大客户销售策略：如何影响你的客户
Publish Time: 2010-05-29 Views: 1406 Source: 世界营销评论 Author:
Description: 你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。......
你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。以下是一个很好的大客户销售策略。
一、前言
有效的销售首先掌握一定的销售技巧，需要了解客户如何购买及为什么要买。随着复杂、大型采购流程的发展，买方决策层次增多，决策时间拉长，决策风险增加，延用至今长达半个世纪的传统销售模式，因其过于强调以卖方自我为中心的行为技巧而缺乏客户认知，已不能保证销售的成功。
随之而来的顾问式销售造就了世界销售史上的革命性转型。它以客户的购买心理和行为变化为中心，通过理解、引导客户的需求使之向预定的购买方向前进。客户购买决策循环的概念也由此而生，这包括需求认知-评估选择-消除顾虑-决定购买-执行-随时间改变的六个不同阶段。销售者必须准确判断客户所处购买循环的具体阶段，并预测哪里可能会出错。
迄今，已有超过半数的世界500强公司接受过顾问式销售的专业培训并全面应用这一模式，尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功和广泛认可。作为顾问式销售培训的核心课程，大客户销售策略的设计和演绎即在于帮助专业销售人士和企业经营决策者审视客户，理清客户决策流程，制定在销售周期的不同点都能成功的策略，从而在长而复杂的销售过程中把握机会。
二、销售以客为本
大客户销售的关键在哪里？你肯定得对自己及竞争对手的产品与服务了如指掌，你当然还得掌握必要的说服和谈判技巧。
这或许是一个陷阱。太多卖方(而且是销售专家)主要集中于销售的过程而不是购买的过程。要顺利通过如迷宫一样的关卡，包括决策者、使用者、有影响力的人士、委员会、购买代理人及评估小组等，清楚了解购买者心理是非常重要的。你必须能从客户的眼神看出对方处在购买循环的哪一个阶段。从买家的角度考虑而发展出来的销售策略将会是每个销售者“逃出”大客户销售迷宫的最佳导航者。
有这样一个经典的销售案例：早期的传真设备被称为远程复印机，施乐公司是这一领域的先驱。由于太贵–一台在25,000-30,000美元之间，且用途似乎也与价格便宜的电报设备相差无几，所以问世之初销售一直迟缓。施乐公司的销售团队对客户强调的都是关于产品的特征：传输率、回位能力、远程自动操作等等。
后来，一家著名的咨询机构彻底改变了施乐的销售–他们帮助施乐建立了一个新的产品销售模式：以传真技术能解决的问题为出发点来考虑他们的产品。结论之一便是一台远程复印机解决了一台打字电报不能解决的问题：它可以传送一幅图画或一个图表，而不仅仅是文字。接着，咨询小组协同施乐公司定位需要解决图像传输问题的客户群。经过一段时间的准备，这个小组列出了一个名单，包括安全部门、大学、医院和石油公司。
英国石油公司是个特别有趣的例子。小组中的一个成员读到英国石油公司正在开发北海石油区，每天有一架直升飞机两次降落到正在钻井的石油平台上收集数据，并把它带回到海岸，在海岸上由地理学家来解释它。因为数据以复杂的图表形式记载，因此没有办法把它转化为文字，再由电报设备传到海岸上。“仔细想想，”小组的成员说，“如果他们有远程复印机，那么就不需要直升机再飞来飞去了。数据可以更快地传送到海岸上，而成本只是原来的一小部分。”果不其然，几个星期内，施乐公司与英国石油公司和其它石油公司做成了大单，价值达几百万美元，而石油公司也节省了许多时间和成本。
案例告诉了我们一个道理，以产品能解决的问题为出发点来考虑如何满足客户需求，是销售的根本。尤其在大客户销售，以客户为中心的销售思想应贯穿客户购买决策流程的始终。
三、客户切入策略
在解读客户的购买决策过程即决策循环的六个阶段之前，我们有必要先找到跨入买方门槛的途径，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。
从我们观察所得，每个潜在客户对销售方而言，都可能存在三种不同的接触点。销售方若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增。这三种接触焦点是：
- 接纳者—买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门
- 不满者—买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门
- 权力者—买方中最有决策权、但不易接近的人或部门
由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使接触到的每个焦点人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。一个清晰的客户切入策略路径在这个阶段显得十分关键。
四、客户决策循环
