以“四个力”去激励员工
Publish Time: 2010-06-15 Views: 808 Source: NET|DXZM Author:
Description: 人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。......
最近看到一篇文章，觉得挺受启发，特与大家分享——
人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。
获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。
结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。
理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。
防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。
这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。
奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。
文化要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。
岗位设计满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。
绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。
另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。
人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。
获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。
结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。
理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。
防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。
这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。
奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。
文化要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。
岗位设计满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。
绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。
另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。
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Prev: 立夏 选购藤木家具小指南
昨日，尽管长春下起了大雨，但是到了24节气中的“立夏”，夏天真的离我们越来越近了。到了夏天，由于天气炎热，一款好的藤木家具总是会成为家居生活中最快乐的元素。
你在选购藤木家具时，最好要选择名厂名店的产品。很多藤木家具的情况在网上都能查得到。由于藤水家具材质和工艺的特殊性，它的质量参差不齐。通常专业藤家具制造厂都选用质地较好的进口藤材，而且工艺精良。
选购藤家具时，首先留意藤材的外观特征：优质藤材的粗藤条应是饱满匀称、色泽均匀、无开裂、极少黑线黑斑，大力按压弹性十足。细藤条应是大小均匀、无开叉、极少断枝，大力按压不会折断。其次留意家具的整体外观是否变形走样。
某藤木家具负责人介绍说，在选择好款式后，一定要亲自坐上去试一试，看看是否有摇动或受力过重有咯吱的声音，而且要检查各连接处是否牢固。
你在选购藤木家具时，最好要选择名厂名店的产品。很多藤木家具的情况在网上都能查得到。由于藤水家具材质和工艺的特殊性，它的质量参差不齐。通常专业藤家具制造厂都选用质地较好的进口藤材，而且工艺精良。
选购藤家具时，首先留意藤材的外观特征：优质藤材的粗藤条应是饱满匀称、色泽均匀、无开裂、极少黑线黑斑，大力按压弹性十足。细藤条应是大小均匀、无开叉、极少断枝，大力按压不会折断。其次留意家具的整体外观是否变形走样。
某藤木家具负责人介绍说，在选择好款式后，一定要亲自坐上去试一试，看看是否有摇动或受力过重有咯吱的声音，而且要检查各连接处是否牢固。
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WEB2.0时代的到来，信息化进程的加快，劳动人口的变化，金融危机的影响等等因素，昭示着变革时代的到来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战，同时也迎来了前所未有的机遇。
日前，国际人力资源信息化协会委员会成员、被《计算机浪潮》杂志评选为"IT 领域的十大杰出女性"、获得国际人力资源信息化协会（IHRIM）终身成就奖的甲骨文公司人力资源管理院士Row Henson女士到访中国进行调研，就Oracle在中国的业务发展以及HR如何应对当前的变革等问题，约请本刊记者对其进行了采访。
