，你要不断地提出证明给顾客，让他百分之百地相信你。每一个人在做决定的时候，都会有恐惧感，他生怕做错决定，生怕他花的钱是错误的。所以你必须给他安全感。
你必须时常问你自己，当顾客在购买我的产品和服务的时候，我要怎样做才能给他百分之百的安全感？
找到顾客购买的关键点
还有一个销售关键是，每一个顾客都有一个“key buying point”，也就是他会购买你产品的主要关键。也许你产品的特色有十一项，可能只有一项对他来讲是最重要的，那个最重要的关键假如没有掌握住，其他的都没什么用。
我记得林肯讲过，他说假如我要去法庭帮一个人辩护，要辩护七项，假如前六项都没有第七项来得重要，那前六项我都让你赢，我只要辩护最后的这一项。这实在是太有道理了。
反复刺激顾客的购买关键点
例如卖房子，假如有一对夫妻去看房子，先生会对喜欢游泳池的太太说，“你不要让业务员知道你喜欢，以免我们不容易杀价。”但若推销员已看出太太对游泳池的特殊喜好，那么如果先生说，“啊，这房子漏水。”推销员就会对太太说，“太太你看看后面有这么漂亮的游泳池。”先生如果说：“这个房子好像那里要整修。”业务员却只顾着跟太太说，“太太，你看看，从这个角度可以看到后面的游泳池。”
当业务员不断地说这个游泳池的事，这个太太就会说：“对！对！对！游泳池！买这个房子最重要的就是这个游泳池！”这也就是说，一旦找到了关键的时候，你说服顾客的机率是相当大的。
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