HR管理世界专访扬子石化-巴斯夫人力资源总监Dr. Hans-Christian Marxen
Publish Time: 2010-04-30 Views: 1980 Source: 管理世界 Author:
Description: 扬子石化-巴斯夫有限责任公司斥资10亿美元用于现有基地的扩建以及新的下游基地的引进,扩建基地计划于2011年建成投产，目前，扬子石化-巴斯夫有限责任公司有1,500多名员工。
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扬子石化—巴斯夫有限责任公司是中国石化和德国巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出资设立的大型石油化工企业，总投资约29亿美元，占地220公顷。公司于2000年12月成立， 2005年6月投入商业运营。扬子石化-巴斯夫有限责任公司斥资10亿美元用于现有基地的扩建以及新的下游基地的引进,扩建基地计划于2011年建成投产，目前，扬子石化-巴斯夫有限责任公司有1,500多名员工。
HR管理世界：2008年以来的金融危机为全球经济带来重创，很多跨国公司都开始裁员或者进行战略收缩来降低成本，但是我们注意到扬子石化-巴斯夫却采取了逆势扩张的战略，比如进一步扩大南京的二期工程，同时也扩大员工招募的数量，采用这样一种策略的初衷是什么？
Marxen：早在金融危机之前，扬子石化-巴斯夫的母公司巴斯夫和中国石化就决定进一步扩大南京的Verbund基地，也就是一体化石化生产基地。基于公司的长期发展战略，双方决定实施这项投资，投资金额达14亿美元。这项投资的每一步计划都是巴斯夫和中国石化基于公司未来长期持续发展而制定的，以未来十年的发展为基点来制定投资规划。
同时，中国的经济发展状况表明中国政府成功地应对了金融危机对经济产生的巨大负面影响。因此，对于公司未来的发展我们也满怀信心与期待。新的生产基地将于2011年开始建成投产。这意味着，在2011年我们需要雇佣大量的有经验的员工，从而在维持现有生产基地正常运转的基础上，确保新生产基地的顺利和安全的运转。因此，我们需要及时招募合适的员工，同时开始对他们进行大量密集的深度培训。
从人力资源管理者的角度讲，我们非常幸运在金融危机开始的最初阶段招募到100名左右的员工。这项招募举措也有利于公司保留现有员工，因为员工从中看出扬子石化-巴斯夫一直专注于长期发展而非像某些公司一样仅仅关注短期利益。最为重要的是，2009年公司员工流动率维持在1%左右，从中可以看出这项举措的积极影响。
HR管理世界：跨国公司在跨文化的管理运营方面有很高的要求，扬子石化—巴斯夫有限责任公司是中国石化和德国巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出资设立的大型石油化工企业,在企业文化建设实践中,对如何更好地实现合资合作企业中西方文化的融合与管理方面有什么具体的措施？实施的过程中是如何去处理东西方的文化差异的？
Marxen：面对文化差异给跨国公司经营带来的挑战，我们选择积极应对而非消极忽视的态度。这种处理方法大大有助于公司的良性运转。除此之外，作为扬子石化-巴斯夫的员工，必须严格遵守合资公司的管理规定。
在加入扬子石化-巴斯夫之前，德国员工必须接受相关的培训。同样，中国员工也必须接受关于欧洲公司相关知识的培训。针对中国员工，我们实施了一项“自上而下的员工对话”的沟通方式，就是指上司与下属之间每年一次、一对一的正式会谈，其内容涉及对期望的确定和业绩评估的核心成分。这项措施从高层管理者开始。由于这项措施在公司内部取得了良好的沟通效果，我们将其推广到公司内部所有需要与外籍员工或者母公司巴斯夫进行密切沟通的员工上。
除此之外，为了提高沟通效果，我们还增加了针对外籍新进员工沟通效果进行监测的项目，诸如在参与具体工作团队、聘用外籍实习生来增强中国年轻员工（大学毕业生）和德国年轻员工之间的沟通与交流，组织活动以及双方互访等等。
