管理者常犯的重大营销错误
在企业的运营中，究竟是管理重要还是营销重要?很多人认为，这两者不是在一个层级上的，他们认为营销只是管理的一部分。这样的认知也导致了非常多的企业在营销方面存在先天性的缺陷。长期以来，中国企业普遍习惯于自企业内部提高效率，降低成本，习惯这样的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。
《定位》的作者之一、营销大师艾·里斯（Al Ries）认为，很多企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度来看却存在严重的战略问题。在他看来，企业的管理者一般可以大概划分为管理派和营销派，管理派倾向于左脑思维，以线性和系统方法用语言进行思维，而营销派则更倾向于右脑思维，用图像进行思维，负责抓取重点。而在大多数企业中，管理派占据了上风和主导地位。里斯在其著作《董事会里的战争——企业管理层的25个营销误区》中指出了企业管理派们易犯的营销错误，而且这也让我们非常清晰明了地看到创新的重要性，看到广大创业者们可施展的广阔空间。创业邦小编为您摘录重点如下：
1.管理派注重事实，营销派注重认知
管理派注重的是事实和数据，注重现实。管理派当然也明白认知的重要性，但问题在于他们认为认知是现实的反应，只要改变了现实就会相应地改变认知。
营销派却不同意这样的观点。改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
沃尔玛天天低价的形象已深入人心，但沃尔玛不想落个只卖便宜商品的名声，他们在第五大道开办公室，在纽约办时装秀，在Vogue杂志上刊登广告，借此想打造“高端大气上档次”的形象，结果怎样?惨败!
2.管理派关注产品，营销派关注品牌
没有什么比产品更重要?这是典型的左脑管理思维。在各汽车展厅，比较下福特、雪佛兰、丰田、本田和日产的产品，能得出什么结果呢?即使是汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。当然，明显的质量差异肯定是存在的，但不是在产品中，是在购买者的心智中。
里斯犀利地指出，更好的产品基本上与竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面做得“更好”。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
“认知引导着事实。”星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。
3.管理派拥有品牌，营销派拥有品类
品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。主导一个品类，才是一项营销策划真正的目标。很多大公司都在忙着为他们的品牌增光添彩，而创业者们、开拓者们则是在寻找品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
当一座冰山开始融化时，左脑思维的管理者会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。
4.管理派要求更好的产品，营销派要求不同的产品
管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没有错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。戴尔并不是因为产品比IBM的更好而成为个人电脑领域的领先品牌，而是因为它的与众不同，戴尔用直销取代了传统的零售方式。
在商业的历史中，几乎没有位居第二的品牌能因为“更好”的超越领先者，比如汉堡王、百事可乐、万事达卡之于麦当劳、可口可乐、Visa。领先者不会轻易丧失其领先地位。
5.管理派主张完整的产品线 ，营销派主张狭窄的产品线
为什么营销派会主张狭窄的产品线呢?不是全面的产品和服务更好吗?因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线很难在消费者心智中形成认知。
营销的首要目标是主导一个品类。
6.管理派倾向品牌扩张，营销派倾向品牌收缩