《人力资源管理》：请你结合在世界各地了解的情况和人力资源发展的趋势，谈一谈当前人力资源管理主要面临哪些问题？
Row Henson：我在甲骨文战略部门工作，主要是要看一看市场有哪些变化，以及要对我们的产品做哪些调整。我在世界各地出差旅行中了解到，人们在过去18个月当中谈得最多的，首先是经济的放缓，这在美国比在中国更为严重，现在我们很高兴地看到经济正在复苏;第二个就是全球化的影响越来越大;第三个就是劳动力大军的构成情况。这些对于人力资源将会产生重要的影响。
刚刚进入到2010年，我们已经明显感受到劳动人口的数量在下降，一些制造业集中的地方出现了严重的员工荒。甚至有人预测，两年之后中国的人口会出现负增长。作为人力资源的从业者，我们面临着明显不利的趋势是，第一个是新增的劳动力人口在下降，第二就是受过相应教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和25岁以下的年轻人，一代人和另一代人的做法完全不一样，这些都对人力资源管理带来了挑战。
《人力资源管理》：面对这些挑战，人力资源管理者应该如何应对？
Row Henson：现在的人力资源正在从行政管理摆脱出来，更加关注战略，成为企业的战略合作伙伴。人们不再把员工看成是人或者是资源，而是看成人力资本，看成是利润的中心，而不是成本的中心。但是，实际上在相当多的企业当中，人力资源的大多数时间还都是放在如何记录档案、如何进行行政管理方面。
我们首先要做的就是通过更好的使用技术，保证记录档案的准确性，帮助人力资源减少行政管理方面所用的时间，这样他就可以把更多的时间花在战略问题上了。
HR首先得了解现在的员工具有什么样的技能，要了解企业将来需要什么样的技能，以及我们希望未来的员工具有什么样的能力，我们把它叫做能力管理。企业利用这些核心的信息，对整个员工队伍的寿命周期进行管理，制订一个计划，并对这个计划进行及时的评估和发展，奖励在这个计划当中成功的员工。结合现在我们所面临的挑战，就是当经济出现衰退必须进行裁员的时候，我们是否知道要留住谁、要裁掉谁，是否知道绩效最高的人是谁，是否知道这些人在短期和长期能给我们带来什么样的价值。如果我们能够了解在未来的10年当中，我们有多少员工会退休，并且了解现在有多少员工是50岁以上，10年后会退休，现在在什么样的岗位上，具有什么样的技能，这样我们就可以建立一个职业生涯发展计划，从今天开始培养他的敬业度。我们研究发现，如果员工了解自己的绩效评估的结果，也了解自己给公司带来的价值是什么，公司对他的预期是什么，这样他的工作就会更加的成功，而且他对企业的敬业度会增加。
《人力资源管理》：无论能力管理，制订计划，还是预测将来的员工变化，这不仅工作量、工作难度会增加，而且工作的信度和效度也难以把控。信息化系统能给他们有什么具体的帮助？
Row Henson：我们完全可以通过很多工具来实现这一点，比如说人才的管理、招聘，管理电子学习和发展，职业生涯规划等等员工队伍的分析软件。但是不少企业的人力资源系统往往是各自为政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管电子学习和发展的，这些系统相互之间没有沟通和联系。而人力资源的从业人员都知道，单独进行一个流程是非常困难的。绩效评估应该与学习和发展相挂钩，学习与发展应该和职业规划相挂钩，绩效评估也应该和薪酬相联系，等等，这些程序都是应该相互联系的。
因此，一体化的人才管理系统非常关键。它不仅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因为如果是单独建立各自为政的系统，再在系统之间建立联系，比建立一体化的人才管理系统的成本要高得多。
《人力资源管理》：我们知道人才是企业发展的关键，但对人的投资收益率怎么衡量出来？究竟能给企业带来什么价值？因为无法量化，可能导致许多企业并没有在实际上真正重视人力资源。
Row Henson：你说的对。我们一直讲人是一种资本，但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值，那就是空谈。如果你是企业的财务官，你首先关注的资产往往是那些实体的能够摸得到的资产，比如说一座厂房的价值、一张桌子价钱等等，这在会计系统中叫做固定资产。如果和企业的CEO进行沟通，或者看他们年报的时候，他们往往会说人是我们的资产，但实际上他们并不把人当成一种资产来衡量，而往往是计入到成本里面。
在人力资本的管理当中，我们希望把人当成人力的资本，是一种资产，而不是成本。因此，我们开发了很多的技术和工具，能够根据现有员工的信息来衡量人力资本对于企业最终的利润会带来什么样的影响。
在信息方面，我们往往所关注的就是自己对信息的搜集、发布，提供一些人员的报告，以及员工流失的报告等简单的内容。这份报告能够带来的价值是有限的。我们对信息进一步的处理，达到的第二个层次，就是使用记分卡，它能够使人力资源和业务的负责人很容易地每天都掌握人力资源的表现情况，以及对企业的贡献。我们越往上走，对于信息的处理层次就越复杂，给企业带来的影响也会越增加。第三个层次就是使用非常关键的分析工具。这些工具不需要专门的人去做，而是嵌入到企业的业务流程当中，自动就会弹出来。也就是说，把现有的数据和信息都收集起来，放在系统当中进行建模，然后预测未来的这些趋势。比如人员流失率，如果你能够知道它产生的原因和模式，预测将来的人员流失情况的话，那你就可以有效阻止事情往不好的方面发展，对企业带来很好的影响。
当然，投资于技术不仅仅是表面上看起来很好，最终也能够带来员工绩效的提升和企业利润的增加。《哈佛商业评论》杂志通过调查发现，那些投资于技术的公司的整个利润比不投资于技术的公司高40.