在股比为50：50的合资公司，要想取得管理上的成功，首先要信任双方合伙人。在信任别人之前，你需要对他进行了解，这对于企业的长期发展来说是至关重要的。因此，以上所提及的所有措施的共同目标就是达成双方的理解和信任，这是跨国企业沟通与交流的法宝。
HR管理世界：承担社会责任是时代对企业的要求，也是企业保持可持续发展的重要因素。巴斯夫有个“1+3”企业社会责任的项目受到了多方关注，也成为企业探索未来发展的新模式，实施这一项目的初衷是什么？目前来看，这一项目实施的效果如何？
Marxen：从2006年开始，巴斯夫“1+3”企业社会责任团队联合其他一些大公司，率先倡议了“1+3”企业社会责任项目。项目是每个公司带动其供应链中三个业务合作伙伴，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案，从而将企业社会责任原理和经验带给国内企业。之后合作伙伴们致力于向自己的另三家业务合作伙伴传递企业社会责任最佳实践模式，从而产生“雪球”效应 。
事实上，我坚信一个有社会责任感的化工企业需要通过不断宣传来加强社会对于化工重要性的认识。化工产业是现代社会健康良性运转的基础，同时也是应对气候保护等全球性问题的有效途径，它为不断增加的世界人口提供粮食供给以及有力对抗不断蔓延的各种传染病。
巴斯夫是世界上第一个采取各种措施致力于达到全面碳平衡的化工企业。数据显示我们可以通过现代化学技术来有效的保护气候，与其他化工产品生产和处理过程产生的所有温室气体相比，我们的产品可以减少其三倍的温室气体排放，与此同时，我们也一直致力于保持或者减少更多的温室气体排放量。
有效的能源生产以及不断减少的温室气体排放不仅有助于持续不断保护气候，同时也有助于提高巴斯夫的经济效益。每年，巴斯夫投资超过4亿欧元用于产品以及技术的研发，主要致力于提高能源效率、保护气候、节约能源以及可再生原材料等等的研发。除此之外，2008年我们在世界上首次任命一名“气候保护专员”，统筹巴斯夫在全球范围内的相关事务。
HR管理世界：员工是企业发展最大的财富，员工的选拔、任用、激励、管理一直是人力资源工作的中心，扬子石化-巴斯夫在员工培养和发展上是如何把握员工自身发展需求，并将其与企业发展战略结合，对关键人才进行系统、全面和有效的培养和发展？
Marxen：今年，我们的员工流动率大约在1%左右，去年员工流动率维持在3%以下，这些数字说明了扬子石化-巴斯夫员工对于公司极大的忠诚度。 [NextPage]
事实上，我们并未针对特殊群体采取某些特殊的手段来维持其忠诚度。但是，我们知道培训与发展对于员工发展的重要性，同时这对于公司未来的发展也尤为重要。只有那些拥有熟练技能和高度工作热情的员工才能确保公司的永续经营。我们在人力资源部门网站设置了一个培训专栏，作为网络在线学习的平台，同时还设置了许多精心设计的培训课程、增加内部培训师项目（只有内部员工才最了解新进员工的需求）、与其他公司进行经验交流（这一板块没有互相竞争，只为促进交流沟通）等等。
除此之外，员工在母公司巴斯夫和中国石化也有许多发展的机会。扬子石化-巴斯夫已经有某些员工成功地调入巴斯夫和中国石化，开始其另一段职业生涯。这是合资公司由于其母公司成功运作而带来的正面影响之一。
HR管理世界：拥有合适的领导人员对企业未来发展至关重要，在扬子石化-巴斯夫，您是如何培养您的管理团队的？在这样一种特殊的企业组织结构下，构建管理团队遇到最大的问题是什么？您又是如何去协调解决这种矛盾的？
Marxen：在构建管理团队的过程中我们遇到的最大的挑战就是在现代公司运营的基础上，合资企业如何能够加速企业内部融合的过程。目前，这仍然是一个需要不断改进和努力的方向。我们采取了如下措施来促进融合的进程：
- 重点关注中层管理者，使其成为从员工层面获取信息同时把管理层的意见和想法传达给员工的沟通协调者。
- 通过各种不同的方式和机会来促进公司各个层面的直接沟通。
- 针对所有新进员工设计和实施为期3天的“新的历程”项目，使其了解公司的愿景、任务、战略、行为规则以及绩效管理系统。
- 通过“优秀人才库”项目制定不同的措施和待遇。
在公司建立之初，使一个融合了中国员工和德国员工的管理团队有效工作是一项巨大的挑战。
当时，人力资源部门的主要工作就是在企业内部建立理解和信任，幸运的是去年我们终于达成了这个目标。未来，我们的主要目标就是通过不断的努力来保持这种良性的沟通状态。
