女性更适合做决策者吗？

    这里有一份对比研究报告，主题是：两个不同行业里的员工和领导之间存在着明显不同的隔阂。相比硅谷的高科技企业，华尔街的金融行业在隔阂方面明显更大并且界限清晰明确。导致它们之间情况如此不同的最关键因素是什么，怎么样才能缩小公司和行业间的差距？

华尔街银行业

    在学生时代，母亲在她工作的地方－华尔街银行业中－为我找了一份工作。我花了三个夏天在三四家公司里从事了各种各样不同的工作。这让我对“长大后”不想加入的公司的类型有了深刻的认识。 

    用一家银行来代表整个金融界不是很客观的行为，但是，从大多数情况来看，认为整个行业中充斥着无情、残酷、肮脏的各种阴险手段也不是空穴来风。对于员工来说，这确实很艰难；不过，实际上，我觉得这对于管理者来说，甚至更艰难。 

    我不知道其它领导者是怎么做的，但当穿着得体的人来到我工作的部门时间，老板总是有点紧张并且压力很大。这就不可避免地导致他在午餐时大量饮酒。 

    我记忆很清晰的，还有一件事情，这就是等级的差别，在这里，我指的并不是衣着。当领导们在附近时，你必须小声说话。他们属于“大佬”级别，这是很明显的，我和其它在这里工作的所有人一样，都是“小人物”。 

    尽管只是一名企业客户，但我确实从金融业的很多家公司中获取了大量经验。虽说我现在倾向于等级的差别体现在赔偿条款的项目上，但情况似乎并没有发生多大的变化。在华尔街，只有能为公司带来利润的人才能获得照应。至于其它人，都是小人物。当然，这是一种概括的说法，但来自我个人的亲身体验。

硅谷高科技行业 

    现在，如果与我有幸加入的高科技行业进行对比的话，你会认为来到了另一颗星球。在大多数公司，人与人之间都直呼其名，所有人都随时准备选择另一份工作。当然，巨型企业的高管们也都是挣大钱的，但对于创业公司来说，情况就完全不同了，所有人都可以选择在正确的时间加入正确的公司。 

    我并不想将高科技行业描述为一片繁荣富饶的景象；实际情况也不是这样。但行业中确实需要更多优秀的管理人员，这是可以确认的。就个人所知而言，至少有一位首席执行官是从工厂工人起家的（美光科技的史蒂夫•阿普尔顿）；包括我在内的大量管理者都是白手起家，从一定程度上来说，一无所有；以及数以百计的富裕工程师。一名经济学家的研究结果显示，仅仅微软就创造了一万多名百万富翁。 

    此外，我很惊讶地发现高科技行业在贫富方面出现的统计学相关性。这或多或少与能力和态度有关。因此，考虑到这两个行业之间形成了鲜明的对比，我想知道是什么原因导致出现了这样截然不同的情况。下面就是我的研究成果，请注意，这是一项正在进行中的工作： 

    充满朝气的文化。高科技行业是一个年轻的行业，大部分著名企业都是由当时的年轻人建立的。因此，这些人成为公司的榜样和文化模式，并扩展到整个行业。 

    西海岸与东海岸的竞争。作为高科技产业的圣地，硅谷与美国西海岸的其它部分在崛起时间上远远晚于东海岸。这就是时代因素。 

    勤俭起家的精神。苹果和惠普之类建立在车库中，凭借几个人组成的小团队依靠激情共同创业的事迹已经成为硅谷的传说。这种精神依然被行业中的大多数所信仰。 

    权益带来的激励。我相信英特尔为所有员工提供股票期权的做法带来的巨大意义。对于创业公司来说，怎样才能让人们放弃工作的保障全身心地投入工作？方法很简单，就是让大家都成为所有者。 

    敞开大门的策略。当员工可以直接走进首席执行官办公室，或者更好，卧室的时间，比任何其它宣传带来的好处都大得多。尽管看上去这是一件小事情，但实际情况并非如此，这是一件大事情。 

