如何激励才干出众的员工?

　　INSEAD企业治理研究的首要议题是CEO的薪酬机制。凡德尔·海登介绍道：“我们认真地探讨了CEO的薪酬机制，并制定了一套以原则为准则而不是单纯以金融市场为准则的薪酬制定方案。我认为CEO带来的价值增长不是他一个人的功劳，而是整个团队的功劳，那为什么所有功劳都由CEO一个人领呢？又为什么CEO的薪酬比团队其它成员高得多？”　　

　　INSEAD科技与运营管理学教授、INSEAD企业治理研究中心学术主任卢克·凡德尔·海登（Ludo Van der Heyden）指出，金融危机导致人们对企业治理机制的普遍质疑，这归咎于华尔街资本主义。他说：“华尔街资本主义是‘不公平的资本主义’”。

　　“企业治理--或更深一层的政府对企业的管理--在美国是彻底失败了。这是本次金融危机的深刻教训。当然，这也体现在美国之外的其它国家，瑞银的恶梦就是一个例子。不过，美国金融机构的公司治理机制存在严重缺陷是不争的事实。当前美国政府及银行业极力展开亡羊补牢行动。

　　过去20年来，美国市场的虚假繁荣造就了金融机构强盛雄厚的假像。现在看来，美国金融业的增长很大程度上得益于美国政府注资市场（特别是布什政府的减税政策）带来的股票需求上涨……而金融机构的价值在股票需求量增大下水涨船高，实际上这些金融机构并没有创造真正的价值。” 凡德尔·海登说。

　　“美国的薪酬制度过度强调公司的市场价值，即公司股价越高，公司创造的价值也就越大，其实这种导向是错误的。此外，美国企业治理不力的另一个原因是其治理模式不当：公司董事长一般由CEO兼任；因此，企业治理相当于掌控在既是公司CEO又是董事会主席的同一人手里，这就难免CEO为了自身或小团体利益的最大化而舍弃了公司的长远利益。”

　　凡德尔·海登称，对这些CEO来说，即使表现不佳也没有后顾之忧。“在刚性的高管激励机制下，即便CEO由于公司运营不佳而必须离职，他们仍可领取巨额的离职金，这种待遇我相信美国一般的经理人是没有的。”

　　INSEAD企业治理研究的首要议题是CEO的薪酬机制。凡德尔·海登介绍道：“我们认真地探讨了CEO的薪酬机制，并制定了一套以原则为准则而不是单纯以金融市场为准则的薪酬制定方案。我认为CEO带来的价值增长不是他一个人的功劳，而是整个团队的功劳，那为什么所有功劳都由CEO一个人领呢？又为什么CEO的薪酬比团队其它成员高得多？”

　　然而，如果不用市场机制来评估CEO的薪酬，那应该用什么衡量呢？INSEAD会计与控制学教授戴维·扬（S. David Young）与薪酬顾问斯蒂芬·奥博恩（Stephen O’Byrne）合作，创建了一套薪酬评估模式。

　　戴维·扬解释道：“我们称之为‘高管财富杠杆’，它是由基本工资、奖金、长期激励方案、退休金、限制性股权奖励等一系列因素组成的薪酬组合，从一个比较综合的角度来把高管个人财富增长和股东的财富增长联系在一起。目前，大多数高管的个人财富与公司的销售额及销售增长紧密挂钩，这就是说，大多数公司的CEO奖励机制是与业务的增长而不是价值的创造为基准。”

　　“高管财富杠杆”指数越高，他们的薪酬与股东收益的联系越强。“如果杠杆指数为‘零’，就说明高管的个人收入与股东收益脱节。也就是说，股东收益的上下浮动对高管的个人收入没有太大影响。另一方面看，如果财富杠杆指数为“一”，就说明高管的个人收入与股东收益紧密联系，是一种成正比的关系。”

　　换句话说，如果股东亏本，CEO也得赔钱；他们不能带着丰厚的离职金离职。“因此，作为一家上市公司领取丰厚薪酬的CEO， 应该心甘情愿在经济衰退时期股东利益遭受打击的时候也分担一定的损失。”

　　戴维·扬的研究目前集中在美国公司。他说：“美国公司高级管理人员的薪酬比较透明，有数据可循。”他指出，美国公司的高管财富杠杆指数在0.4左右。数据显示，欧洲的指数与美国颇为相近。

　　戴维·扬重申道：“这个量度模式不着重于公司赚多少钱，也不着重于市场份额或销售量，而是参照预期现金流按资本成本率贴现后公司的价值，也就是参照公司的内在价值来评估。我们旨在创建一种奖励机制，以激励高层管理人员为公司实现内在价值的最大化。”