HR管理世界：核心员工对于企业贡献很大，企业一般采取不同的激励措施来保留核心员工，扬子石化-巴斯夫在这方面有个企业年金计划，被业界誉为“第一个吃螃蟹者”，那从目前来看，这一计划的实际效果如何，未来还有什么地方应当进一步完善？
Marxen： 在扬子石化-巴斯夫，人力资源工作的口号是：着眼于未来！！我们引入了一个新型企业年金计划称为“扬子石化-巴斯夫企业年金计划（BOPS）”。基于以下三个主要原因，未来中国企业将面对退休方面的诸多问题：
- 人口老龄化减速意味着未来很长一段时间退休员工没有工作收入，同时，患病的风险大大增加。
- 收入所得与养老金之间的比例变化将会加重员工负担（尤其是高收入者）。
- 独生子女政策使得年轻一代赡养老人的负担加重
这三项原因中的任何一项都会使另外一项问题恶化。简而言之：人们在很长一段时间需要赡养更多老人，但是收入却越来越少。
“着眼于未来”意味着现在就要洞察未来潜在的问题并且在其未形成以前采取相应措施来减少或者解决这些问题。基于这些考虑，扬子石化-巴斯夫决定为员工承担相应的社会责任。在政府和个人的养老金计划之外，制定一种新型的企业年金计划，成为个人养老金第三项重要的支付来源。
尽管员工个人需要支付一定比例的费用（在这个计划中，如果员工需要支付其他额外的费用，公司也会根据具体情况支付一定的补贴。），这个计划仍然受到了员工的广泛欢迎。几乎所有的员工都参与到了这个计划当中。
这个计划有待改进的地方就是希望政府能够放宽管制，同时，在企业年金领域引入税收优惠政策。如果政府在企业年金计划中能够提供更多的支持，就会促成政府和企业的双赢。
HR管理世界：由于技术、社会和环境不断迅速变化，创新成为企业加强市场竞争的最有效动力，也已经成为企业未来发展的决定因素，在扬子石化-巴斯夫是如何通过什么具体措施来激励员工不断创新？
Marxen：“创新”是员工一项能力素质，但一般来说，这项能力仅仅停留在理论层面。许多人认为创新只是研发部门的事情，并且只有那些具有革命性的发明才称之为创新。但是，那些在细微处的改进同样也是创新，并且只有这个改进可以帮助企业更具竞争力。所以，在企业内部推行创新的最大挑战是如何在日常工作中实施“创新的理念”。
推行命令强制员工进行创新是绝对不可行的，同样，培养员工的“创新能力”也不能一蹴而就。我们可以做到的就是在企业内部营造创新的环境。这意味着在企业内部营造这样的环境:鼓励不同的团队之间进行合作、面对问题利用发散思维进行思考、接受错误并从中学习教训、与他们分享自己的经验并且学习跨领域思考。 在这样的环境中，员工就会明白创新是改进工作和生活的一项必不可少的事情。
简介：
马汉斯（Hans-Christian Marxen）先生现任扬子石化-巴斯夫有限公司（BASF-YPC）人力资源总监，拥有二十多年人力资源管理的丰富经验。他1955年生于德国的石荷州，后毕业于汉堡联邦国防大学的工商管理专业。1986年，他以上尉军衔退役，同时加入法兰克福一家中型的安全服务公司。1988年，他加入总部位于路德维希港的巴斯夫（BASF）公司，从事多项人力资源方面的工作，包括日常经营以及战略层面的决策等等。此后，他担任位于伦福德的巴斯夫（BASF）全资子公司Elastogran的人力资源总监以及巴斯夫路德维希港总部的人力资源总监等要职。2005年至2008年期间，他担任中国欧盟商会人力资源工作组(EUCCC)南京地区主席，2008年至今担任该工作组南京地区董事长。他同时也是创建于2006年的南京化工企业人力资源俱乐部创始人。
HR管理世界：2008年以来的金融危机为全球经济带来重创，很多跨国公司都开始裁员或者进行战略收缩来降低成本，但是我们注意到扬子石化-巴斯夫却采取了逆势扩张的战略，比如进一步扩大南京的二期工程，同时也扩大员工招募的数量，采用这样一种策略的初衷是什么？
Marxen：早在金融危机之前，扬子石化-巴斯夫的母公司巴斯夫和中国石化就决定进一步扩大南京的Verbund基地，也就是一体化石化生产基地。基于公司的长期发展战略，双方决定实施这项投资，投资金额达14亿美元。这项投资的每一步计划都是巴斯夫和中国石化基于公司未来长期持续发展而制定的，以未来十年的发展为基点来制定投资规划。
