现场考核“一把手”切忌“走秀”
Publish Time: 2010-06-05 Views: 953 Source: 管理世界 Author:
Description: “目前无证小商小贩偷税漏税问题严重，你们怎么解决这个问题”。昨天，在“丰台区2006年机关效能建设民主评议工作会”上，一名民主评议员现场向地税局“一把手”提出了自己的疑问。......
“目前无证小商小贩偷税漏税问题严重，你们怎么解决这个问题”。昨天，在“丰台区2006年机关效能建设民主评议工作会”上，一名民主评议员现场向地税局“一把手”提出了自己的疑问。当天，丰台区首次启动了现场集中测评的方式，考核政府机关效能。
现场集中测评机关“一把手”，的确可以堪称考核政府机关效能和干部绩效的一个“创举”。这种测评方式，主要有两大亮点。一是形式新颖活泼。它一改以前惯用的发张表，打打钩就行了，而是让人大代表、政协委员、社区代表等组成民主评议员，对现场接受考评的单位“一把手” 现场提出质疑，部门负责人必须回答代表的询问，并提出改善意见。质询结束，由评议代表当场打分。这种现场考评方式更加公开透明公正，也更有利于解决问题。二是结果使用具体。据称，现场评议结果将纳入区政府效能评估考核，在百分制中占30％，对连续两年排在末位的单位主要领导，区政府将进行诫勉谈话，并将评议结果纳入领导干部的绩效考核和任免使用。
其实，无论是“万人评机关”，还是“行风政风热线”，以及“现场测评‘一把手’”，由于都是具体的人在操作，稍不留神，便会陷入“走过场”和“作秀”的泥潭。笔者认为，为了使各种形式的领导干部的绩效考核真正落到实处，必须切忌以下几点：
一是测评对象不具有代表性。无论是哪种测评方式，不可能将测评表发到每个人手中，也不可能将所有的群众都拉到测评现场。所以民意代表的选择非常重要。既不能到大街上见到人就拉，像散发街头小报一样；又不能故意划圈子，定人员，选自己身边的人。必须考虑到不同知识层次、利益群体和年龄结构，并要努力使他们有问题可问，不能图热闹，让一些无关紧要的人过来凑数。
二是群众意愿不能很好表达。其实，无论是填表也罢，还是现场提问也罢，其目的都是为了发现问题，解决问题。所以，在题目设计和现场提问时，不能定调子，更不能让群众按照组织者的意图去填、去问。特别是当现场面对“一把手”时，一些群众可能会更加害怕提一些比较敏感的问题。所以，作为组织者，一定要打消群众的思想顾虑，使其能够畅所欲言，让民意真正得以顺畅表达，确保测评结果相对客观公正。
三是结果运用不能很好落实。如何一项考核，都会有结果。好的要表扬，差的要惩戒，这是理所当然的。但是，有些测评活动搞得是轰轰烈烈，而结束后，除了搜集了一大堆“废纸”外，什么都没留下，更不用说去统计结果，并将结果进行科学合理的运用了。还有的，即使辛辛苦苦将结果进行了统计，也换算成了考核的积分，但是到了真正研究干部的时候，只不过成了一种陪衬，还是“书记”或“常委会”说了算。至于考核细则中所说的，“连续两年排在末位的单位主要领导”要采取什么什么惩戒措施，更无从去落实了。
我们知道，一个乞丐穿再好的衣服，都充不了阔佬。在目前，如果干部人事制度的大环境、大机制得不到有效调整，官员的政绩冲动得不到有效逆转，监督和惩戒机制得不到有效健全，干部考核和选任的“花样”再多，仍很难真正奏效。
现场集中测评机关“一把手”，的确可以堪称考核政府机关效能和干部绩效的一个“创举”。这种测评方式，主要有两大亮点。一是形式新颖活泼。它一改以前惯用的发张表，打打钩就行了，而是让人大代表、政协委员、社区代表等组成民主评议员，对现场接受考评的单位“一把手” 现场提出质疑，部门负责人必须回答代表的询问，并提出改善意见。质询结束，由评议代表当场打分。这种现场考评方式更加公开透明公正，也更有利于解决问题。二是结果使用具体。据称，现场评议结果将纳入区政府效能评估考核，在百分制中占30％，对连续两年排在末位的单位主要领导，区政府将进行诫勉谈话，并将评议结果纳入领导干部的绩效考核和任免使用。
其实，无论是“万人评机关”，还是“行风政风热线”，以及“现场测评‘一把手’”，由于都是具体的人在操作，稍不留神，便会陷入“走过场”和“作秀”的泥潭。笔者认为，为了使各种形式的领导干部的绩效考核真正落到实处，必须切忌以下几点：
一是测评对象不具有代表性。无论是哪种测评方式，不可能将测评表发到每个人手中，也不可能将所有的群众都拉到测评现场。所以民意代表的选择非常重要。既不能到大街上见到人就拉，像散发街头小报一样；又不能故意划圈子，定人员，选自己身边的人。必须考虑到不同知识层次、利益群体和年龄结构，并要努力使他们有问题可问，不能图热闹，让一些无关紧要的人过来凑数。
二是群众意愿不能很好表达。其实，无论是填表也罢，还是现场提问也罢，其目的都是为了发现问题，解决问题。所以，在题目设计和现场提问时，不能定调子，更不能让群众按照组织者的意图去填、去问。特别是当现场面对“一把手”时，一些群众可能会更加害怕提一些比较敏感的问题。所以，作为组织者，一定要打消群众的思想顾虑，使其能够畅所欲言，让民意真正得以顺畅表达，确保测评结果相对客观公正。