　　戴维·扬指出，企业的董事会设计了各种薪酬激励方案，诸如把CEO的薪酬与公司的销售或其它财务指标挂钩。“董事会总是每年调整薪酬方案。不过，他们往往没有认识到这一点。”

　　戴维·扬认为，金融危机及其所暴露的高管巨额薪酬及奖金方案所引起的公愤足以敲响警钟，促使董事会更加谨慎地审视薪酬制度。“公愤还将持续一段时间。我认为从根本上化解危机的唯一办法是董事会更加严谨地审视薪酬制度，全面评估激励机制，实施有效的管治。”

　　本文由INSEAD智库网授权刊登。

　　企业经营长期制胜的秘诀是什么？为什么经典的商业模式会导致企业“猝死”？享誉世界的管理大师加里·哈默(Gary Hamel)在他和比尔·布林(Bill Breen) 合写的《管理大未来》一书中给出了详细的解答。继提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企业界掀起了管理变革的浪潮。

　　只有15%的员工非常投入工作

　　20世纪，通过在“管理的技术”层面取得的突破，通用电气、宝洁、丰田和维萨等企业不断提升经营业绩并在行业内建立起长期的竞争优势。但遗憾的是，绝大多数企业都缺乏一种产生重大管理创新的过程与机制。在《管理大未来》一书中，哈默指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面，但随着企业外部环境的变化越来越快，市场进入的壁垒越来越低，以及数字化和英特网的产生使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。一份全球性调查报告的研究结果显示，在世界各地的公司中，只有15 %的员工认为自己非常投入地进行工作。由此可见，企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行管理创新。

　　哈默通过介绍全食品公司、戈尔公司和谷歌公司的管理创新实践，向读者展示了未来管理的蓝图。全食品公司在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起。在这种管理体制下，该公司各个分店的员工小组可以自行决定所在分店的进货、招聘员工等事宜，而不是坐等上级的行政命令来被动地执行。戈尔公司是一家以“Gore-Tex布料”专利而得名的企业。该公司积极营造民主的创新氛围，公司内部没有森严的等级制度，没有复杂的组织结构图且几乎不设中层管理岗位，有的只是员工可“自由参加与退出”的管理小团队。而谷歌公司在其发展过程中则积极建设扁平化的管理层级制度，努力构建横向沟通的密集网络，大力推行奖励提出特别创意的员工的政策，同时，基于团队的产品开发方式，为每个员工树立了用户第一的公司理念。此外，谷歌公司还通过在公司内部实行“70－20－10”的明确法则来保证公司的管理创新不被忽视。

　　哈默用上述几个案例告诉读者，企业不用传统管理模式来取得优秀的经营绩效是完全可能的。企业的员工同样可以进行自我管理，企业的高层管理者所需要做的就是把创新的权力真正赋予每一位员工，充分发挥员工的创新主动性，让员工选择主动将想象力和责任心带到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出仅靠单纯的行政命令并不能最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力总是比企业期望的要好得多。由此，未来管理的目标之一就是建立起“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”。

　　目前，很多企业已经开始了这方面的尝试，比如IBM公司开展了一个在线的“创新大碰撞”活动，邀请10万名员工、客户、咨询师及其他人员与公司总裁交流他们的观点。对于其中好的创意，IBM公司将会给予资金支持来使其付诸实施。与此同时，IBM公司还鼓励公司的研发人员自行决定所要研发的项目，而不是一味地接受上级的指令。又如印度的HCL科技公司，该公司允许员工向主管开“罚单”，而主管则必须把相关问题解决后，才能销掉“罚单”，并且“罚单”的多少与处理“罚单”的响应时间与主管的工作业绩直接挂钩。此外，日本的丰田汽车公司在一年中会接到54万份由员工提出的工作建议—这也许正是该公司长期处于行业领先地位的原因之一。

　　如何舍弃官僚式管理

　　哈默强调，世界正迈向“后管理时代”，管理的职能开始由传统管理模式的“管理人员”向组织外围延伸，员工开始实行自我管理。互联网的存在成为管理创新的重要契机，它以不可思议的方式放大并聚焦人的能力，改变了企业接触市场、客户和产品研发的方式，IBM公司的管理模式就是一个最好的例证。为了颠覆大多数企业的传统管理基础，哈默给出了三大创新推动实践：发散性思维、新管理规则和反实践洞察力的思维。

