实行“密薪”还是“明薪”？
Publish Time: 2010-06-05 Views: 859 Source: 管理世界 Author:
Description: 企业是实行公开的“明薪”薪酬还是“密薪”薪酬的争议一直没有定论。......
企业是实行公开的“明薪”薪酬还是“密薪”薪酬的争议一直没有定论。实行“明薪”的企业往往会列出一张内容详细的工资表，大家看着报表领工资，公司每个人的名字和工资数都在表上一目了然，让人心知肚明；而实行“密薪”的公司则是要求公司内部员工之间不得相互打听彼此的工资信息，也不能对外任意透露自己的薪酬水平，同时掌握薪酬信息的相关人员也应确保薪酬信息的保密性。
赞同实行“密薪”的人认为：个人收入信息属于个人的隐私，应当予以保密；另外，对企业来讲，人们常常有高估自己的努力付出、低估别人贡献的习惯，实行“密薪”是防止了员工在薪酬方面的攀比行为，企业还能根据实际情况保持薪酬执行上的灵活性，以便更能根据需要留住企业有用的人才。
支持“明薪”的理由则是“透明”薪酬更能体现出公平性，保障了公司员工对自己切身利益拥有足够的知情权和参与权，提高了员工对企业的信任感，更能有效激励员工的工作热情；再者，“明薪”可以使员工了解企业强调的工作重点，了解调资的依据，更能增强薪酬与绩效的相关性所带来的激励效果，因而，“明薪”更能充分发挥薪酬的激励作用和导向作用。
其实，实行“明薪”和“密薪”的成功企业也各有例证，我国《劳动法》及相关法律法规中，既没有企业薪酬必须公开的规定，也没有禁止企业实行薪酬保密的规定。
那么，是实行“密薪”还是“明薪”呢？还要从薪酬的根本目标谈起。薪酬的根本目标是激励员工，激励员工的工作热情，促使其努力工作、实现工作目标，其前提是员工本人感觉到自己的薪酬是公平合理的。所以，哪种薪酬方式能使个人感觉到薪酬是公平的，哪种方式能够有效的激励员工实现目标，就实行哪种方式的薪酬发放形式。同时，实行何种的薪酬发放形式，还要考虑企业的文化环境状况，结合企业文化、战略、组织、人员情况等企业具体情况进行具体分析。
实行“密薪”企业，一般要求员工素质和文化水平相对较高，如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。而在国内的一般制造业企业，人们往往喜欢攀比，有喜欢打听其他人工资的习惯，则可能实行“明薪”更符合实际情况。有的企业不顾实际情况，强制实施“密薪”方式，并规定打听别人工资者罚款或者其他处分甚至遭到辞退等等。结果，员工反而认为“密薪”是不合理薪酬的托辞，反而激起了不满和矛盾，影响了生产积极性，造成了严重的反面影响。
所以，到底是实行“密薪”还是“明薪”要根据企业实际情况而定。但是，无论“密薪”还是“明薪”，都要有一个合理的薪酬结构和薪酬水平为基础，而不能在企业内部一人一议、蒙住一个算一个；另外，薪酬制度和结构体系应该是向员工公开的，公司鼓励什么、反对什么应该非常清楚明了，应起到明确的激励导向作用，至于具体到某员工个人实际的薪酬信息则可以保密。
赞同实行“密薪”的人认为：个人收入信息属于个人的隐私，应当予以保密；另外，对企业来讲，人们常常有高估自己的努力付出、低估别人贡献的习惯，实行“密薪”是防止了员工在薪酬方面的攀比行为，企业还能根据实际情况保持薪酬执行上的灵活性，以便更能根据需要留住企业有用的人才。
支持“明薪”的理由则是“透明”薪酬更能体现出公平性，保障了公司员工对自己切身利益拥有足够的知情权和参与权，提高了员工对企业的信任感，更能有效激励员工的工作热情；再者，“明薪”可以使员工了解企业强调的工作重点，了解调资的依据，更能增强薪酬与绩效的相关性所带来的激励效果，因而，“明薪”更能充分发挥薪酬的激励作用和导向作用。
其实，实行“明薪”和“密薪”的成功企业也各有例证，我国《劳动法》及相关法律法规中，既没有企业薪酬必须公开的规定，也没有禁止企业实行薪酬保密的规定。
那么，是实行“密薪”还是“明薪”呢？还要从薪酬的根本目标谈起。薪酬的根本目标是激励员工，激励员工的工作热情，促使其努力工作、实现工作目标，其前提是员工本人感觉到自己的薪酬是公平合理的。所以，哪种薪酬方式能使个人感觉到薪酬是公平的，哪种方式能够有效的激励员工实现目标，就实行哪种方式的薪酬发放形式。同时，实行何种的薪酬发放形式，还要考虑企业的文化环境状况，结合企业文化、战略、组织、人员情况等企业具体情况进行具体分析。
实行“密薪”企业，一般要求员工素质和文化水平相对较高，如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。而在国内的一般制造业企业，人们往往喜欢攀比，有喜欢打听其他人工资的习惯，则可能实行“明薪”更符合实际情况。有的企业不顾实际情况，强制实施“密薪”方式，并规定打听别人工资者罚款或者其他处分甚至遭到辞退等等。结果，员工反而认为“密薪”是不合理薪酬的托辞，反而激起了不满和矛盾，影响了生产积极性，造成了严重的反面影响。
所以，到底是实行“密薪”还是“明薪”要根据企业实际情况而定。但是，无论“密薪”还是“明薪”，都要有一个合理的薪酬结构和薪酬水平为基础，而不能在企业内部一人一议、蒙住一个算一个；另外，薪酬制度和结构体系应该是向员工公开的，公司鼓励什么、反对什么应该非常清楚明了，应起到明确的激励导向作用，至于具体到某员工个人实际的薪酬信息则可以保密。
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管理作家布朗斯坦（Marty Brounstein）在《销售力》（Selling Power）杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准：
1.即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
2.明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
3.让员工完全了解。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。
4.为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。。
5.与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。
1.即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
2.明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
3.让员工完全了解。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。
4.为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。。
5.与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。
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企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟;倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。
下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。
管理“功高盖主”的员工
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。
首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。
再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。
针对不服从管理的员工
第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。
第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。
第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。
第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。
第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。
管理“标新立异”的员工
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
管理完美主义的员工
管理完美主义员工要注意以下五点：
其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。
完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工
针对“闷葫芦型老黄牛”的管理
对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：
第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。
第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。
第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主;不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。
第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。
下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。
管理“功高盖主”的员工
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。
首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。
其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。
再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。
所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。
针对不服从管理的员工
第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。
第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。
第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。
第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。
第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。
管理“标新立异”的员工
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
管理完美主义的员工
管理完美主义员工要注意以下五点：
其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。
完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。
其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。
其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。
管理“闷葫芦型老黄牛”的员工
针对“闷葫芦型老黄牛”的管理
对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：
第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。
第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。
第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主;不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。
第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。
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