    因此，在你所在的行业领导和员工之间的隔阂有多大？为了弥合它，你采取了哪些措施？

    是时候减少你的损失了吗？这或许是高层管理者必须作出的最艰难的决定之一。然而，一些企业行动方案对资金、时间、甚至是整个事业是一个令人难以置信的无底洞，而同时似乎没有任何回报。 

    这些黑洞通过普遍称之为“提升对失败中的做法的承诺”—这个词组经常和越南战争联系在一起—的流程一点点的扩大。管理者的挑战在于知道什么时候大大超出预算的项目应该获得更多的资源以及什么时候应彻底放弃。 

    在《加州管理评论》一篇已发表的论文中，乔治亚州立大学J.麦克·罗宾逊商学院的马克·基尔教授和斯德哥尔摩经济学院马格纳斯·马哈林教授，讲解了从哪些征兆可以看出一个项目到底是不顺利，还是已经彻底成了一个黑洞。尽管两个人都是信息技术专家，但基尔说：“我毫不保留的说，这些步骤也同样适用于其他类型的项目。” 

    十多年前，基尔和马哈林管理着对579名信息技术审计员的深入调查和四家大型IT应用已发布的案例研究。利用这一研究，目前的工作描绘了三个“黑洞”项目的警报迹象： 

    1、漂浮不定的阶段 
    
    当一个项目对应该实现什么没有达成任何真正的一致就仓促上马时，漂浮不定就出现了。基尔和马哈林视之为没有一个明确的目的地，或是有目的地但没有地图就开始一段旅行。如果你对下面的任何一个问题得到肯定的回答，你的项目要么会走向漂浮不定，要么就处于漂浮不定的严重危险当中。 

     考虑到其目标，该项目已经在没有关键利益相关者达成一致的情况下，进行了一段时间。 
    该项目已经在没有对如何最好地实现项目目标达成一致的情况下，进行了一段时间。 
    虽然已经花了相当多的时间和金钱，但按期交付的东西少的可怜，如果有的话。 
    尽管项目章程含糊不清，模棱两可，但工作仍在继续。 
    和该项目的目标和方向有关的矛盾尚未得到解决。 

    2、治疗症状阶段 

    这是人们深陷其中的地方：项目经理基本上在没有认识到这些问题可能是相互关联和无法解决的情况下，开始治疗症状。当然，治疗这些症状耗费了时间和资金，而对将项目向前推进几乎没什么用处。如果你在治疗症状，以下是如何处理应对这些症状： 

    在以蜻蜓点水的方式处理和项目相关的问题。 
    只要一个问题得以解决，另一个问题就会马上出现。 
    每个问题说成是和其他毫无关系，而且被单独的处理。 
    解决问题所采取的行动构成微小的调整或“权宜之计”。 
    被视为可以解决的问题不需要对项目的目标或方向进行回顾或重新考虑。 

    3、合理化的持续期 

    在这一点上，管理者通常会尝试通过解释消除过去的烦恼，说已经解决的问题和前进的道路现在已经很清楚了。鉴于所有这已经花出去的钱，他们认为，现在退出会是件荒唐的事情。他们还声称，其他任何行动会使情况更糟。以下是你在使之合理化的持续期迹象： 

    该项目的支持者不断提出为什么必须完成该项目的新理由 
    专家被征召去对该项目进行‘评估’，但他们可能受到激励主张完成该项目 
    项目之外有越来越多的人对继续该项目的决定提出质疑 
    由于预计成本上升，专家们描绘出替代选择，和放弃项目，甚至成本更高或更加不确定 
    尽管人们日益认识到，该项目处在一个混乱的状态中，但当时的假设是，坚决推进将最终把该项目带出困境。 

    你在自己的项目中见过这些阶段？你要补充什么阶段吗？