　　要建立新的管理方式，必须首先打破以往的管理模式，因为创新是建立在破坏的基础上的。未来的管理模式要求企业必须时刻保持警惕，不让先例影响决策过程。同时，企业要不断质疑所谓的管理真理，真正理解传统管理模式为企业长远发展带来的障碍，坚信所有的真理都是暂时的。此外，企业还必须拥有自己的信仰，企业管理者要清醒地认识到权力越往高层集中，企业的组织系统就越缺乏活力。为了更好地说明如何进行管理创新，哈默在书中举了山姆可公司的例子。山姆可公司没有正式的公司架构，没有系统的组织结构图，没有业务计划或公司策略，也没有年度计划或长期预算。山姆可公司的首要原则是“以员工的利益来决定公司的未来走向”，如果员工对于公司开发的产品或项目没有兴趣，公司便不会强迫他们投入相关工作。但与此同时，员工必须为他们的决定所产生的结果负责，只有当权利与义务对等时，员工的创新才能真正为企业带来价值。

　　在此基础上，哈默提出了舍弃自上而下官僚式管理的四大条件：①一线员工对企业业绩结果负责；②管理小组成员可以实时了解企业业绩数据；③管理小组成员对影响企业业绩结果的关键变量有决策权；④在企业业绩结果、员工薪酬和工作奖励之间实现紧密结合。破除了落后陈旧的管理方法，就应该为企业管理设计新的规则。但这个过程应是渐进式的，尤其是在面对管理流程复杂的大型企业时，更不能马上就打乱原有的流程轨迹，期望一蹴而就会使企业面临过大的运营风险。要想创建具有高度适应性和充分人性化的组织，让独特的人们使用独特的方式生产独特的产品从而获取独特的收益，企业就必须重构自身的管理基因。同时，哈默总结出未来管理模式的五条设计原则：①在企业生命周期的过程中，变革是肯定的，因此，企业的决策必须去流程化，有关试验要先于技术且要保证企业系统具有一定的差异性；②充分利用市场的资源配置功能；③ 在企业内部推行民主，让企业管理者为员工服务，真正赋予一线员工创新权力；④找到公司真正的信仰，即员工真正关心的事情，从而让企业的使命真正发挥作用；⑤风格特异的城市能为企业带来创造力。

　　通览《管理大未来》一书，哈默通过论述成功企业背后的管理思维，总结出未来管理创新的真谛，即管理创新需要深入到一线员工，企业管理者应给予员工持续的创新支持，应建立起有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系，由此便会放大企业的创新成果。贯穿此书始终的是哈默一直在强调要改变对人的假设，在我们以前的管理里面，假设人只是流程的一个产物，但这并不能主导流程，也不能在企业里发挥人的主观能动性。他提出的管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，每个人都有很大的创新潜能。我们的传统企业，包括我们现在绝大部分的企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力。所以，我们在这一点上太受熊彼特的影响，他就是强调经济的发展主要靠企业家的作用，我们企业家也认为自己太有价值了。反过来说，企业家就是缺乏真正的尊重员工的做法，以至于企业对人的尊重不太完整，在这样的组织氛围中，效率会比较低。这也是我们现在讲的自主创新，为什么中国创新不行，不是说社会不行，也不是硬件条件不行，归根结底是企业管理不行。企业管理不行，主要是对人的尊重有很大的差距，从而导致了我们技术创新和商业模式创新还是比较少见。我们怎样尊重每一个员工？从内心尊重员工，通过这种假设来改变企业内的各种关系，真正做到组织和人共同发展。

　　中国企业的管理创新

　　我并不认为中国企业没有认识到这一点，中国企业有很多这样的创新，比如《鞍钢“宪法”》提倡的“两参一改三结合”其实就是管理创新，也是对西方管理的延续和发展。只不过我们发展市场经济之后，丢掉了很多企业创新的方法。这是我们的一个很大失误，我们丢掉了一些员工比较好的做法。目前中国企业中做得比较好的例如宝钢，它要求很多员工参与管理的过程，这就是很好的创意。对比国外，我们差距非常大，我们创意实践实在太少了，比如说丰田公司，为什么它能够成为全球汽车企业之首？因为它每年有100万个创新，人均35条创新，这个比率是非常高的，这才是一个企业永远持续发展的关键因素，所以我觉得中国企业应该向日本企业学习。

　　通过研究中国企业，我们发现，中国企业的问题就是，传统的管理还没有掌握，就要去创新—这的确也是一个很大的误区。大多数中国企业既没有完全掌握传统的工业时代的管理思想与方法（简称“管理1.0”）， 也没有积极应对面向创新与变革的新管理模式（简称“管理2.0”），现在的任务是既要不断吸取传统管理的有益之处，如精益管理、流程化的可取之处，又要迅速实施以“以人为本、持续创新”为显著特征的新管理理念。