现在，让我们进入迷宫一般的客户决策循环，审视每个阶段，制定出克敌制胜的销售策略和技法。
1. 需求认知阶段
在需求认知阶段，客户开始感到现有的产品有问题或不太满意，这时，他们会盘算解决这些问题的成本是否物有所值。在任何销售案例中这都是一个重要的阶段，能否向前迈进，就看你是否能发掘和引导客户的需求了。
遗憾地，很多时候连经验丰富的销售者都过不了这一关，因为他们在还未完全了解和拓展客户的需求前过早推出了自己的产品，结果订单或停滞不前或被竞争对手夺走。所以，在大客户销售中，过早介绍产品并非良策。
提问是致胜之道，没有其它任何方法比客户自己说出他们的需求更有说服力了。当然，你不能漫无目的地提问而期望从中摸到客户的重要需求。你必须预先准备好问题，而且提问时要系统、简洁和有逻辑。
专业销售顾问懂得运用一套强大的提问技巧，即SPIN模式，将客户原本含糊的困扰转化为强烈而清晰的寻求解决方案的愿望。SPIN是顾问式销售访谈中向客户提问与沟通的技巧，在当今激烈竞争和不断变化的市场环境中被视为成功销售的利器。SPIN模式包括四种类型的提问：
Situation Question （有关现状之提问）
- Problem Question （有关问题之提问）
- Implication Question （有关影响之提问）
- Need-Payoff Question （有关需求与回报之提问）
2. 评估选择阶段
大客户在评估他们的购买选择时，首先会拟定一些标准来决定哪些因素重要；有时这些标准只是非正式形态的喜恶，并没有很正式地写下来的，买家很可能没有留意拓展它们。与之相反，另一种情况是客户的采购委员会可能已详细考虑过每一个因素，之后又正式确定所有规格和要求，而这些规格便会成为他们日后评选供应商的基础。
我们称这些规格和要求为决策准则。无论一个买家的准则是简单或复杂、是严谨或宽松，它们一般由两个步骤完成。第一，不论有意或无意，买家会先确立决策准则的各项要素，然后按它们的重要性排列。第二，买家会根据这些准则去对照比较，看卖方的强弱点跟准则要求的匹配程度。
销售方在这个阶段的目标是：
- 确认和影响那些客户用来评审你的决策准则
- 改善你的产品或服务与客户决策准则的匹配
以下是在大客户销售中，四个影响客户购买决策准则的策略，由浅入深：
1) 从你发掘出的客户明显需求中建立决策准则
2) 巩固你能满足的对客户来说也很重要的准则
3) 增强那些你有优势但对客户来说并非重要的准则
4)减弱那些对客户来说重要但你却无法满足的准则
3. 消除顾虑阶段
虽然客户在评估选择阶段已筛去大部份供应商，但在作出重大决定前仍可能举棋不定。有时，这些在决策循环后期的顾虑是难以言表的，往往从未被买方明确说出，但如果不予以解决，它们将会是销售的一大阻碍。在消除顾虑阶段过程中，你需要去发现客户这些顾虑并协助他们解决问题，否则便无法取得生意。事实上，很多从事大客户销售的人士都有类似的经验，就是整个销售过程都很顺利，但在客户将要下决定时却无疾而终。
究其原因，是买家在做决定前，通常被一种焦虑、不安所笼罩，这种心理源于缺乏对卖方的了解和对结果的把握。在大客户销售中我们把这种现象叫做“负面后果”，即买家认为听从卖方的方案而作出购买决定时，可能引起的风险或惩罚。
负面后果必须消除，否则离成交永远有一步之遥。
4. 执行阶段
轻度的困难时常会在这阶段出现，但如果不立刻处理则可能发展成大问题。为了日后的生意，销售方当然不希望事情出岔子而令客户觉得自己做了一个错误的决定。成功的销售顾问采用一连串的策略来避免或提早处理这些危机。而那些不成功的销售者在签约后便可能急着离开寻找另一宗生意，就算发现客户有额外的需求，也可能会急不可耐地拿出新产品新方案以期缩短决策的过程。
大部份新产品新系统在引入和执行阶段都会经历三个不同的时期：
1) “新玩具”期—客户“试玩”，付出的努力不多但立刻能享受到一些明显的好处。
2) 学习期 — 客户付出了很大努力试图全面掌握，但过程艰难，回报似乎不明显。
3) 收效期 — 新产品新系统运作畅顺，客户得心应手，付出较少努力即可获得想要的效果。
在整个执行阶段，客户对新产品新方案的期望和动力一般不会维持在同一水平。在决定购买之后的“新玩意”期，客户通常都会有较高的期望和动力，但当进入“学习期”后，这些期望和动力可能急速下降。这就是我们所讲的“动力下降”，也是执行阶段中一个高风险期。对客户而言，当他们意识到选用你的产品或服务得付出努力却不能马上见到成效的话，积极性便会下降。值得一提的是，客户开始时的积极性和期望愈高，他们的“动力下降”会掉得愈深。所以，在大客户销售的执行阶段，必须学会处理这类问题。
5. 随时间改变
没有一个解决方案是一劳永逸的。不管在客户的内部、市场、科技或产品等等，都无可避免地在变化着，久而久之，不满开始产生。这种情形周而复始地发生。如果销售方没法与客户保持密切的关系，最后只会沦为他们一个普通的供应商而非合作伙伴，生意机会便会愈来愈少。这类情形很容易被疏忽，我们必须观察敏锐才能有效拓展商机。
- 外来因素
包括科技、法律的转变及你和客户在各自市场环境中的转变, 需分析每一个转变是机会还是威胁。