同时，中国的经济发展状况表明中国政府成功地应对了金融危机对经济产生的巨大负面影响。因此，对于公司未来的发展我们也满怀信心与期待。新的生产基地将于2011年开始建成投产。这意味着，在2011年我们需要雇佣大量的有经验的员工，从而在维持现有生产基地正常运转的基础上，确保新生产基地的顺利和安全的运转。因此，我们需要及时招募合适的员工，同时开始对他们进行大量密集的深度培训。
从人力资源管理者的角度讲，我们非常幸运在金融危机开始的最初阶段招募到100名左右的员工。这项招募举措也有利于公司保留现有员工，因为员工从中看出扬子石化-巴斯夫一直专注于长期发展而非像某些公司一样仅仅关注短期利益。最为重要的是，2009年公司员工流动率维持在1%左右，从中可以看出这项举措的积极影响。
HR管理世界：跨国公司在跨文化的管理运营方面有很高的要求，扬子石化—巴斯夫有限责任公司是中国石化和德国巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出资设立的大型石油化工企业,在企业文化建设实践中,对如何更好地实现合资合作企业中西方文化的融合与管理方面有什么具体的措施？实施的过程中是如何去处理东西方的文化差异的？
Marxen：面对文化差异给跨国公司经营带来的挑战，我们选择积极应对而非消极忽视的态度。这种处理方法大大有助于公司的良性运转。除此之外，作为扬子石化-巴斯夫的员工，必须严格遵守合资公司的管理规定。
在加入扬子石化-巴斯夫之前，德国员工必须接受相关的培训。同样，中国员工也必须接受关于欧洲公司相关知识的培训。针对中国员工，我们实施了一项“自上而下的员工对话”的沟通方式，就是指上司与下属之间每年一次、一对一的正式会谈，其内容涉及对期望的确定和业绩评估的核心成分。这项措施从高层管理者开始。由于这项措施在公司内部取得了良好的沟通效果，我们将其推广到公司内部所有需要与外籍员工或者母公司巴斯夫进行密切沟通的员工上。
除此之外，为了提高沟通效果，我们还增加了针对外籍新进员工沟通效果进行监测的项目，诸如在参与具体工作团队、聘用外籍实习生来增强中国年轻员工（大学毕业生）和德国年轻员工之间的沟通与交流，组织活动以及双方互访等等。
在股比为50：50的合资公司，要想取得管理上的成功，首先要信任双方合伙人。在信任别人之前，你需要对他进行了解，这对于企业的长期发展来说是至关重要的。因此，以上所提及的所有措施的共同目标就是达成双方的理解和信任，这是跨国企业沟通与交流的法宝。
HR管理世界：承担社会责任是时代对企业的要求，也是企业保持可持续发展的重要因素。巴斯夫有个“1+3”企业社会责任的项目受到了多方关注，也成为企业探索未来发展的新模式，实施这一项目的初衷是什么？目前来看，这一项目实施的效果如何？
Marxen：从2006年开始，巴斯夫“1+3”企业社会责任团队联合其他一些大公司，率先倡议了“1+3”企业社会责任项目。项目是每个公司带动其供应链中三个业务合作伙伴，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案，从而将企业社会责任原理和经验带给国内企业。之后合作伙伴们致力于向自己的另三家业务合作伙伴传递企业社会责任最佳实践模式，从而产生“雪球”效应 。
事实上，我坚信一个有社会责任感的化工企业需要通过不断宣传来加强社会对于化工重要性的认识。化工产业是现代社会健康良性运转的基础，同时也是应对气候保护等全球性问题的有效途径，它为不断增加的世界人口提供粮食供给以及有力对抗不断蔓延的各种传染病。
巴斯夫是世界上第一个采取各种措施致力于达到全面碳平衡的化工企业。数据显示我们可以通过现代化学技术来有效的保护气候，与其他化工产品生产和处理过程产生的所有温室气体相比，我们的产品可以减少其三倍的温室气体排放，与此同时，我们也一直致力于保持或者减少更多的温室气体排放量。
有效的能源生产以及不断减少的温室气体排放不仅有助于持续不断保护气候，同时也有助于提高巴斯夫的经济效益。每年，巴斯夫投资超过4亿欧元用于产品以及技术的研发，主要致力于提高能源效率、保护气候、节约能源以及可再生原材料等等的研发。除此之外，2008年我们在世界上首次任命一名“气候保护专员”，统筹巴斯夫在全球范围内的相关事务。