《人力资源管理》：随着Web2.0时代的来临，信息交流越来越畅通，员工互动越来越便捷，生活方式的转变势必影响到工作方式的转变，即将或已经对人力资源管理带来变革的同时，是不是对人力资源管理系统也提出了更高的要求？
Row Henson：是的。过去10年是因特网发展的10年，十年前我们是Web1.0，现在正在向Web2.0发生转变。
在从Web1.0向Web2.0转变的过程当中，人们的工作方式也在发生变化。过去我们坐在办公室当中朝九晚五，现在可以在任何时间、任何地方用任何工具来进行工作，甚至在飞机上也可以上网了。不仅做事的方式在发生变化，而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是技能并不很高的劳动力，现在需要非常高技能的人力资本。
我们看到，技术的变化、工作空间的变化以及工作人员的变化，对人力资源管理都会带来很大的影响。要求我们的人力资源管理系统更加灵活，随时都可以进行调整，很容易的应对变化。而且系统应该是协作式的，能够把内部的信息和外部的信息结果起来，产生一个结果，应该是一个全球化的平台，而且必须是高效的，节约成本的。
比如现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情，即如何能够增加员工和管理层的互动，以及如何增加员工的可见性。我们现在开全员大会或许是用网络转播的形式，将来可能就会建立互动的博客，随时都可以更新公司内部的最新信息，方便员工之间进行沟通。
再比如对员工的培训、学习，过去是在教室里培训，或者在外部使用电子学习，现在我们希望能够在员工需要的时候，给他提供及时的信息，更加鼓励非正式的培训、非正式的学习。像25岁以下的这些人员，他们上过大学，但同时也要进行网络的学习。我们还需要考虑如何把社区网络带到工作的场所当中。
《人力资源管理》：中国企业目前的现状是大多数高层都是从财务、销售或者市场部过来的，HR出身的在高层里面占比很少，所以HR在组织内的声音往往不高。你认为这是什么原因所致？
Row Henson：这并不是因为人力资源人员本身缺乏相应的技能和知识。一般的，财务高管和营销高管向CEO做汇报的时候，他会提供很多具体的数字，比如投入多少钱可以带来多少的回报等等。而人力资源到CEO面前去介绍自己的业务计划时，只会说这个钱投入之后会对企业带来什么，但是没有具体的数字来证实自己的观点。
叶天禄：我来补充讲一下。最高管理层通常主要看两个人的汇报，一个是销售，他通常会告诉CEO，到现在为止我已经完成了多少任务，还差多少， 这些是CEO很想听的;另外一个是财务，他会告诉CEO，我们未来可以做什么事，需要增加多少成本。他们都有一个数据。HR以前最大的问题就是不能够提供一些量化的数据给CEO，所以CEO对他们不感兴趣。
《人力资源管理》：对于HR得不到高层重视，有些人将此归结为HR本身没有把工作做好。你认为怎样才能改变这种情况呢？HR应该如何做？
Row Henson：有些企业现在的做法就是让业务部门的人来从事人力资源管理，我在香港参加相关会议时了解到他们也有这样的趋势。因为他们发现更容易教会业务人员如何去管理人力资源，而不容易教会人力资源的人如何去了解业务。