　　没有掌握好最基本的管理理念，也就是工业化时期的管理理念，如同现在基础还没有打好，就很难去评判，也很难去体验管理创新的优势。我们目前的企业，首先要扬弃旧的、工业化的管理，同时重新寻找一种新的管理模式，这个挑战是双重的。也就是说，中国在未来的很长时期内，一方面去吸收管理鼻祖泰罗的管理思想，把企业的基本功做好，另外一个方面要向日本企业学习如何管理，等有了很高的提升之后，再向美国的企业学习管理创新。所以说中国的企业面对的挑战是双重的，我们要在二元的管理文化里有所突破。企业要想成功，要拥有持久的战略优势，这个二元的管理修炼必须去做。

　　我很早翻译过哈默的一些文章，也较早介绍了“核心竞争力”这个概念。我认为该书最重要的是，哈默提出了第四层次的创新—管理创新。中国的传统企业比较重视第一层次的流程创新，现在它们逐渐上升到第二层次—技术创新，国家也重视这一点，但落实到企业却非常难。第三层次是战略和商业模式创新，中国企业在这方面有很大的优势，但90%的企业对商业模式和战略创新还不是很重视，也因此经受了许多冲击。

　　互联网的发展为企业未来管理创新的出现提供了新的机遇。在互联网时代，企业未来的管理创新必须跳出传统思维的窠臼，用非常规的思维从非常规的地方找到非常规的突破。中国企业绝大部分只有运营模块，而没有创新模块。设想一个200人规模的中型企业该如何创新，不一定做运营创新，也许应做的是商业模式创新和战略模式创新。实际上，中国人的整合能力还是很强的，所以在将来自主创新方面中国还是有可能胜过欧美国家的。比如说，阿里巴巴，实际上就体现了这一个特色。要有一个创意模块，一个研究创意产生的模块，研究如何去发挥员工的创意作用。我们有了员工创意模块之后，就有了一个比较好的产学研结合的模式，可以把很多外面的知识融合在一起。其实创意具有很好的流动性，把外面鲜活的思想引进过来，通过产学的手段来实现。这中间最重要的就是如何去实现引进，其实现在网络包括网络社区创造出的机会越来越多，给公司带来的价值也越来越多，而这个创新也是非常重要的。在我们所定义的新兴企业中，企业的迅速发展不靠研发和营销，这些模式其实早就过时了，我们要靠更有创意、更有市场来取胜。

　　现实是中国企业在传统的东方文化下，总体恪守着基于历史经验与企业家主观意愿的旧管理方式，使得其在全球化和知识化的背景下举步艰难，迄今鲜有具有自主创新能力的企业。群策与群力、开放式创新、维基型创造、个性化客户、透明化组织等是未来管理的基本特征，它不断需要自下而上、全员参与、系统协同的决策模式，中国企业必须主动应对这些新的变革。

　　管理教育需要培养创造力

　　哈默的写作风格有点像熊彼特，英国有很多这样的思想家，而且英国的创意产业的历史也颇为久远。其实我更认为哈默有自己的独特风格，他的语言非常生动。这对语言的要求更高，而且知识面非常广，而我们中国管理学的语言太理工化、太线条化了。西方的管理学家总能提出很好的概念，然后非常巧妙地诠释概念，接着让你跟随这种概念。《管理大未来》的思想性非常强，而我们的企业需要有这样一个阶层来完成诠释管理概念的工作。

　　目前， 国内的管理学书籍一般还沿用哈罗德·孔茨从亨利·法约尔那里硬搬来的计划、组织、协调、控制的旧管理学模式，甚至连德鲁克的思想也吸收得很少。因此，国内的管理学论著，特别是教材，还是工业社会的产物，对知识经济、全球化等新形势下的企业发展已经失去指导意义。未来的管理学，应以创新与变革为主题，以愿景创造、自由畅想、持续沟通、正向激励为主要特征，在这个管理新世界里，每个人能不断发挥自己的创造力，推动组织的持续进化。

　　创造力与创新能力可以通过系统的训练提升，而且管理教育和企业培训的重点应是人的创新与创造能力。作为中国专业从事创新研究的教育工作者，我们遗憾地看到了当前管理教育的极端落后，既没有深刻理会西方管理学的以人为本的思想精髓，也丢掉了中国国有企业中如“走群众路线”、“两参一改三结合”等优秀传统，使得中国大量的管理学毕业生成为跨国企业中的不折不扣的“螺丝钉”。

　　《管理大未来》提倡的是积极面向未来、充分发挥全体员工的积极性与创造性，是未来组织管理的重要指引，中国的管理教育和企业管理模式为了适应全球竞争必须做出更大的调整。