盘点：网络营销十大信任要素

    一直任劳任怨干得最苦最累，但升职的希望却不见有，对公司这种在工作中分工不公的情况小胡苦不堪言。

    小胡是公司的基层员工，他一直觉得工作只要努力，听领导话才能留下好印象，才能升职加薪。但近两年来小胡越来越被堆积如山的工作压得“吃不消”了。每天总有一大堆不是自己份内的工作杂活等着他，而且还总是有一些越级、跨界的领导将一些工作指派给他。与小胡现状相悖的是，他观察到，公司里的不少人在上班时间悄悄聊QQ、玩游戏、网上购物，没多少事做，很清闲。他也曾向上级领导反映过这些情况，但领导却说，“能者多劳嘛，这是给你锻炼的机会……”。一直任劳任怨干得最苦最累，但升职的希望却不见有，对公司这种在工作中分工不公的情况小胡苦不堪言。

    分析：分工不均怨声四起

    在不少企业和部门中，常常会不绝于耳的听到员工私下抱怨，“这工作干的真郁闷，累的累死，闲的闲死，也不知这领导是咋分的工。”现在不少企业的领导就是抓住有些人任劳任怨的特点，故意把一些吃力不讨好的工作给那些人，第一，省事，反正你不会有情绪；第二，不会引起你与他之间的争吵，反正你是任劳任怨；第三，事情办砸了也有你给他垫背，你还敢怒而不敢言。

    调查和试验的结果表明，员工工作不公平感的产生与个人的主观判断有关，也与绩效的评定有关。不同的评定办法会得到不同的结果。而最好的是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感。

    应对：重设计巧分配

    企业的任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：由谁管？管什么？为何而管？在什么情况下管？如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理应该是反映管理活动的一般的、本质的特征，即追求效率。而企业管理中，领导对工作的“分工不公”则直接影响甚至危害到“管理效率”。因此，企业化解管理中“分工不公，分配不均”的现象是顺势而为，时不我待。

    要“忠诚”先“公平”

    由于人通常都站在自己的角度、用自己所持的公平标准去评判，自然就会影响评判结果的公平性，进而常常会产成不公平感。所以，很多企业的员工产生不公平感是很正常的。当对于公司整体来说是相对公平时，就需要有一定的胸怀，换位思考，不要盲目攀比，不要过高估算自己的贡献和作用，压低他人的付出，要有全局观。

    员工是否对公司忠诚，首先公司要从自身找问题，自己是否给员工良好的发展空间，是否让员工感到公平。企业应始终相信技能是靠人来培养的。给员工公平感，公司也要用相关的制度来实现。例如无论是什么职位，只要是一个员工到公司来都要从零开始，这种制度自然就让人感觉公平。特别是对待员工的承诺是否能兑现，当员工看到公司的这种公平，他自然就会对公司忠诚。

    重设计巧分配

    由于公平是相对的，但企业也应力求做到相对公平，注重在分配工作上结构设计的科学性、公正性和透明性，使公平的等式在客观上是成立的。工作内容要考虑到员工的爱好和特长。要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，管理者要注意观察员工的工作情况，通过工作轮换，了解其才能结构，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短。

    工作的目标应具有一定的挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神。根据“成就激励的三种需要理论”判断，人的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降。正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标。而这种机巧的工作管理分配设计，则是必要的管理运用手段。

    疏导与报酬并重

    管理者工作中是否公平，直接影响员工的公平心理和工作积极性。有效地对员工疏导，平等地对待每一个员工，公正地处理每一件事情，是管理者必须遵循的原则。员工的情绪与企业的效率息息相关，只有了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。开设畅通无阻、无处不在、安全有效的对话管道，是让员工贴近企业的有效方式。在工作中运用这些策略，可以增强员工的荣誉感，不伤害员工的自尊心，使员工心服口服，并起到激励、鞭策员工的作用。

    同时，企业应建立科学的薪资体系和激励机制，建议薪资保密、激励公开。因为薪资通常是根据岗位、技能、学历、资历等客观因素设定的，只能是相对公平，但应多运用奖励措施。一是奖品必须能在一定程度上满足员工的需求；二是奖励的多少应与员工的工作业绩相挂钩，可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等。

