从OEM到自创品牌
一是在做OEM/ODM过程中培育企业的研发人员和研发能力，使企业在今后自创品牌的发展中，能不断向国际市场推出新产品；二是与国际知名企业合作，直接利用他们的技术和研发成果，开发和生产符合市场需求的新产品并自创品牌；三是到海外目标市场设产品研发中心，进一步巩固和发展自创品牌。
OEM/ODM培育企业研发实力
OEM/ODM合作过程中，利用外方的培训基地培养自己的研发人员，使咸阳偏转集团公司的研发人员迅速成长，他们在过去3年中年平均出口达到6千万美元，推介到海外市场的产品中，有80%是新产品。
咸阳偏转主要生产出口偏转线圈、彩色显示器等产品，它既做韩国大宇、三星的OEM，也做惠普、海星、联想的OEM，“随着OEM合作伙伴的增加，我们集团的加工水平也不断提高，产品质量达到了世界著名企业的要求。”该集团市场开发主务主管殷鸿彬先生介绍说，现在，咸偏集团的主要产品已通过UL、BSI和CE认证，并在1995年就已通过了ISO9002的质量体系认证。
在提高产品质量的同时，“我们还派员工到外方企业学习。公司200多名技术开发人员，有80%先后到日本、韩国进行过研修，现在，集团能保证每年有20多个新产品推向市场，与当初OEM阶段的积累分不开。”殷先生坦诚集团技术开发力量时说。
OEM是了解新产品、新技术的有效途径，殷先生还说，“我们的OEM合作伙伴如Philips、中华映管是我们在外面的窗口，合作期间我们不仅要求自己做好他们的每一份定单，还与他们频繁接触，了解新技术、了解他们的工艺和要求，向他们全方位学习，尽量快速消化吸收这些新技术。”
武汉龙安集团有限责任公司正是通过做OEM/ODM，从客户提供的样品和资料中摸索到最新产品的技术和要求，开发出了更新更好的产品。该公司生产和出口电器、电信等产品。
公司总经理吴有元先生介绍说，“几年前，公司主要出口的产品是电子保险柜、扬声器、电话、电感器等，海外市场反应不好，但在同一个美国客户加工产品时发现汽车音响放大器是一个出口潜力较大的品种，我们马上试制，投入欧美市场好，反响热烈。这一产品的成功给企业的发展带来了生机。”
龙安从此加入放大器生产和出口企业的行列，该产品也成为公司的主导产品，仅该项产品的年销售额就已达到200万美元。
有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
“3C”原则 这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
重在业绩 在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在三十秒之内就能获得过去六个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
掌握力度 作为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开……
在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期；公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务（每年免费为员工提供一次体检）；根据员工职级每月予以相应的住房补贴；公司每两年安排一次员工医疗休养；公司通过货币化原则提供通勤班车；每月按员工出勤发放工作餐贴；公司参照zf的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。
点评：企业为了留住人才除了给予高薪酬外，福利更是必不可少的重要手段。贝岭公司根据不同职系进行薪酬结构和薪酬水平设计，提高了薪酬的有效激励性，在福利方面，采用一揽子做法，关注员工健康，尤其带薪年假这一项，让很多人梦寐以求。
全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。
点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧紧的栓在企业的身边。是一个极为聪明的做法。
老板喜欢运动，我们也跟着享福——公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。健身房的次卡每季度一发，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。
点评：高速的工作节奏，沉重的工作压力，一个宽松的工作间歇期，充沛健实的体魄、愉悦的办公环境，成为企业挽留住人才的又一法宝。
惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。
点评：把办公室当作象在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。
“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地（集团）股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。
点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的，同时，企业也渐渐的成为的行业内的就佼佼者。“醉翁之意不在酒”实在是高！