“增长”是每个管理派的首要目标，但营销派不这样看。如果是为了增加利润，而不是仅提升销量，则企业需要的是收缩而不是扩张。营销派认为，当竞争微弱或不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。
7.管理派力求首先进入市场 ，营销派力求首先进入心智
世界上第一个Pod并不是苹果推出的，可是先进入者却起了一个拗口的名字：Nomad Jukebox，还犯了产品线延伸的错误。而iPod 成为第一个进入消费者心智的Pod。大多数管理派只记住了这个营销规则的前半部分：成为第一的重要性。但他们忽略了后半部分：要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。
而改变心智需要很长的时间，营销本身可以说是一门“实践心理学”。
8.管理派期望“爆炸式”推动品牌，营销派期望缓慢建立品牌
在很多左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不是。
而且，正因为革命性产品起飞缓慢，管理派常认为这个市场很小。管理派要想等一个新品类发展成一个大市场后再进入抢夺，那就已经晚了。
9.管理派以市场中心为目标 ，营销派以市场终端为目标
很多行业的大公司都以市场中心为目标。美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。
10.管理派想要占据所有词汇 ，营销派想要独占一个字眼
沃尔沃汽车是什么?安全的汽车，这是很多消费者的认知，而很多品牌则没有在消费者的心目中建立这样的认知，品牌的形象在用户心智中非常模糊。更糟糕的是，很多管理者甚至没有去尝试建立这样的认知。管理层普遍认为顾客在购买像汽车这样的“大件”时会多方考虑，如驾驶性能、舒适性、动力、款式、维修等等，这很符合逻辑，但这是很难执行的。你能把这些都植入消费者的心智中吗?如果品牌能将一个词或一个概念植入消费者心中就已经很幸运了。
11.管理派使用抽象的语言 ，营销派使用直观的视觉
左脑思维的管理派们钟爱抽象元素，“与世界商业同步”、“优质服务”、“可靠的性能”……这样的语言表达有什么实际意义吗?而右脑思维的营销派想要更加直白的表达——“隔夜送达”、“用一个房间的价格享受两个房间的服务”……建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。
12.管理派偏好单品牌 ，营销派偏好多品牌
在这个信息过度，消费者关注度有限的时代，为何不把所有销售和营销资源都放在一个品牌上呢?一些成功的企业是这么做的：如通用电气、微软、IBM。然而当这些企业试图建立一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失：
如微软和互联网搜索，如国内的霸王凉茶…另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多品牌——宝洁就是一个典型的例子。
多数人把销售当作一门艺术，而不是科学：有些人有销售天分，而有些人则没有。但这就给销售部——给公司带来主要收入的部门留下了许多不确定性，也让高水平销售队伍的管理工作变得异常困难。有一个主流观点认为，决定销售人员销售量的最重要因素，在于其与客户相处的时间长短。但最近的研究却发现了一个更为决定性的因素，即销售人员在自己公司内部的人际网的规模和质量。
通过人员分析，可以让公司了解更多使最成功的销售人员脱颖而出的行为。在分析公司VoloMetrix，我们最近使用一家大型B2B公司数千名员工在六个季度内完成销售配额的数据，对其销售队伍进行研究。然后，我们将之与18个月内的销售人员KPI建立联系。这些KPI记录许多事项，包括与客户或管理人员相处的时间；内部人际网络的大小和部门跨度；该员工在内部网络内的影响力；与高级管理人员共同出现的时间；以及匿名统计的许多其他数据。
结果发现，成功的销售与所销售产品、销售对象及销售人员所在地无关，而与以下三个因素高度相关：
第一：与客户和潜在客户相处足够多的时间
第二：在自己组织内拥有一个庞大而健康的人际网络
第三：与管理人员及自己组织内的高级人员相处，并获得他们的关注