- 内在因素
包括客户组织架构、财务、合并与收购、委员会的成立等等，关键是要知道你的对策。
- 推广能力
以为老客户就一定彼此了解是一大错误！需让客户保持对你的产品和服务的认识。在一些市场，建立战略性的合作伙伴关系正慢慢代替以招标形式寻找供应商的做法，因为若能跟关系良好而且了解你生意的供应商合作，效果一定会更理想。
五、总结
一个成功的客户关系其实早就根植于购买决策循环中的需求认知阶段，至于日后生意的机会则视销售方如何处理好评估选择和消除顾虑这两个阶段。
你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。这就是一个好的大客户销售策略。
一、前言
有效的销售首先掌握一定的销售技巧，需要了解客户如何购买及为什么要买。随着复杂、大型采购流程的发展，买方决策层次增多，决策时间拉长，决策风险增加，延用至今长达半个世纪的传统销售模式，因其过于强调以卖方自我为中心的行为技巧而缺乏客户认知，已不能保证销售的成功。
随之而来的顾问式销售造就了世界销售史上的革命性转型。它以客户的购买心理和行为变化为中心，通过理解、引导客户的需求使之向预定的购买方向前进。客户购买决策循环的概念也由此而生，这包括需求认知-评估选择-消除顾虑-决定购买-执行-随时间改变的六个不同阶段。销售者必须准确判断客户所处购买循环的具体阶段，并预测哪里可能会出错。
迄今，已有超过半数的世界500强公司接受过顾问式销售的专业培训并全面应用这一模式，尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功和广泛认可。作为顾问式销售培训的核心课程，大客户销售策略的设计和演绎即在于帮助专业销售人士和企业经营决策者审视客户，理清客户决策流程，制定在销售周期的不同点都能成功的策略，从而在长而复杂的销售过程中把握机会。
二、销售以客为本
大客户销售的关键在哪里？你肯定得对自己及竞争对手的产品与服务了如指掌，你当然还得掌握必要的说服和谈判技巧。
这或许是一个陷阱。太多卖方(而且是销售专家)主要集中于销售的过程而不是购买的过程。要顺利通过如迷宫一样的关卡，包括决策者、使用者、有影响力的人士、委员会、购买代理人及评估小组等，清楚了解购买者心理是非常重要的。你必须能从客户的眼神看出对方处在购买循环的哪一个阶段。从买家的角度考虑而发展出来的销售策略将会是每个销售者“逃出”大客户销售迷宫的最佳导航者。
有这样一个经典的销售案例：早期的传真设备被称为远程复印机，施乐公司是这一领域的先驱。由于太贵–一台在25,000-30,000美元之间，且用途似乎也与价格便宜的电报设备相差无几，所以问世之初销售一直迟缓。施乐公司的销售团队对客户强调的都是关于产品的特征：传输率、回位能力、远程自动操作等等。
后来，一家著名的咨询机构彻底改变了施乐的销售–他们帮助施乐建立了一个新的产品销售模式：以传真技术能解决的问题为出发点来考虑他们的产品。结论之一便是一台远程复印机解决了一台打字电报不能解决的问题：它可以传送一幅图画或一个图表，而不仅仅是文字。接着，咨询小组协同施乐公司定位需要解决图像传输问题的客户群。经过一段时间的准备，这个小组列出了一个名单，包括安全部门、大学、医院和石油公司。
英国石油公司是个特别有趣的例子。小组中的一个成员读到英国石油公司正在开发北海石油区，每天有一架直升飞机两次降落到正在钻井的石油平台上收集数据，并把它带回到海岸，在海岸上由地理学家来解释它。因为数据以复杂的图表形式记载，因此没有办法把它转化为文字，再由电报设备传到海岸上。“仔细想想，”小组的成员说，“如果他们有远程复印机，那么就不需要直升机再飞来飞去了。数据可以更快地传送到海岸上，而成本只是原来的一小部分。”果不其然，几个星期内，施乐公司与英国石油公司和其它石油公司做成了大单，价值达几百万美元，而石油公司也节省了许多时间和成本。
案例告诉了我们一个道理，以产品能解决的问题为出发点来考虑如何满足客户需求，是销售的根本。尤其在大客户销售，以客户为中心的销售思想应贯穿客户购买决策流程的始终。
三、客户切入策略
在解读客户的购买决策过程即决策循环的六个阶段之前，我们有必要先找到跨入买方门槛的途径，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。
从我们观察所得，每个潜在客户对销售方而言，都可能存在三种不同的接触点。销售方若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增。这三种接触焦点是：
- 接纳者—买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门
- 不满者—买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门
- 权力者—买方中最有决策权、但不易接近的人或部门
由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使接触到的每个焦点人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。一个清晰的客户切入策略路径在这个阶段显得十分关键。