我们Oracle有一个战略委员会，是由汇丰银行等全国各个行业的25家公司人力资源负责人组成的，都是我们的客户。我们一同讨论人力资源相关的战略问题，包括一些现在人力资源不是特别擅长的技能，比如如何理解企业的需要、理解企业的提升力等。很多HR可能非常了解与人力资源相关的问题，但是不了解如何把人力资源的这些目标和企业的整体目标协调一致。所以在我们的战略委员会当中讨论，人力资源要想不断的发展，改善整个行业的状况，就需要不断地完善自己的技能，能够更善于解决问题，善于合作。同时，人力资源要能够证明对人力资源的投资给企业带来的价值，能够将企业的生产效率提高多少，能够给企业增加多少利润，这个数字往往很关键。
叶天禄：有一个我们客户的例子，是大陆一家很大的保险公司，他们要全国所有的销售人员快速地学会一个新产品的使用，原来需要6个星期，使用E-learning之后只需要3个星期，而且可以把新的营业额提高25个百分点。怎么算出提高25？因为系统可以把这些东西关联起来了。他们的企业要去国外发展，CEO很关注的问题就是，如果去国外发展，未来3-5年我需要什么样的人？需要多少人？成本是多少？以前如果没有这一类分析的系统，很难回答这些问题，但是现在HR就可以回答这些问题，就可以越来越得到重视。
Row Henson：我们一个基本的想法就是减少人力资源日常的行政管理工作的时间，使其有更多的时间来进行战略的思考。当然有些人可能永远也不适应战略的思考，将来在人力资源部可能够会没有这些人的职位。但是人力资源是需要不断地发展自己，增加自己新的技能，使得自己能够进行战略的思考。这非常重要!
《人力资源管理》：可是，当这些系统把HR从大量繁杂重复性的行政事务中解放出来去参与企业的战略时，他们怎么参与？具体做什么？怎么做？
Row Henson：人力资源可以花更多的时间去了解企业的需要，了解企业的生意，及时调整人力资源的政策和自己的工作方法，帮助每个员工能够自动去实现公司的目标。比如绩效评估，以前是粗放管理，对所有员工都是按同样的标准来进行衡量，现在如果花更多的时间对此进行更加的细化，针对不同岗位的人有不同的评估标准，就能够衡量出这个员工在这个岗位上能够给企业所带来的具体价值。这说明，如果人力资源不是把时间花在行政管理方面，而是花在对自己的政策和做法进行更加的细化，使其能够为企业带来价值，将来要作为业务部门的合作伙伴，能够帮助企业的发展，就会对企业最终目标带来更大的贡献。
比如人力资源规划，不仅要弄清楚企业有什么样的员工，他们有什么样的技能，还要预测到5年后，公司将需要多少人员，需要什么技能的人员，怎么得到这些人员，通过市场招聘还是通过内部培训来使得我们的员工在5年后能够适应岗位的需要等，这需要提前做好战略思考。
比如企业的私人计划。你应该了解哪些人才可能会离职，哪个领导什么时候要退休，你需要制订相应的计划，使得候选者能够发展他的技能，能够胜任将来的岗位。
再比如，领导人计划。企业将来哪些岗位需要什么样的领导，现有的候选人缺乏什么样的技能、缺乏什么样的知识，怎样对他们进行培训，使得他能够具有这些知识和技能。
诸如此类，都是HR需要做的战略思考。而先进的自动化的信息系统可以为他们提供很多帮助。
《人力资源管理》：但是，不同的地区有不同的文化和管理，如果购买这些管理软件，国际品牌和本土品牌相比，哪一种更适合中国企业的文化和管理环境？
Row Henson：在过去的20年当中，我们一直致力于两点，一方面是能够把全球的最佳实践放到我们产品当中，另一方面是根据每一个国家的具体需求进行相应的调整，使我们的系统适应不同的文化。所以我们的用户能够遍及200多个国家和地区。
《人力资源管理》：很多的中国中小企业根本不打算成为全球性企业，Oracle这种为全球企业提供产品的软件对他们有意义吗？