HR管理世界：员工是企业发展最大的财富，员工的选拔、任用、激励、管理一直是人力资源工作的中心，扬子石化-巴斯夫在员工培养和发展上是如何把握员工自身发展需求，并将其与企业发展战略结合，对关键人才进行系统、全面和有效的培养和发展？
Marxen：今年，我们的员工流动率大约在1%左右，去年员工流动率维持在3%以下，这些数字说明了扬子石化-巴斯夫员工对于公司极大的忠诚度。 [NextPage]
事实上，我们并未针对特殊群体采取某些特殊的手段来维持其忠诚度。但是，我们知道培训与发展对于员工发展的重要性，同时这对于公司未来的发展也尤为重要。只有那些拥有熟练技能和高度工作热情的员工才能确保公司的永续经营。我们在人力资源部门网站设置了一个培训专栏，作为网络在线学习的平台，同时还设置了许多精心设计的培训课程、增加内部培训师项目（只有内部员工才最了解新进员工的需求）、与其他公司进行经验交流（这一板块没有互相竞争，只为促进交流沟通）等等。
除此之外，员工在母公司巴斯夫和中国石化也有许多发展的机会。扬子石化-巴斯夫已经有某些员工成功地调入巴斯夫和中国石化，开始其另一段职业生涯。这是合资公司由于其母公司成功运作而带来的正面影响之一。
HR管理世界：拥有合适的领导人员对企业未来发展至关重要，在扬子石化-巴斯夫，您是如何培养您的管理团队的？在这样一种特殊的企业组织结构下，构建管理团队遇到最大的问题是什么？您又是如何去协调解决这种矛盾的？
Marxen：在构建管理团队的过程中我们遇到的最大的挑战就是在现代公司运营的基础上，合资企业如何能够加速企业内部融合的过程。目前，这仍然是一个需要不断改进和努力的方向。我们采取了如下措施来促进融合的进程：
- 重点关注中层管理者，使其成为从员工层面获取信息同时把管理层的意见和想法传达给员工的沟通协调者。
- 通过各种不同的方式和机会来促进公司各个层面的直接沟通。
- 针对所有新进员工设计和实施为期3天的“新的历程”项目，使其了解公司的愿景、任务、战略、行为规则以及绩效管理系统。
- 通过“优秀人才库”项目制定不同的措施和待遇。
在公司建立之初，使一个融合了中国员工和德国员工的管理团队有效工作是一项巨大的挑战。
当时，人力资源部门的主要工作就是在企业内部建立理解和信任，幸运的是去年我们终于达成了这个目标。未来，我们的主要目标就是通过不断的努力来保持这种良性的沟通状态。
HR管理世界：核心员工对于企业贡献很大，企业一般采取不同的激励措施来保留核心员工，扬子石化-巴斯夫在这方面有个企业年金计划，被业界誉为“第一个吃螃蟹者”，那从目前来看，这一计划的实际效果如何，未来还有什么地方应当进一步完善？
Marxen： 在扬子石化-巴斯夫，人力资源工作的口号是：着眼于未来！！我们引入了一个新型企业年金计划称为“扬子石化-巴斯夫企业年金计划（BOPS）”。基于以下三个主要原因，未来中国企业将面对退休方面的诸多问题：
- 人口老龄化减速意味着未来很长一段时间退休员工没有工作收入，同时，患病的风险大大增加。
- 收入所得与养老金之间的比例变化将会加重员工负担（尤其是高收入者）。
- 独生子女政策使得年轻一代赡养老人的负担加重
这三项原因中的任何一项都会使另外一项问题恶化。简而言之：人们在很长一段时间需要赡养更多老人，但是收入却越来越少。
“着眼于未来”意味着现在就要洞察未来潜在的问题并且在其未形成以前采取相应措施来减少或者解决这些问题。基于这些考虑，扬子石化-巴斯夫决定为员工承担相应的社会责任。在政府和个人的养老金计划之外，制定一种新型的企业年金计划，成为个人养老金第三项重要的支付来源。
尽管员工个人需要支付一定比例的费用（在这个计划中，如果员工需要支付其他额外的费用，公司也会根据具体情况支付一定的补贴。），这个计划仍然受到了员工的广泛欢迎。几乎所有的员工都参与到了这个计划当中。
这个计划有待改进的地方就是希望政府能够放宽管制，同时，在企业年金领域引入税收优惠政策。如果政府在企业年金计划中能够提供更多的支持，就会促成政府和企业的双赢。