三是结果运用不能很好落实。如何一项考核，都会有结果。好的要表扬，差的要惩戒，这是理所当然的。但是，有些测评活动搞得是轰轰烈烈，而结束后，除了搜集了一大堆“废纸”外，什么都没留下，更不用说去统计结果，并将结果进行科学合理的运用了。还有的，即使辛辛苦苦将结果进行了统计，也换算成了考核的积分，但是到了真正研究干部的时候，只不过成了一种陪衬，还是“书记”或“常委会”说了算。至于考核细则中所说的，“连续两年排在末位的单位主要领导”要采取什么什么惩戒措施，更无从去落实了。
我们知道，一个乞丐穿再好的衣服，都充不了阔佬。在目前，如果干部人事制度的大环境、大机制得不到有效调整，官员的政绩冲动得不到有效逆转，监督和惩戒机制得不到有效健全，干部考核和选任的“花样”再多，仍很难真正奏效。
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企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟;倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。
下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。
管理“功高盖主”的员工
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。
首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。
再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。
针对不服从管理的员工
第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。
第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。
第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。
第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。
第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。
管理“标新立异”的员工
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
管理完美主义的员工
管理完美主义员工要注意以下五点：
其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。
完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工
针对“闷葫芦型老黄牛”的管理
对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：
第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。
第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。
第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主;不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。
第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。
下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。
管理“功高盖主”的员工
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。
首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。
再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。
针对不服从管理的员工
第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。
第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。
第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。
第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。
第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。
管理“标新立异”的员工
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
管理完美主义的员工
管理完美主义员工要注意以下五点：
其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。