Row Henson：在过去的几年我来过中国三次，我了解到许多的中国企业，虽然不打算成为国际性的企业，但他们仍然希望能够遵循全球最佳的实践。因为即使是本地化的企业，也要和全球的企业争夺资源，这些资源不仅包括物质资源，而且包括人力资源。
比如刚刚讲到技能短缺，如果有些技能在中国有，在其他地方没有，那中国企业的人力资源就要面临外国企业的争夺，如果自己不能把人力资源管理好，刚才所说的25岁以下的人员将来就会流失到外国的企业当中。
当我们遇到危机的时候，有些企业采取裁员等短期的做法，但是我们应该采取更长期的做法，要了解自己短期内产生的这些行动对于企业的长期会带来什么样的影响。就像购买一个人力系统的时候，你不仅要考虑购买时候的成本有多大，还要考虑会不会满足长期的需要，能不能随着企业需求而发展。我们不仅把人力资源的最佳实践嵌入到应用当中，而且所有应用都是基于那些非常优秀的技术。我们Oracle的一个长项就是非常善于快速跟上技术的发展变化。
日前，国际人力资源信息化协会委员会成员、被《计算机浪潮》杂志评选为"IT 领域的十大杰出女性"、获得国际人力资源信息化协会（IHRIM）终身成就奖的甲骨文公司人力资源管理院士Row Henson女士到访中国进行调研，就Oracle在中国的业务发展以及HR如何应对当前的变革等问题，约请本刊记者对其进行了采访。
《人力资源管理》：请你结合在世界各地了解的情况和人力资源发展的趋势，谈一谈当前人力资源管理主要面临哪些问题？
Row Henson：我在甲骨文战略部门工作，主要是要看一看市场有哪些变化，以及要对我们的产品做哪些调整。我在世界各地出差旅行中了解到，人们在过去18个月当中谈得最多的，首先是经济的放缓，这在美国比在中国更为严重，现在我们很高兴地看到经济正在复苏;第二个就是全球化的影响越来越大;第三个就是劳动力大军的构成情况。这些对于人力资源将会产生重要的影响。
刚刚进入到2010年，我们已经明显感受到劳动人口的数量在下降，一些制造业集中的地方出现了严重的员工荒。甚至有人预测，两年之后中国的人口会出现负增长。作为人力资源的从业者，我们面临着明显不利的趋势是，第一个是新增的劳动力人口在下降，第二就是受过相应教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和25岁以下的年轻人，一代人和另一代人的做法完全不一样，这些都对人力资源管理带来了挑战。
《人力资源管理》：面对这些挑战，人力资源管理者应该如何应对？
Row Henson：现在的人力资源正在从行政管理摆脱出来，更加关注战略，成为企业的战略合作伙伴。人们不再把员工看成是人或者是资源，而是看成人力资本，看成是利润的中心，而不是成本的中心。但是，实际上在相当多的企业当中，人力资源的大多数时间还都是放在如何记录档案、如何进行行政管理方面。
我们首先要做的就是通过更好的使用技术，保证记录档案的准确性，帮助人力资源减少行政管理方面所用的时间，这样他就可以把更多的时间花在战略问题上了。
HR首先得了解现在的员工具有什么样的技能，要了解企业将来需要什么样的技能，以及我们希望未来的员工具有什么样的能力，我们把它叫做能力管理。企业利用这些核心的信息，对整个员工队伍的寿命周期进行管理，制订一个计划，并对这个计划进行及时的评估和发展，奖励在这个计划当中成功的员工。结合现在我们所面临的挑战，就是当经济出现衰退必须进行裁员的时候，我们是否知道要留住谁、要裁掉谁，是否知道绩效最高的人是谁，是否知道这些人在短期和长期能给我们带来什么样的价值。如果我们能够了解在未来的10年当中，我们有多少员工会退休，并且了解现在有多少员工是50岁以上，10年后会退休，现在在什么样的岗位上，具有什么样的技能，这样我们就可以建立一个职业生涯发展计划，从今天开始培养他的敬业度。我们研究发现，如果员工了解自己的绩效评估的结果，也了解自己给公司带来的价值是什么，公司对他的预期是什么，这样他的工作就会更加的成功，而且他对企业的敬业度会增加。