HR管理世界：由于技术、社会和环境不断迅速变化，创新成为企业加强市场竞争的最有效动力，也已经成为企业未来发展的决定因素，在扬子石化-巴斯夫是如何通过什么具体措施来激励员工不断创新？
Marxen：“创新”是员工一项能力素质，但一般来说，这项能力仅仅停留在理论层面。许多人认为创新只是研发部门的事情，并且只有那些具有革命性的发明才称之为创新。但是，那些在细微处的改进同样也是创新，并且只有这个改进可以帮助企业更具竞争力。所以，在企业内部推行创新的最大挑战是如何在日常工作中实施“创新的理念”。
推行命令强制员工进行创新是绝对不可行的，同样，培养员工的“创新能力”也不能一蹴而就。我们可以做到的就是在企业内部营造创新的环境。这意味着在企业内部营造这样的环境:鼓励不同的团队之间进行合作、面对问题利用发散思维进行思考、接受错误并从中学习教训、与他们分享自己的经验并且学习跨领域思考。 在这样的环境中，员工就会明白创新是改进工作和生活的一项必不可少的事情。
简介：
马汉斯（Hans-Christian Marxen）先生现任扬子石化-巴斯夫有限公司（BASF-YPC）人力资源总监，拥有二十多年人力资源管理的丰富经验。他1955年生于德国的石荷州，后毕业于汉堡联邦国防大学的工商管理专业。1986年，他以上尉军衔退役，同时加入法兰克福一家中型的安全服务公司。1988年，他加入总部位于路德维希港的巴斯夫（BASF）公司，从事多项人力资源方面的工作，包括日常经营以及战略层面的决策等等。此后，他担任位于伦福德的巴斯夫（BASF）全资子公司Elastogran的人力资源总监以及巴斯夫路德维希港总部的人力资源总监等要职。2005年至2008年期间，他担任中国欧盟商会人力资源工作组(EUCCC)南京地区主席，2008年至今担任该工作组南京地区董事长。他同时也是创建于2006年的南京化工企业人力资源俱乐部创始人。
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当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具：
1.客户管理（CRM）：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等
领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
2.全面质量管理：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。
3.顾客细分：是指根据客户属性划分的客户集合。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。
4.外包：外包是一个战略管理模型，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质。
5.核心能力：是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。
6.供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
7.战略规划：就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批。
8.业务流程再造：即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
9.知识管理：知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
1.客户管理（CRM）：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等
领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
2.全面质量管理：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。