第一个因素是广为认可的，增加与客户相处的时间是大多数销售管理者和顾问的重中之重。不幸的是，对于一个糟糕的销售人员来说，简单地增加与客户的相处时间并不太可能起到很大作用，相反还可能会起到反作用。想象一个糟糕的销售人员试图向你推销产品；再想象一下他花双倍的时间向你推销产品。
相比较而言，第二和第三个因素不太明显，但却极为重要。
销售人员为企业买家量身打造出各种销售程序，使企业买家变得越来越精明。他们希望销售人员值得信赖，能够理解他们的需求，能够快速、合理地解决他们的问题和疑虑。要想做好这一点，一个销售人员必须在正确的时间，正确的地点，使用正确的技巧，找到正确的同事。销售人员还必须知道如何在公司内部获得交易审批，如何在需要时与管理人员接触，以及对公司在当前交易之外能够为买家提供什么额外的东西。
就拿我之前提到的B2B公司来说吧。顶级销售人员每个季度以会见潜在客户开始。但随着时间推移，他们会见客户的时间开始下降，但同时他们的内部网络开始扩大。
表现欠佳的销售人员行为类似，但数据较差，其与客户相处的时间总体少了25%，其内部网络小了20%，其与高层管理人员相处的时间少了20%。
诚然，这些特征是难以衡量的。但是我们的研究（已经多次重复但每次获得类似结果）以及类似研究已证实，内部网络和行为指标对销售效率高度相关。
更妙的是，这些指标的提升并非什么高深莫测的艺术，而是可以付诸行动的。通常，表现最好的销售人员并不知道他们与其他人的不同点；而表现欠佳的销售人员想要变得更成功，但却不知道方法。此外，管理人员可能并不明白或不太清楚其与员工的互动在多大程度上直接影响了销售。通过人员分析指标，公司可以在其整个销售组织为员工、管理人员和高管提供一套透明、详尽的方法，衡量他们的活动，更为重要的是，推广那些引领成功的销售行为。
趋势一：全球化
如今的全球化不再一味是中国对西方文化的COPY，而是双向融合后产生的全新风格。一方面，美国和欧洲越来越简约的设计趋势，将影响中国家具设计;另一方面，中式文化的复兴，中国设计正以全新的姿态融入世界并影响世界。
趋势二：混搭
源于2001年日本时装界的混搭，已经很难考证是谁把它引入建筑、室内装修、美食等领域。如今随着欧美风格的大热和中式的复苏，混搭继续在家具行业“得宠”，并进行得更加彻底和深入。
趋势三：跨界
如今越来越多产品、室内、建筑、软装等行业设计师的跨界，以及大量出国攻读设计专业留学生的归国，不仅为家具行业带来更先进成熟的研发模式，而且提升了整个行业的品质。不少汽车、奢侈品品牌也都跨界进入家具行业，如Armani、Aston martin 等。
趋势四：消费群体细分
我们一直强调主流消费群体的需求，但随着80、90后新兴消费群体和“千禧一代”的崛起，以及60、70后主流消费群体年龄逐渐增长，他们的消费特征和新需求不容忽视。
趋势五：全屋定制
从高端定制到全屋定制，定制已经成为未来的大趋势。全屋定制更是从传统的活动家具延展到定制衣柜、橱柜、鞋柜，以及门、楼梯、门厅、飘窗等，帮助消费者解决所有装修问题，实现拎包入住的理念，统一的风格调性获得最佳的搭配效果。
趋势六：智能
国际智能家居市场，引来互联网巨头谷歌和世界最顶尖的科技公司苹果的强势介入，智能家居也被称为下一个千亿美金规模的市场。随着物联网、云计算等战略性产业的迅速发展，小米和美的的牵手，TCL 与京东、海尔与阿里巴巴的战略合作，“工业4.0”概念的提出，智能必将成为家具行业未来发展的大趋势。
趋势七：环保
APEC 峰会期间，北京市政府对污染企业的整顿，让环保成为消费者看重的生活方式。
消费者对“健康”概念的全新认识和关注，让环保产品成为新消费热点，也给企业带来良好的品牌价值。如曲美新品万物放弃传统的板材和实木，采用更环保和可持续发展的竹钢。
趋势八：互联网思维
互联网思维是对市场、用户、产品、传统企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米的迅速崛起，彻底颠覆传统企业的营销模式和盈利模式;林氏木业、尚品宅配、索菲亚等的OTO 模式，通过线下实体店体验，线上购买的方式正在大热和流行，互联网思维必将成为未来企业竞争的主要手段。
趋势九：终端情境体验
家具行业先后经历了卖材料、卖商品、卖服务的阶段，正好对应人类经济生活发展的三个阶段“农业经济、工业经济和服务经济”。进入2014 年，家具行业也迎来了体验经济的时代。通过互动式的、触发情感的和印象深刻的终端情境体验，让消费者参与进来。