四、客户决策循环
现在，让我们进入迷宫一般的客户决策循环，审视每个阶段，制定出克敌制胜的销售策略和技法。
1. 需求认知阶段
在需求认知阶段，客户开始感到现有的产品有问题或不太满意，这时，他们会盘算解决这些问题的成本是否物有所值。在任何销售案例中这都是一个重要的阶段，能否向前迈进，就看你是否能发掘和引导客户的需求了。
遗憾地，很多时候连经验丰富的销售者都过不了这一关，因为他们在还未完全了解和拓展客户的需求前过早推出了自己的产品，结果订单或停滞不前或被竞争对手夺走。所以，在大客户销售中，过早介绍产品并非良策。
提问是致胜之道，没有其它任何方法比客户自己说出他们的需求更有说服力了。当然，你不能漫无目的地提问而期望从中摸到客户的重要需求。你必须预先准备好问题，而且提问时要系统、简洁和有逻辑。
专业销售顾问懂得运用一套强大的提问技巧，即SPIN模式，将客户原本含糊的困扰转化为强烈而清晰的寻求解决方案的愿望。SPIN是顾问式销售访谈中向客户提问与沟通的技巧，在当今激烈竞争和不断变化的市场环境中被视为成功销售的利器。SPIN模式包括四种类型的提问：
Situation Question （有关现状之提问）
- Problem Question （有关问题之提问）
- Implication Question （有关影响之提问）
- Need-Payoff Question （有关需求与回报之提问）
2. 评估选择阶段
大客户在评估他们的购买选择时，首先会拟定一些标准来决定哪些因素重要；有时这些标准只是非正式形态的喜恶，并没有很正式地写下来的，买家很可能没有留意拓展它们。与之相反，另一种情况是客户的采购委员会可能已详细考虑过每一个因素，之后又正式确定所有规格和要求，而这些规格便会成为他们日后评选供应商的基础。
我们称这些规格和要求为决策准则。无论一个买家的准则是简单或复杂、是严谨或宽松，它们一般由两个步骤完成。第一，不论有意或无意，买家会先确立决策准则的各项要素，然后按它们的重要性排列。第二，买家会根据这些准则去对照比较，看卖方的强弱点跟准则要求的匹配程度。
销售方在这个阶段的目标是：
- 确认和影响那些客户用来评审你的决策准则
- 改善你的产品或服务与客户决策准则的匹配
以下是在大客户销售中，四个影响客户购买决策准则的策略，由浅入深：
1) 从你发掘出的客户明显需求中建立决策准则
2) 巩固你能满足的对客户来说也很重要的准则
3) 增强那些你有优势但对客户来说并非重要的准则
4)减弱那些对客户来说重要但你却无法满足的准则
3. 消除顾虑阶段
虽然客户在评估选择阶段已筛去大部份供应商，但在作出重大决定前仍可能举棋不定。有时，这些在决策循环后期的顾虑是难以言表的，往往从未被买方明确说出，但如果不予以解决，它们将会是销售的一大阻碍。在消除顾虑阶段过程中，你需要去发现客户这些顾虑并协助他们解决问题，否则便无法取得生意。事实上，很多从事大客户销售的人士都有类似的经验，就是整个销售过程都很顺利，但在客户将要下决定时却无疾而终。
究其原因，是买家在做决定前，通常被一种焦虑、不安所笼罩，这种心理源于缺乏对卖方的了解和对结果的把握。在大客户销售中我们把这种现象叫做“负面后果”，即买家认为听从卖方的方案而作出购买决定时，可能引起的风险或惩罚。
负面后果必须消除，否则离成交永远有一步之遥。
4. 执行阶段
轻度的困难时常会在这阶段出现，但如果不立刻处理则可能发展成大问题。为了日后的生意，销售方当然不希望事情出岔子而令客户觉得自己做了一个错误的决定。成功的销售顾问采用一连串的策略来避免或提早处理这些危机。而那些不成功的销售者在签约后便可能急着离开寻找另一宗生意，就算发现客户有额外的需求，也可能会急不可耐地拿出新产品新方案以期缩短决策的过程。
大部份新产品新系统在引入和执行阶段都会经历三个不同的时期：
1) “新玩具”期—客户“试玩”，付出的努力不多但立刻能享受到一些明显的好处。
2) 学习期 — 客户付出了很大努力试图全面掌握，但过程艰难，回报似乎不明显。
3) 收效期 — 新产品新系统运作畅顺，客户得心应手，付出较少努力即可获得想要的效果。
在整个执行阶段，客户对新产品新方案的期望和动力一般不会维持在同一水平。在决定购买之后的“新玩意”期，客户通常都会有较高的期望和动力，但当进入“学习期”后，这些期望和动力可能急速下降。这就是我们所讲的“动力下降”，也是执行阶段中一个高风险期。对客户而言，当他们意识到选用你的产品或服务得付出努力却不能马上见到成效的话，积极性便会下降。值得一提的是，客户开始时的积极性和期望愈高，他们的“动力下降”会掉得愈深。所以，在大客户销售的执行阶段，必须学会处理这类问题。
5. 随时间改变
没有一个解决方案是一劳永逸的。不管在客户的内部、市场、科技或产品等等，都无可避免地在变化着，久而久之，不满开始产生。这种情形周而复始地发生。如果销售方没法与客户保持密切的关系，最后只会沦为他们一个普通的供应商而非合作伙伴，生意机会便会愈来愈少。这类情形很容易被疏忽，我们必须观察敏锐才能有效拓展商机。
