企业家的加法和减法
作为新希望集团的董事长，28年来我经历了3个阶段，第一个阶段82—95年的创业阶段，这个时候我们既是创业者，又是操作者，既当经理、董事长，又当搬运工、会计、司机。95年我们成为中国500强，在95—04年中，我们以饲料为经济基础的农产业的上升了一个台阶，我们不再当搬运工了，不再当会计了，不再当司机了，我们是董事长，是政策的制定者和管理者。从2005年开始，新希望集团提出要成为世界级的企业，5年过去了，我主要是策略提供者和制定者。
从2004年到现在，我减去很多管理的工作，减去了300到400个公司的董事长职务。我们现在有6万多的员工分布在全国各地， 当这400个公司都是你的公司的时候，你要去看一看，一年365天，有的时候一天要到两个地方开两个会，光是开董事会看报告，星期天、休假什么都没有，我觉得我们当企业家、当老板难啊，所以非改不可。
但是什么都不当了，这也不是我的风格，因为我们是商人，是企业家，我们有企业家的风格，我们有企业家的精神和目标理想，所以我们还是要把公司做好，所以这就要有增加，这个增加就是引进一些优秀的管理者，让他们在最重要的岗位上，增加的是治理结构的完整，增加的是现代管理自主，规范阳光透明，增加的是我们的培训，增加的是优秀的管理制度和办法、措施，包括我们的管理系统，通过一加一减确实明显了，效果出来了。
最高兴的是我可以有很多时间到处走一走，看一看，问一问，学一学。所谓走一走，我这几年经常拜访一些优秀的企业家，看看他们在做什么，想什么，搞什么，他们的思维，他们的逻辑，他们的办法，他们的手段，他们的措施，确实帮助不小；问一问，就是到市场，到国外，到企业，跟农民朋友沟通交流，看看他们有什么困难问题，对市场有什么需求，市场发展的情况和动态怎么样。 有的时候你会说，减了之后企业会受影响，其实不然，企业非但没有受影响，而且还踏步的前进，09年500亿的销售目标能够完成，增长率居然超过20%。
正是通过这样的走走、看看、学学、问问，我们提出了打造世界级农业企业，我们提出要“三链网”，就是猪产业链、禽产业链，奶产业链，得到了农民朋友、市场的认同，得到了食品安全的保证。
通过这样的走走、看看、学学、问问，我们认为我们必须做联合的道路，不能走孤家寡人的发展道路，我们联合了优势企业，有外资，有国有企业，当然更多的是民营资本。我们的这些做法得到了业内的认同，所以说他们愿意联合起来，得到了国际的认同，这些国际的农行业也愿意跟我们合作，得到了农民的认同，因为他们的收益提高了一倍、两倍、三倍，更高更稳定，离土不离乡，取得了不外出打工更好的成绩，这是我们通过走看问学出来的。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。
企业的目的就是创造顾客
从一开始，彼得德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心。在他的第一本管理类书籍《公司的概念》中，他将通用汽车公司的成功归因于董事长阿尔弗雷德斯隆对于顾客的独特理解而不是他的管理方法。2004年，在他发表于《华尔街日报》上的最后一篇评论文章《CEO的角色》中，德鲁克先生再次提出“一切要从了解顾客开始”。
德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确地告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身。事实上，企业是社会一分子，因此企业的目的必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。” [1] 在德鲁克先生看来，市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
只能从顾客那里寻找我们事业的答案
德鲁克先生对于企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是：“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论是在今天还是明天，企业都必须要面对和思考的问题。用德鲁克先生的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。
企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最后影响企业的前途或者成功，而是顾客最后决定企业的前途和成功。顾客对于企业的认同，对于企业产品的认同，却有着“决定性”的作用；顾客对于企业的评价，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品如何，以及这家企业是否会兴旺发达。所以德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”
德鲁克先生结合《管理的实践》创作的时代背景，通过讲述西尔斯的故事来阐明这一问题，而西尔斯成功的关键就在于在不同的时间坐标上恰当地回答了这一问题，或者说，由合适的人在合适的时间对合适的顾客做出了合适的事业。西尔斯公司真正成为一家现代企业是从20世纪开始，当时西尔斯公司看到美国农民代表了一个被隔离而独特的市场，于是发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策，这些发明为西尔斯带来了第一阶段发展的成果。西尔斯第二阶段的成果同样得益于顾客需求的敏锐洞察和准确把握。20世纪20年代中期，罗伯特伍德将军根据农民的变化做出的事业的调整使西尔斯再次获得了成功。从第一阶段的成果到第二阶段的成果，沿着这个思路下去，我们会发现，其实德鲁克先生给出了常胜公司的秘诀，那就是不断地为顾客创造价值。
谈判不是天生的，有没有人一生出来就有报纸、电视报道中国出了个谈判天才呢？所以说需要我们学习的，学习很重要，方式方法也很多。通常获得知识有两种途径：第一、自学成才。第二、向经过验证的成功有效的人学习。
在中国，我们称谈判为商量，既然是商量，那么有商就有量，有进则有退，有得有失，有舍才有得。所以在谈判中不要把谈判想象成剑拔弩张的样子，中国式 谈判注重的方面不一样，中国人是爱面子的，所以说在谈判过程中要给足对方面子。谈判也应遵循双赢的原则，如果你不愿意有任何的付出，而得到更多的回报，那 将没有人愿意与你交往。双赢的原则也是胜利原则，所谓胜利就是让对方获胜，让己方获利。那在销售谈判过程中我们有哪些需要格外的注重呢？
第一、俗语云：“知己知彼，百战百胜”，“凡事预则立，不预则废”。从古人那里我们可以学习到准备是做任何事情成功的要点之一，充足的准备可以让人底气饱满，谈判中能应变任何突发情况。
第二、孙子兵法中有这样的描述“胜人者，先胜己”，“是故胜兵 先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。强烈的企图心和爆满的自信心，是谈判过程中主动权的奠基者。要战胜对手并不难可是要说服自己却不容易，只有报坚定的决 心在意识形态上战胜对手才是成功之法。同时要把握度，做的咄咄逼人就违背了自然的本性，也就毁灭了自己。
第三、孙子曰：“军争之难者， 以迂为直，以患为利”，绕过尖锐的话题，从侧面解析，同时给与利益的诱惑来达成谈判目标。中国联通与苹果公司就引进iphone进入中国市场长达一年的谈 判，最后达成协议联通在中国市场销售iphone手机，在谈判过程中联通给与苹果公司利益的诱惑，转换尖锐的矛盾达成目标可谓是经典案例。因为在联通之 前，中国移动与iphone也进行了长达一年之久的谈判，但仍无结果，很明显是谈判策略的运用不得当。
第四、宁缺毋滥。成功的可持续发展的谈判不是损害某一方的利益来成就另一方，而是一种价值的转换，各取所需。为了获得此次单方面的成功而破坏了市场规矩，随着社会的不断规范，法制的健全，这样的企业迟早会被淘汰的。双方不能就某一利益达成一致协议，非常远角度则无须曲全。