《人力资源管理》：无论能力管理，制订计划，还是预测将来的员工变化，这不仅工作量、工作难度会增加，而且工作的信度和效度也难以把控。信息化系统能给他们有什么具体的帮助？
Row Henson：我们完全可以通过很多工具来实现这一点，比如说人才的管理、招聘，管理电子学习和发展，职业生涯规划等等员工队伍的分析软件。但是不少企业的人力资源系统往往是各自为政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管电子学习和发展的，这些系统相互之间没有沟通和联系。而人力资源的从业人员都知道，单独进行一个流程是非常困难的。绩效评估应该与学习和发展相挂钩，学习与发展应该和职业规划相挂钩，绩效评估也应该和薪酬相联系，等等，这些程序都是应该相互联系的。
因此，一体化的人才管理系统非常关键。它不仅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因为如果是单独建立各自为政的系统，再在系统之间建立联系，比建立一体化的人才管理系统的成本要高得多。
《人力资源管理》：我们知道人才是企业发展的关键，但对人的投资收益率怎么衡量出来？究竟能给企业带来什么价值？因为无法量化，可能导致许多企业并没有在实际上真正重视人力资源。
Row Henson：你说的对。我们一直讲人是一种资本，但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值，那就是空谈。如果你是企业的财务官，你首先关注的资产往往是那些实体的能够摸得到的资产，比如说一座厂房的价值、一张桌子价钱等等，这在会计系统中叫做固定资产。如果和企业的CEO进行沟通，或者看他们年报的时候，他们往往会说人是我们的资产，但实际上他们并不把人当成一种资产来衡量，而往往是计入到成本里面。
在人力资本的管理当中，我们希望把人当成人力的资本，是一种资产，而不是成本。因此，我们开发了很多的技术和工具，能够根据现有员工的信息来衡量人力资本对于企业最终的利润会带来什么样的影响。
在信息方面，我们往往所关注的就是自己对信息的搜集、发布，提供一些人员的报告，以及员工流失的报告等简单的内容。这份报告能够带来的价值是有限的。我们对信息进一步的处理，达到的第二个层次，就是使用记分卡，它能够使人力资源和业务的负责人很容易地每天都掌握人力资源的表现情况，以及对企业的贡献。我们越往上走，对于信息的处理层次就越复杂，给企业带来的影响也会越增加。第三个层次就是使用非常关键的分析工具。这些工具不需要专门的人去做，而是嵌入到企业的业务流程当中，自动就会弹出来。也就是说，把现有的数据和信息都收集起来，放在系统当中进行建模，然后预测未来的这些趋势。比如人员流失率，如果你能够知道它产生的原因和模式，预测将来的人员流失情况的话，那你就可以有效阻止事情往不好的方面发展，对企业带来很好的影响。
当然，投资于技术不仅仅是表面上看起来很好，最终也能够带来员工绩效的提升和企业利润的增加。《哈佛商业评论》杂志通过调查发现，那些投资于技术的公司的整个利润比不投资于技术的公司高40.