- 外来因素
包括科技、法律的转变及你和客户在各自市场环境中的转变, 需分析每一个转变是机会还是威胁。
- 内在因素
包括客户组织架构、财务、合并与收购、委员会的成立等等，关键是要知道你的对策。
- 推广能力
以为老客户就一定彼此了解是一大错误！需让客户保持对你的产品和服务的认识。在一些市场，建立战略性的合作伙伴关系正慢慢代替以招标形式寻找供应商的做法，因为若能跟关系良好而且了解你生意的供应商合作，效果一定会更理想。
五、总结
一个成功的客户关系其实早就根植于购买决策循环中的需求认知阶段，至于日后生意的机会则视销售方如何处理好评估选择和消除顾虑这两个阶段。
你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。这就是一个好的大客户销售策略。
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Prev: 销售技巧：Sales演艺狂想
好的演员代表着一个有核心竞争力的好产品，好产品才能长盛不衰。所以对于有些公司，有好产品的时候是不需要太多的销售行为的，市场行为就可以做起来的。但当竞争激烈的时候，就要出现销售行为。我们可以从演艺圈的艺人身上学到很多销售技巧。
而无论有没有销售行为，公司的目的都不是落在销售上，而是要把产品销售出去。所以，我们要提醒读者，一名好的销售是应该是无名的英雄，他应该做的是销售产品，而不是销售自己。
Sales是水，是柔软而有弹性的职业，学习一切人的成功经验，借鉴所有行业中人的沉浮之道……
好销售是Plan出来的
没有计划的成功是不稳固的……
孙：前些天去广州给Cisco讲课，在返程的飞机上看了一篇写林青霞50岁了的文章，让我感慨颇深。当时我就想，我是在感慨林青霞吗？不！其实是在我感慨自己啊！我感慨的并不是林青霞50岁了，而是感慨我所处的这个时代过去了，我们永远不年轻了！
由此，我又在想，林青霞可以给我留下如此深邃的回忆，看来她可以媲美一个Top Sales了。
赵：林青霞是不是Top Sales我们先按下不说，从她广义上的成功来看，她整个的演艺人生离不开周全的计划，这一点是值得我们Sales学习的。
林青霞的私人生活特别低调，我们理解的林青霞几乎就是故事里的形象，而故事里的形象又多以玉女和正面形象为主。即便是她后期出演的“东方不败”也是经过改编的角色，也不是负面的形象。所以，她的成功有很大一部分是因为她的形象计划。
孙：对！香港的演员为什么比内地的受欢迎？单从外形上，人家就比内地的好多了！举个例子，人家港台演员抬胳膊的时候有几个有赘肉啊，可内地的就多了。为什么？因为人家港台演员拼命健身的时候，内地演员打麻将呢！这两种运动最后的结果能一样嘛！
港台演员不是仅仅为了自己健美而锻炼，是为了保持观众的喜欢，真的以观众为中心。比如刘德凯，演了多少年人家的外形也没变。你说人家刘德华装嫩，人家能装得起来呀。
赵：港台演员的健身，说明他们挣了钱之后，是在想办法再来提升自己，而不是坐享老本的。
杜：他在planning他的职业生涯，这和销售的planning一样。
赵：所以Sales也应该和演员一样，不断充电，不断提升自己，才能跟得上客户的成长。
把握机会 开发新品 持续坚持
三种明星成功之道，同样适合Sales……
杜：演员分三种，一种是一炮走红型的，红过之后就销声匿迹；另外一种是红一下，然后休眠，后来又走红了；最后一种就是长盛不衰型的。
赵：这种一炮走红的演员多半是因为他碰到了合适的剧本，合适的歌，或者合适的角色。
杜：然后被他合理的演绎出来了。
孙：这里是谁占用了这个资源和机会的问题。毛宁为什么红，因为《涛声依旧》是他唱的，这是他运气好，否则别人唱也一样红。这也可以表现出销售机会对Sales的重要程度。
杜：对于这种类型的演员，一种情况正如你们二位所说，是因为当时的特殊环境造就了他，不是他的实力；第二种情况就是他的客户群窄，在某一个阶段大家认可他，但时过境迁大家就不喜欢他了；第三种情况就是演员盲目转型，但是转错了。
孙：Sales可以参考其他行业，其他人的一切成功的和失败的经验。
杜：那我们接着看第二种类型的演员，他红过一阵，后来息影，之后再红，再红的原因往往是因为后期他开发了新的产品，又悟出另外的东西来。比如唐国强，开始是奶油小生的形象，后来经过自己的沉淀，变成硬汉形象。
赵：所以，一炮走红可以是蒙的，但要想做一个好演员或者好Sales就要分析怎么才能持续成功，就算是你拿到好本子也得去研究。
杜：对于第三种——长盛不衰的演员，我并不认为真是他的功力好才做到这点，这是因为常青树在各个阶段都适应了相对的客户群。
孙：这是Sales对客户的喜好把握精准。
杜：但我们可以看到，常青树基本是不开发新产品的，你看刘德华这么多年也没什么变化。所以这要求我们一旦定位定好了之后，要坚持，坚持不了反而不好。
孙：也有能把不同的角色都能演绎得很成功的演员，这要看他本身的延展力有多高。如果你没有这个本事，还不如坚持传统形象呢。