完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工
针对“闷葫芦型老黄牛”的管理
对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：
第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。
第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。
第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主;不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。
第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。
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A企业是一家商贸企业，他的座息时间是早8：30分至12：00；13：00至17：30分。近日企业HR发现员工的考勤情况十分混乱，例如以出差、公出为由的迟到早退现象层出不穷；午间考勤更是糟糕透顶，经常有员工”钻空子”无故拖延上岗时间。于是该企业ＨＲ做出如下规定：１、严肃原有考勤制度，对来迟到、早退者以三分种为基数，每三分钟处罚５元；２、各种请假、公出、出差均需于先填写《员工外出登记表》，并于三个工作日内交直属上级签字，不得延误；３、午间上岗前均需进行考勤，以确定上岗时间。此文一发，一时间真可谓“风云变，波澜惊”！一周下来，外埠部：由于经常出差一时错过文件下发时间，且后期传达力度不够，一时间出现《员工外出登记》忘签现象；技术部：几名员工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出现忘考勤现象；软件部：由于终日在公司“坐班”办公自认为不存在考勤问题，竟有一名软件工程师两天没中午考勤；行业部：由于是销售团队，其中有两名员工平日里就爱“钻空子”，一见此景，更是谎称公出，早退三次。
面对此情此景，看来ＨＲ是要与员工在这场“考勤博亦”中过过招了。１、找到外埠部经理对文件的内容做出重申，要求即刻将《员工外出登记》漏签处进行补签，并表示再有此类现象将按规定严惩；２、招集技术部所有员工开会，并指定专人每天进行提醒，对忘考勤者以文件形式作出批评；３、单独找到那名软件工程师，了解具体情况，说服教育。在找出该工程师按时到岗的证明人后，按照规定罚款额５０％标准予以处罚；４、对销售部两名员工进行全额罚款，且要求销售部经理加强员工监管。5、召开全体员工大会将上述处理公布于众，并郑重声明对以上规定如有再犯者均将坚决予以严惩。
综上所述，究其根本员工犯错大体上可分为四大类，针对不同的本质应该给予不同的处理。
一、有意之错，绳之以法
一眼就可以看出销售部员工，报有“钻空子”、“浑水摸鱼”的心态就是想去钻管理上的“空子”；这种员工实属企业中的“害群之马”，有“意”在违反纪律，不严惩不足以正法纪。坚决处罚，而要罚到其心惊胆寒为止。
在日常管理中，我们经常可以看到一些员工为了自己的“私利”，公然向制度挑战；或是人云亦云，随波逐流；亦或投机取巧、兴风作浪。笔者认为，对于这种有意之错，必需绳之以法。一则，严惩以正法纪；二则，严惩以正人心。三则，严惩以正风气。
二、有心之错，先理后法
软件工程师乍看上去是有意在违反纪律，但细细品来却是有“心”犯错，而非有“意”犯错。主要原因是对午间考勤的制度本身不理解而导致。对此工作的重点应该放在理顺其“心意”而非单纯的处罚。要让其明白公司制订制度的根本用意所在，教育为主，处罚为附。要罚，但要适度，要罚到其心服口服。
在日常管理中，也存在着一种所谓的“刺头”，这些员工甚至敢于“抗法”。这类员工的主要具有以下几点特征：1、个性较强；2、爱提意见；3、拥有一定专业能力。不难看出，这类员工大多是企业某一领域具有专业能力的“人才”。他们多是有才能但也有脾气。此类员工“懂理”但却未必“通理”。“抗法”所体现出的是一种发泄不满的方式，同时也反映出内心的活动。笔者认为对于这种有心之错，应先理而后法。其实打开“心结”一切问题就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，处罚是必要的，但应在尺度和轻重上有所拿捏。
三、无心之错，晓之以情
技术部因工作繁忙出现漏考勤，实属无“心”之错。虽事出有因，但也需做出相应的处理，以严肃纪律。忙是现状，但并非理由。制度本身就有其严肃性，所以应先找出技术部漏考勤问题的关键所在，作到不回避、不推卸，发现问题解决问题。
在日常管理中，各部门的具体情况、各类岗位的工作性质都有所有同，公司的制度又是统一的，所以个别存在问题是正常现象。笔者认为，对于这种无心之错，应晓之以情。首先该先做好教育工作；其次，工作的重点应放到找出解决问题的方法上；最后，做出相应的惩处也是有必要的，但一定要适度，避免与员工之间产生隔核。
四、无知之错，管其所违