《人力资源管理》：随着Web2.0时代的来临，信息交流越来越畅通，员工互动越来越便捷，生活方式的转变势必影响到工作方式的转变，即将或已经对人力资源管理带来变革的同时，是不是对人力资源管理系统也提出了更高的要求？
Row Henson：是的。过去10年是因特网发展的10年，十年前我们是Web1.0，现在正在向Web2.0发生转变。
在从Web1.0向Web2.0转变的过程当中，人们的工作方式也在发生变化。过去我们坐在办公室当中朝九晚五，现在可以在任何时间、任何地方用任何工具来进行工作，甚至在飞机上也可以上网了。不仅做事的方式在发生变化，而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是技能并不很高的劳动力，现在需要非常高技能的人力资本。
我们看到，技术的变化、工作空间的变化以及工作人员的变化，对人力资源管理都会带来很大的影响。要求我们的人力资源管理系统更加灵活，随时都可以进行调整，很容易的应对变化。而且系统应该是协作式的，能够把内部的信息和外部的信息结果起来，产生一个结果，应该是一个全球化的平台，而且必须是高效的，节约成本的。
比如现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情，即如何能够增加员工和管理层的互动，以及如何增加员工的可见性。我们现在开全员大会或许是用网络转播的形式，将来可能就会建立互动的博客，随时都可以更新公司内部的最新信息，方便员工之间进行沟通。
再比如对员工的培训、学习，过去是在教室里培训，或者在外部使用电子学习，现在我们希望能够在员工需要的时候，给他提供及时的信息，更加鼓励非正式的培训、非正式的学习。像25岁以下的这些人员，他们上过大学，但同时也要进行网络的学习。我们还需要考虑如何把社区网络带到工作的场所当中。
《人力资源管理》：中国企业目前的现状是大多数高层都是从财务、销售或者市场部过来的，HR出身的在高层里面占比很少，所以HR在组织内的声音往往不高。你认为这是什么原因所致？
Row Henson：这并不是因为人力资源人员本身缺乏相应的技能和知识。一般的，财务高管和营销高管向CEO做汇报的时候，他会提供很多具体的数字，比如投入多少钱可以带来多少的回报等等。而人力资源到CEO面前去介绍自己的业务计划时，只会说这个钱投入之后会对企业带来什么，但是没有具体的数字来证实自己的观点。
叶天禄：我来补充讲一下。最高管理层通常主要看两个人的汇报，一个是销售，他通常会告诉CEO，到现在为止我已经完成了多少任务，还差多少， 这些是CEO很想听的;另外一个是财务，他会告诉CEO，我们未来可以做什么事，需要增加多少成本。他们都有一个数据。HR以前最大的问题就是不能够提供一些量化的数据给CEO，所以CEO对他们不感兴趣。
《人力资源管理》：对于HR得不到高层重视，有些人将此归结为HR本身没有把工作做好。你认为怎样才能改变这种情况呢？HR应该如何做？
Row Henson：有些企业现在的做法就是让业务部门的人来从事人力资源管理，我在香港参加相关会议时了解到他们也有这样的趋势。因为他们发现更容易教会业务人员如何去管理人力资源，而不容易教会人力资源的人如何去了解业务。
我们Oracle有一个战略委员会，是由汇丰银行等全国各个行业的25家公司人力资源负责人组成的，都是我们的客户。我们一同讨论人力资源相关的战略问题，包括一些现在人力资源不是特别擅长的技能，比如如何理解企业的需要、理解企业的提升力等。很多HR可能非常了解与人力资源相关的问题，但是不了解如何把人力资源的这些目标和企业的整体目标协调一致。所以在我们的战略委员会当中讨论，人力资源要想不断的发展，改善整个行业的状况，就需要不断地完善自己的技能，能够更善于解决问题，善于合作。同时，人力资源要能够证明对人力资源的投资给企业带来的价值，能够将企业的生产效率提高多少，能够给企业增加多少利润，这个数字往往很关键。
叶天禄：有一个我们客户的例子，是大陆一家很大的保险公司，他们要全国所有的销售人员快速地学会一个新产品的使用，原来需要6个星期，使用E-learning之后只需要3个星期，而且可以把新的营业额提高25个百分点。怎么算出提高25？因为系统可以把这些东西关联起来了。他们的企业要去国外发展，CEO很关注的问题就是，如果去国外发展，未来3-5年我需要什么样的人？需要多少人？成本是多少？以前如果没有这一类分析的系统，很难回答这些问题，但是现在HR就可以回答这些问题，就可以越来越得到重视。
Row Henson：我们一个基本的想法就是减少人力资源日常的行政管理工作的时间，使其有更多的时间来进行战略的思考。当然有些人可能永远也不适应战略的思考，将来在人力资源部可能够会没有这些人的职位。但是人力资源是需要不断地发展自己，增加自己新的技能，使得自己能够进行战略的思考。这非常重要!