以上的道理同样适合我们的Sales，有了好机会一定要把握住，但不能只凭运气过活，要开发真正适合客户的东西，如果不能准确把握新客户的喜好，就要坚持好自己已经拥有的成绩来保持持续的成功。
以客户为中心
只有客户是接受销售和产品的价值中心……
赵：我认为林青霞是一个好演员，正如你所说，不是她个人给你留下的印象，而是她演的故事给你留下的印象。这个故事可以和你的生活，你的经历产生共振。
杜：对于演员来讲，他对自己销售的过程其实是他把自己销售给制片人的过程，最牛的演员，就是让全国的制片人都来和他签约。而这又是互动的，他演的好片子多，公众就认可，这时会有更好的片子找上门来，这样公众就更认可。
赵：集成商也是这样，我手上的客户越多，厂商越愿意支持我，厂商越支持，客户也就越多。
孙：很多演员为了出名，就只想着自己应该怎么才好看，怎么才抢镜头，甚至为了提高知名度故意制造绯闻，根本不考虑观众腻味不腻味。而这条路子不对，你做的一切都不是客户想的事情。
杜：这种炒做自己的人也是受到娱记的影响，其实他真正应该看到的客户群应该是沉在底下的，而不是整天沉溺于被娱记包围，天天在小报上出现。
孙：所以，我觉得对比那些高度宣扬自己，从不考虑观众口味的演员来讲，林青霞是以观众（客户）为中心的。因为她演的电影和故事让观众最终回忆的是自己，所以她是从客户角度出发而演绎故事的。
我们的Sales也应该抛开其他因素的影响，真正从客户的角度出发考虑问题。实际上永志说的“共振”问题，也是好Sales感染客户的技巧，也是从客户角度出发的，不然只有你Sales一个人在那里陶醉有什么用啊！
覆盖好相应的客户群
把握住已经拥有的客户，起码不会丢掉原有的价值……
孙：对比林青霞和梅艳芳这两个演员，虽然我和梅艳芳见过面，相对来讲她给我的印象应该更好，但事实却并非如此。所以我认为这是谁先入，谁为主的市场。我为什么记住林青霞？因为林青霞几乎给80年代的年轻人人以审美的教育和标准，她在我们还在看《海港》、《火红年代》的时候，让我们看到《窗外》、《在水一方》，告诉我们那才是美的。所以什么是美？林青霞就是美。别人再来，就没那么深的印象了。
杜：你这是一个特例，在市场未成熟的时候，比如早期中国没开放的时候，来了AST电脑，我们觉得这已经最好了，其实这东西可能什么都不是。但是现在市场成熟了，所以就没有什么先入为主的问题了。
赵：先入为主在市场形成初期是有用的，但是这里有情感因素的存在。正是有情感因素在，你才会喜欢这个不喜欢那个，或者开始喜欢这个，后来喜欢那个。
所以，对于核心竞争力一样的产品，就是情感因素决定你喜欢林，我喜欢梅。
杜：这也是产品对客户群cover的问题。比如，如果是罗大佑开演唱会，基本上去听的都是我们这个年代的人，而且听的如痴如醉。但是周杰伦开演唱会，去的就全是年轻人。可是如果是张学友，刘德华开，那去的人就有老有小，因为他会根据用户的不同做包装的改变。他们这种全面覆盖之所以成功，第一是公司对他们的设计成功，第二公司对于新人类的喜好的把握准确，第三公司有效的发掘了他的东西，比如刘德华从来不公布年龄和女朋友，客观来看是他对事业的牺牲，从个人情感上我不能理解，但是从销售角度来讲是正确的做法，这可以cover到更多的客户群。
孙：如果销售，或者一个公司没有相当的把握程度，就不要随便改变客户群，一定要把原有已经掌握的客户做更好的巩固，否则就会像那些随便改变形象的演员一样，最后被所有人抛弃。
团队力量大于个人功绩
小我的力量蕴涵于大我中才能释放更大的能量……
杜：林青霞也好，刘德华也好，他们的成功不仅仅是他们个人的成功。我在想，这是不是他们所在的影片公司的成功呢！
赵：我觉得，之所以林青霞能给大家留下这么深刻的印象，无非有两点原因。第一，媒体对林青霞的宣传一直是比较正面的；第二，她演过的电影都有很好的故事，给大家的印象也都是比较深刻的。
而要成就以上两点，不是林青霞自己可以做到的。我相信，如果全国选美，林青霞肯定不是最美的。但是能挖掘出林的美，并让这种美得到大家的认可，这个销售就很厉害。
这也不是一个人的力量，是一个团队。是那些帮她选剧本，做市场，帮她建立核心竞争力，核心价值观的人厉害。能做好这些东西是因为他们有很好的市场感觉，千里马再好也得有伯乐。
孙：所以Sales的行为也不能离开销售团队，否则就没有价值。
赵：而且我还要说，Sales是行于九天之上，遁于九地之下，是个无名英雄。
而无论有没有销售行为，公司的目的都不是落在销售上，而是要把产品销售出去。所以，我们要提醒读者，一名好的销售是应该是无名的英雄，他应该做的是销售产品，而不是销售自己。
Sales是水，是柔软而有弹性的职业，学习一切人的成功经验，借鉴所有行业中人的沉浮之道……
好销售是Plan出来的
没有计划的成功是不稳固的……
孙：前些天去广州给Cisco讲课，在返程的飞机上看了一篇写林青霞50岁了的文章，让我感慨颇深。当时我就想，我是在感慨林青霞吗？不！其实是在我感慨自己啊！我感慨的并不是林青霞50岁了，而是感慨我所处的这个时代过去了，我们永远不年轻了！
由此，我又在想，林青霞可以给我留下如此深邃的回忆，看来她可以媲美一个Top Sales了。
赵：林青霞是不是Top Sales我们先按下不说，从她广义上的成功来看，她整个的演艺人生离不开周全的计划，这一点是值得我们Sales学习的。