3.顾客细分：是指根据客户属性划分的客户集合。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。
4.外包：外包是一个战略管理模型，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质。
5.核心能力：是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。
6.供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
7.战略规划：就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批。
8.业务流程再造：即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
9.知识管理：知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
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业界人士提醒：不懂行投资易上当
受原材料价格上涨、经济回暖等因素的影响，今年春天，被家具界、收藏界视为珍品的红木家具价格上涨幅度达10-30%。据红木家具业内人士称，今年下半年红木价格还会呈上涨态势，对于不懂行的消费者来说，现在入行投资风险过大。
一套沙发半年涨了两万元
“这套八件套红木沙发，去年同期的成交价在8-10万元，今年低了11万元绝对不卖。”昨天上午，在省城迎泽桥西黎氏阁红木家居广场，一位经营红木家具的商户赵女士称，眼下正宗的红木家具价格已回到2007年价格最高点时的水平。
而在一家叫做唯泰的红木家具店，一套10件套交趾黄檀的沙发价格为20万元。销售员赵女士称，这个价格比2008年最低点上涨了30%以上。
“从去年下半年开始，红木家具的价格开始回弹，高端材质的红木价格上涨幅度达到30%以上。今年春天，这种价格上涨趋势仍在继续。”从2006年开始从事红木家具销售的赵女士称，2008年红木家具价格曾经历过数月暴跌。但2009年上半年，随着经济复苏大势的明朗，红木家具就没有停下涨价的脚步，到今年红木家具的价格已恢复到2007年年底的水平。
原材料价格上涨是主因
赵女士称，红木家具的价格主要取决于原材料，自金融危机以来，红木的价格犹如过山车，暴涨暴跌，导致红木家具的价格起起伏伏。
以老挝红酸枝（老红木）为例，2006年价格为1.1万元/吨，在国内家具界、收藏界的追捧之下，2008年上半年，价格一度升至8.5万元/吨。2008年下半年，全球经济转冷，老挝红酸枝的价格一度跌到3万元一吨，全国市场上的红木家具销售遇冷。2009年下半年，老挝红酸枝的价格开始回暖，同品次、同规格的木料价格已恢复到五六万元一吨。
省城长治路某红木家具卖场的销售经理李君先生称，一方面是经济复苏带动了人们看好红木的前景。另一方面，主产红木的东南亚部分国家和地区，已经开始限制名贵红木的生产出口，而过去，这些红木主产国对砍伐没有限度。小叶紫檀木、越柬黄花梨、老挝红酸枝等名木都产自东南亚，限制政策使得中国等红木主要消费国的原料进口价格受到较大影响。
生手投资极易被套
李君先生称，时下，把红木当作投资品种、理财手段的人越来越多。但市场上仿红木、仿红木的家具以假乱真，不懂行的投资者被套是常有现象。
赵女士称，市场上攀附红木的仿红木家具特别多，像红檀、非洲红酸枝（红贵宝）是攀附了老红木（老挝红酸枝），非洲花梨是攀附了越柬花梨（大果紫檀），此类家具价格虽比正宗红木家具低，但外观难辨真假。销售商往往会在订货合同中用偷换概念的方式欺骗消费者，比如家具材质是红酸枝，其实老挝红酸枝才是正宗红木，而非洲红酸枝只是仿红木，二者的原料价格相差达二三十倍。
“投资红木不能像投资股票一样快进快出。‘交学费’少则数万元，多则上百万元。”赵女士称，从长远来看，红木价格会稳步上升。但对于不懂行的投资者来说，目前鱼龙混杂、价格不稳的局面，失手率会更大。
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