《人力资源管理》：可是，当这些系统把HR从大量繁杂重复性的行政事务中解放出来去参与企业的战略时，他们怎么参与？具体做什么？怎么做？
Row Henson：人力资源可以花更多的时间去了解企业的需要，了解企业的生意，及时调整人力资源的政策和自己的工作方法，帮助每个员工能够自动去实现公司的目标。比如绩效评估，以前是粗放管理，对所有员工都是按同样的标准来进行衡量，现在如果花更多的时间对此进行更加的细化，针对不同岗位的人有不同的评估标准，就能够衡量出这个员工在这个岗位上能够给企业所带来的具体价值。这说明，如果人力资源不是把时间花在行政管理方面，而是花在对自己的政策和做法进行更加的细化，使其能够为企业带来价值，将来要作为业务部门的合作伙伴，能够帮助企业的发展，就会对企业最终目标带来更大的贡献。
比如人力资源规划，不仅要弄清楚企业有什么样的员工，他们有什么样的技能，还要预测到5年后，公司将需要多少人员，需要什么技能的人员，怎么得到这些人员，通过市场招聘还是通过内部培训来使得我们的员工在5年后能够适应岗位的需要等，这需要提前做好战略思考。
比如企业的私人计划。你应该了解哪些人才可能会离职，哪个领导什么时候要退休，你需要制订相应的计划，使得候选者能够发展他的技能，能够胜任将来的岗位。
再比如，领导人计划。企业将来哪些岗位需要什么样的领导，现有的候选人缺乏什么样的技能、缺乏什么样的知识，怎样对他们进行培训，使得他能够具有这些知识和技能。
诸如此类，都是HR需要做的战略思考。而先进的自动化的信息系统可以为他们提供很多帮助。
《人力资源管理》：但是，不同的地区有不同的文化和管理，如果购买这些管理软件，国际品牌和本土品牌相比，哪一种更适合中国企业的文化和管理环境？
Row Henson：在过去的20年当中，我们一直致力于两点，一方面是能够把全球的最佳实践放到我们产品当中，另一方面是根据每一个国家的具体需求进行相应的调整，使我们的系统适应不同的文化。所以我们的用户能够遍及200多个国家和地区。
《人力资源管理》：很多的中国中小企业根本不打算成为全球性企业，Oracle这种为全球企业提供产品的软件对他们有意义吗？
Row Henson：在过去的几年我来过中国三次，我了解到许多的中国企业，虽然不打算成为国际性的企业，但他们仍然希望能够遵循全球最佳的实践。因为即使是本地化的企业，也要和全球的企业争夺资源，这些资源不仅包括物质资源，而且包括人力资源。
比如刚刚讲到技能短缺，如果有些技能在中国有，在其他地方没有，那中国企业的人力资源就要面临外国企业的争夺，如果自己不能把人力资源管理好，刚才所说的25岁以下的人员将来就会流失到外国的企业当中。
当我们遇到危机的时候，有些企业采取裁员等短期的做法，但是我们应该采取更长期的做法，要了解自己短期内产生的这些行动对于企业的长期会带来什么样的影响。就像购买一个人力系统的时候，你不仅要考虑购买时候的成本有多大，还要考虑会不会满足长期的需要，能不能随着企业需求而发展。我们不仅把人力资源的最佳实践嵌入到应用当中，而且所有应用都是基于那些非常优秀的技术。我们Oracle的一个长项就是非常善于快速跟上技术的发展变化。
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