外埠部忘签《员工外出登记》，主要原因是由于工作性质较特殊对新制度不太了解，应该属于无“知”之错，也可以视为特殊情况。俗话说：特殊情况，特殊对待。工作既要有灵活性，以人为本，但又不可失掉的原则性。
在日常管理中，会有个别特殊团体、特殊岗位、特殊状况的存在。管理是“开江引流，并非断江截流。笔者认为，对于这种无知之错，应管其所违。首先，以让其在充分了解和认识到问题的重要性的前提下，讲清道理、分清利弊；其次，管其所违，恩威并用。即要让其认识到问题，也要让其意识到后果，以免出现以“不清楚”为理由，“违规操作”为根本现象的出现。
结合本案例来看，从表征上这四种员工的行为都违反了公司的《考勤制度》。可是就如海上冰山一般，我们不能只看到浮在水面的表面现象，而忽略沉入海底的根本所在。否则，员工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！
惩罚只是管理中的一种手段，而非管理的全部。对于规章制度的落实，既要保持原则性，又要人性化。对于，员工所犯错误，具体问题具体分析，因地制宜、因事施法。
面对此情此景，看来ＨＲ是要与员工在这场“考勤博亦”中过过招了。１、找到外埠部经理对文件的内容做出重申，要求即刻将《员工外出登记》漏签处进行补签，并表示再有此类现象将按规定严惩；２、招集技术部所有员工开会，并指定专人每天进行提醒，对忘考勤者以文件形式作出批评；３、单独找到那名软件工程师，了解具体情况，说服教育。在找出该工程师按时到岗的证明人后，按照规定罚款额５０％标准予以处罚；４、对销售部两名员工进行全额罚款，且要求销售部经理加强员工监管。5、召开全体员工大会将上述处理公布于众，并郑重声明对以上规定如有再犯者均将坚决予以严惩。
综上所述，究其根本员工犯错大体上可分为四大类，针对不同的本质应该给予不同的处理。
一、有意之错，绳之以法
一眼就可以看出销售部员工，报有“钻空子”、“浑水摸鱼”的心态就是想去钻管理上的“空子”；这种员工实属企业中的“害群之马”，有“意”在违反纪律，不严惩不足以正法纪。坚决处罚，而要罚到其心惊胆寒为止。
在日常管理中，我们经常可以看到一些员工为了自己的“私利”，公然向制度挑战；或是人云亦云，随波逐流；亦或投机取巧、兴风作浪。笔者认为，对于这种有意之错，必需绳之以法。一则，严惩以正法纪；二则，严惩以正人心。三则，严惩以正风气。
二、有心之错，先理后法
软件工程师乍看上去是有意在违反纪律，但细细品来却是有“心”犯错，而非有“意”犯错。主要原因是对午间考勤的制度本身不理解而导致。对此工作的重点应该放在理顺其“心意”而非单纯的处罚。要让其明白公司制订制度的根本用意所在，教育为主，处罚为附。要罚，但要适度，要罚到其心服口服。
在日常管理中，也存在着一种所谓的“刺头”，这些员工甚至敢于“抗法”。这类员工的主要具有以下几点特征：1、个性较强；2、爱提意见；3、拥有一定专业能力。不难看出，这类员工大多是企业某一领域具有专业能力的“人才”。他们多是有才能但也有脾气。此类员工“懂理”但却未必“通理”。“抗法”所体现出的是一种发泄不满的方式，同时也反映出内心的活动。笔者认为对于这种有心之错，应先理而后法。其实打开“心结”一切问题就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，处罚是必要的，但应在尺度和轻重上有所拿捏。
三、无心之错，晓之以情
技术部因工作繁忙出现漏考勤，实属无“心”之错。虽事出有因，但也需做出相应的处理，以严肃纪律。忙是现状，但并非理由。制度本身就有其严肃性，所以应先找出技术部漏考勤问题的关键所在，作到不回避、不推卸，发现问题解决问题。
在日常管理中，各部门的具体情况、各类岗位的工作性质都有所有同，公司的制度又是统一的，所以个别存在问题是正常现象。笔者认为，对于这种无心之错，应晓之以情。首先该先做好教育工作；其次，工作的重点应放到找出解决问题的方法上；最后，做出相应的惩处也是有必要的，但一定要适度，避免与员工之间产生隔核。
四、无知之错，管其所违
外埠部忘签《员工外出登记》，主要原因是由于工作性质较特殊对新制度不太了解，应该属于无“知”之错，也可以视为特殊情况。俗话说：特殊情况，特殊对待。工作既要有灵活性，以人为本，但又不可失掉的原则性。
在日常管理中，会有个别特殊团体、特殊岗位、特殊状况的存在。管理是“开江引流，并非断江截流。笔者认为，对于这种无知之错，应管其所违。首先，以让其在充分了解和认识到问题的重要性的前提下，讲清道理、分清利弊；其次，管其所违，恩威并用。即要让其认识到问题，也要让其意识到后果，以免出现以“不清楚”为理由，“违规操作”为根本现象的出现。
结合本案例来看，从表征上这四种员工的行为都违反了公司的《考勤制度》。可是就如海上冰山一般，我们不能只看到浮在水面的表面现象，而忽略沉入海底的根本所在。否则，员工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！
惩罚只是管理中的一种手段，而非管理的全部。对于规章制度的落实，既要保持原则性，又要人性化。对于，员工所犯错误，具体问题具体分析，因地制宜、因事施法。
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