林青霞的私人生活特别低调，我们理解的林青霞几乎就是故事里的形象，而故事里的形象又多以玉女和正面形象为主。即便是她后期出演的“东方不败”也是经过改编的角色，也不是负面的形象。所以，她的成功有很大一部分是因为她的形象计划。
孙：对！香港的演员为什么比内地的受欢迎？单从外形上，人家就比内地的好多了！举个例子，人家港台演员抬胳膊的时候有几个有赘肉啊，可内地的就多了。为什么？因为人家港台演员拼命健身的时候，内地演员打麻将呢！这两种运动最后的结果能一样嘛！
港台演员不是仅仅为了自己健美而锻炼，是为了保持观众的喜欢，真的以观众为中心。比如刘德凯，演了多少年人家的外形也没变。你说人家刘德华装嫩，人家能装得起来呀。
赵：港台演员的健身，说明他们挣了钱之后，是在想办法再来提升自己，而不是坐享老本的。
杜：他在planning他的职业生涯，这和销售的planning一样。
赵：所以Sales也应该和演员一样，不断充电，不断提升自己，才能跟得上客户的成长。
把握机会 开发新品 持续坚持
三种明星成功之道，同样适合Sales……
杜：演员分三种，一种是一炮走红型的，红过之后就销声匿迹；另外一种是红一下，然后休眠，后来又走红了；最后一种就是长盛不衰型的。
赵：这种一炮走红的演员多半是因为他碰到了合适的剧本，合适的歌，或者合适的角色。
杜：然后被他合理的演绎出来了。
孙：这里是谁占用了这个资源和机会的问题。毛宁为什么红，因为《涛声依旧》是他唱的，这是他运气好，否则别人唱也一样红。这也可以表现出销售机会对Sales的重要程度。
杜：对于这种类型的演员，一种情况正如你们二位所说，是因为当时的特殊环境造就了他，不是他的实力；第二种情况就是他的客户群窄，在某一个阶段大家认可他，但时过境迁大家就不喜欢他了；第三种情况就是演员盲目转型，但是转错了。
孙：Sales可以参考其他行业，其他人的一切成功的和失败的经验。
杜：那我们接着看第二种类型的演员，他红过一阵，后来息影，之后再红，再红的原因往往是因为后期他开发了新的产品，又悟出另外的东西来。比如唐国强，开始是奶油小生的形象，后来经过自己的沉淀，变成硬汉形象。
赵：所以，一炮走红可以是蒙的，但要想做一个好演员或者好Sales就要分析怎么才能持续成功，就算是你拿到好本子也得去研究。
杜：对于第三种——长盛不衰的演员，我并不认为真是他的功力好才做到这点，这是因为常青树在各个阶段都适应了相对的客户群。
孙：这是Sales对客户的喜好把握精准。
杜：但我们可以看到，常青树基本是不开发新产品的，你看刘德华这么多年也没什么变化。所以这要求我们一旦定位定好了之后，要坚持，坚持不了反而不好。
孙：也有能把不同的角色都能演绎得很成功的演员，这要看他本身的延展力有多高。如果你没有这个本事，还不如坚持传统形象呢。
以上的道理同样适合我们的Sales，有了好机会一定要把握住，但不能只凭运气过活，要开发真正适合客户的东西，如果不能准确把握新客户的喜好，就要坚持好自己已经拥有的成绩来保持持续的成功。
以客户为中心
只有客户是接受销售和产品的价值中心……
赵：我认为林青霞是一个好演员，正如你所说，不是她个人给你留下的印象，而是她演的故事给你留下的印象。这个故事可以和你的生活，你的经历产生共振。
杜：对于演员来讲，他对自己销售的过程其实是他把自己销售给制片人的过程，最牛的演员，就是让全国的制片人都来和他签约。而这又是互动的，他演的好片子多，公众就认可，这时会有更好的片子找上门来，这样公众就更认可。
赵：集成商也是这样，我手上的客户越多，厂商越愿意支持我，厂商越支持，客户也就越多。
孙：很多演员为了出名，就只想着自己应该怎么才好看，怎么才抢镜头，甚至为了提高知名度故意制造绯闻，根本不考虑观众腻味不腻味。而这条路子不对，你做的一切都不是客户想的事情。
杜：这种炒做自己的人也是受到娱记的影响，其实他真正应该看到的客户群应该是沉在底下的，而不是整天沉溺于被娱记包围，天天在小报上出现。
孙：所以，我觉得对比那些高度宣扬自己，从不考虑观众口味的演员来讲，林青霞是以观众（客户）为中心的。因为她演的电影和故事让观众最终回忆的是自己，所以她是从客户角度出发而演绎故事的。
我们的Sales也应该抛开其他因素的影响，真正从客户的角度出发考虑问题。实际上永志说的“共振”问题，也是好Sales感染客户的技巧，也是从客户角度出发的，不然只有你Sales一个人在那里陶醉有什么用啊！
覆盖好相应的客户群
把握住已经拥有的客户，起码不会丢掉原有的价值……
孙：对比林青霞和梅艳芳这两个演员，虽然我和梅艳芳见过面，相对来讲她给我的印象应该更好，但事实却并非如此。所以我认为这是谁先入，谁为主的市场。我为什么记住林青霞？因为林青霞几乎给80年代的年轻人人以审美的教育和标准，她在我们还在看《海港》、《火红年代》的时候，让我们看到《窗外》、《在水一方》，告诉我们那才是美的。所以什么是美？林青霞就是美。别人再来，就没那么深的印象了。
杜：你这是一个特例，在市场未成熟的时候，比如早期中国没开放的时候，来了AST电脑，我们觉得这已经最好了，其实这东西可能什么都不是。但是现在市场成熟了，所以就没有什么先入为主的问题了。