    放大认同培训

    员工是否感到工作中的公平，不仅来自于对领导和管理的认同，最终取决于他对企业是否认同。重视企业文化的教育，新入职的员工、老员工和中高层人员，无论这个人才处在什么地位，企业文化课程都是不可缺少的。将企业文化也利用制度延伸下去，表现在每个员工的每件事情上就是对认同感的放大。

    此外，通过教育培训，增强员工自我激励的能力。一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强，比较注重高层次的追求，因此，他们比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作热情。通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德，可以帮助员工正确地认识自身的价值，从而积极工作，勇于进取；而专业的技能培训，可提高员工的工作能力。进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力去掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上升到新的高度。

    立项后，行动为什么不能孤注一掷呢？首先要弄明白孤注一掷的词意。孤注一掷，词出《宋史·寇准传》：“博者输钱欲尽，乃罄所有出之，谓之孤注。”就是把所有的钱一次押上，决一输赢。比喻在危急时用尽所有力量作最后一次冒险。

    从词意解释上，我们很容易看出，孤注一掷之所以不被推崇，就在于它的高风险性。我们制订的计划若是孤注一掷型的，执行起来只要有一个环节出现问题，计划可能就会满盘皆输，根本没有修正和调整的余地，更不会有第二次机会，这样的计划显然是不可行的。

    一直以来，人们对于孤注一掷的感觉都是错综复杂的，因为高风险往往与高回报联系在一起。而冒险和赌博似乎是人类最大的天性，使得孤注一掷变成了一种充满感情色彩的行动，分外引人入胜。人们既怀有对孤注一掷后果的恐惧，却又抵制不住孤注一掷回报的诱惑。然而从理性的角度上说，孤注一掷是危险和偏激的。

    “围剿”与反“围剿”是第二次国内革命战争时期，敌我双方的主要斗争形式。国民党从1930年12月开始，对革命根据地连续进行了五次大规模的军事“围剿”，妄图消灭红军，摧毁革命根据地。

    前四次的反“围剿”斗争，在毛泽东正确军事思想指导下，均取得了胜利。第五次反“围剿”，由于受到王明“左”倾机会主义路线的破坏，致使红军遭受了惨重的损失。

    1933年9月底，蒋介石集中一百万兵力，自任总司令，对革命根据地进行第五次大规模“围剿”。其中用于进攻中央革命根据地的兵力有50万人。这次“围剿”，敌人采取持久作战和堡垒主义的新方针。此时，毛泽东已经离开红军的领导岗位，中共临时中央直接领导这次反“围剿”战争。中共临时中央负责人博古（秦邦宪）把军事指挥权完全交给了共产国际驻中国的军事顾问李德。而李德只有第一次世界大战中那种正规阵地战的经验，并不懂得中国革命战争的具体特点。他们反对“诱敌深入”，命令红军全线出击，企图实现“御敌于国门之外”，结果使红军辗转于敌军主力和堡垒之间，陷于被动地位。1934年1月，中共临时中央在江西瑞金召开了六届五中全会。这次会议把以王明为代表的“左”倾冒险主义的错误推向了顶点。“左”倾冒险主义的进一步发展，使得红军在反“围剿”战争中只能继续执行前一段的错误战略战术，从而在蒋介石重新发动的进攻面前遭到更为严重的损失。4月中旬，国民党军队集中优势兵力进攻中央苏区的北大门广昌。

    “左”倾错误领导不顾敌强我弱的实际情况，调集红军主力同敌人“决战”。经过18天的血战，部队遭受重大伤亡，广昌失守。7月，在敌人新的进攻面前，又兵分六路，全线防御。10月初，兴国、宁都、石城一线相继失陷，中央根据地日益缩小。红军在根据地内粉碎敌人“围剿”的可能性已经完全丧失，中央红军主力被迫实行战略转移。10月中旬，中共中央机关和中央红军8．6万多人撤离中央苏区，踏上向西突围的征途。这便是长征的开始。

    红军的第五次反围剿失利，单从军事上来说，是典型的孤注一掷的例子，其后果虽未使红军全军覆没，却付出了极其惨重的代价。当时的领导者所犯的错误，是由于好大喜功心态，完全忽视敌我双方的实际情况造成的，几乎赔光了革命的本钱。