赵：先入为主在市场形成初期是有用的，但是这里有情感因素的存在。正是有情感因素在，你才会喜欢这个不喜欢那个，或者开始喜欢这个，后来喜欢那个。
所以，对于核心竞争力一样的产品，就是情感因素决定你喜欢林，我喜欢梅。
杜：这也是产品对客户群cover的问题。比如，如果是罗大佑开演唱会，基本上去听的都是我们这个年代的人，而且听的如痴如醉。但是周杰伦开演唱会，去的就全是年轻人。可是如果是张学友，刘德华开，那去的人就有老有小，因为他会根据用户的不同做包装的改变。他们这种全面覆盖之所以成功，第一是公司对他们的设计成功，第二公司对于新人类的喜好的把握准确，第三公司有效的发掘了他的东西，比如刘德华从来不公布年龄和女朋友，客观来看是他对事业的牺牲，从个人情感上我不能理解，但是从销售角度来讲是正确的做法，这可以cover到更多的客户群。
孙：如果销售，或者一个公司没有相当的把握程度，就不要随便改变客户群，一定要把原有已经掌握的客户做更好的巩固，否则就会像那些随便改变形象的演员一样，最后被所有人抛弃。
团队力量大于个人功绩
小我的力量蕴涵于大我中才能释放更大的能量……
杜：林青霞也好，刘德华也好，他们的成功不仅仅是他们个人的成功。我在想，这是不是他们所在的影片公司的成功呢！
赵：我觉得，之所以林青霞能给大家留下这么深刻的印象，无非有两点原因。第一，媒体对林青霞的宣传一直是比较正面的；第二，她演过的电影都有很好的故事，给大家的印象也都是比较深刻的。
而要成就以上两点，不是林青霞自己可以做到的。我相信，如果全国选美，林青霞肯定不是最美的。但是能挖掘出林的美，并让这种美得到大家的认可，这个销售就很厉害。
这也不是一个人的力量，是一个团队。是那些帮她选剧本，做市场，帮她建立核心竞争力，核心价值观的人厉害。能做好这些东西是因为他们有很好的市场感觉，千里马再好也得有伯乐。
孙：所以Sales的行为也不能离开销售团队，否则就没有价值。
赵：而且我还要说，Sales是行于九天之上，遁于九地之下，是个无名英雄。
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Next: 佛山家具企业首家“中国企建教育工程”落户志豪公司
5月29日，由国家工业和信息化部人才交流中心、中国人力资源开发研究会、中国经济体制改革研究会等多家机构联合主办的“中国企业管理能力建设工程暨企建远程公益性培训”（以下简称“远程卫星培训”），在佛山市志豪家具有限公司正式启动，中国企业管理能力建设工程志豪企业商学院同日举行挂牌仪式。志豪公司也因此成为佛山市第一家享受国家发改委主导的公益培训服务的家具企业。
远程卫星培训项目利用主办单位的强大社会资源、培训资源和研发力量，通过卫星、网络等现代传媒技术向企业传播高品质的管理培训系列课程。志豪公司有关负责人告诉记者：“这种全新的培训模式把培训课堂直接设在企业，不仅使企业花费的培训费用更低、选择余地更大、受训人员更多，还解决了传统培训与工作相冲突、耽误时间等问题，相当于给企业设置了一个高品质的管理能力提升培训的商学院，极大地调动了员工的学习热情。”
据了解，远程卫星培训课程分为卫星直播、重播、录播三种方式，参训学员可以通过网络与主讲专家进行实时互动，及时解决心中疑问；同时，为规避在工作与学习时间上的矛盾，学员还可以选择参加重播培训。志豪公司与远程卫星培训主办单位签订了48天直播课程， 96天重播课程，每天3—6小时。项目课程全面满足企业不同层级管理者的需求，分为“中国经济政策大讲堂”、“企业精英大讲坛”、“名师大讲坛”、“管理通大讲堂”等系列培训课程。其中直播授课的讲师不乏企业界和经济学界的名流，如张中秀、马晓河、樊纲、王一鸣、彭剑锋、刘福垣、王石、马云等，培训内容根据岗位不同设置为战略决策、企业创新、人力资源、领导艺术、市场营销、生产管理等近20项。
远程卫星项目培训第一堂授课内容是《财务管理类——企业纳税筹划实务》，由张中秀主讲。通过张教授精彩的讲授与分析，参训领导和员工感到受益匪浅。有员工说：“卫星远程培训实现了主会场与分会场的互动授课，内容丰富，贴近企业实际，遇到不理解的问题，我们可以即时提问，并得到授课教授现场回答。”远程卫星培训系统的启用，为公司各层级员工提供信息化知识经济时代最为先进的教育环境，将推动公司学习型组织建设良性发展。
远程卫星培训项目利用主办单位的强大社会资源、培训资源和研发力量，通过卫星、网络等现代传媒技术向企业传播高品质的管理培训系列课程。志豪公司有关负责人告诉记者：“这种全新的培训模式把培训课堂直接设在企业，不仅使企业花费的培训费用更低、选择余地更大、受训人员更多，还解决了传统培训与工作相冲突、耽误时间等问题，相当于给企业设置了一个高品质的管理能力提升培训的商学院，极大地调动了员工的学习热情。”
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图为远程卫星培训开播仪式现场。
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