经济低迷时期的定价策略
企业应该如何应对？在这种不同寻常的经济低迷时期，企业需要更加精确地管理各个客户和各种交易的盈利能力，培养对其客户不断变化的需求和价格敏感性的更丰富的洞察力，以及更清楚地了解影响自己所在行业和自己的供应商所在行业的微观经济状况。在当前充满挑战性的经济环境中，为了在销售量与利润率之间尽可能保持最佳平衡，我们汇集了六种定价策略。
监测价格结构的突然变化
企业应该时刻保持警惕，监测会造成收入减少的定价政策变化，如总额折扣、回扣和现金折扣，以及服务成本（包括运费和销售支持费用）。在目前这种经济低迷时期，持续上升的成本和不断下降的需求可能会引起这些要素发生比过去更剧烈、更迅猛的变化。例如，快速攀升的燃油价格正在对交货成本造成巨大压力。不断下降的需求则意味着某些客户可能仍在享受他们不应再享受的总额折扣。采用最佳做法的企业正在更加频繁地核查自己的落袋利润瀑布分析数据1（这些数据显示了企业从每笔交易中实际能够获得多少利润），并据此调整自己的定价政策，例如，增加每一单订货的运货燃油附加费。在如今这样的经济低迷时期，如果不对定价政策保持高度关注并做出快速响应，在交易的各个环节出现的收入流失就会迅速吞噬掉企业的利润。
监测客户层面的盈利能力
企业应该利用交易层面的数据来精确衡量每一个客户的盈利能力。通过这种评估，企业就能发现为特殊客户的服务成本或不断下滑的订货量是否正在接近那些在目标盈利能力水平以下的客户。例如，在这种经济低迷时期，有许多客户群体的规模都在不断缩小，服务成本也越来越高。一家工业企业发现，在它的客户群中，有超过20％的客户的盈利能力已经下降到盈亏平衡点以下。这就迫使该企业有选择性地提高产品价格，并在有可能实现的情况下，通过减少发货频度、减少销售支持服务或通过其它渠道获得订单等措施，降低客户服务成本。
根据不断变化的客户需求进行调整
经济低迷总是会促使客户的需求以及他们在选择供应商时估计的利润水平发生变化。当前经济低迷期的发展动向表明，这种变化可能会来得更为迅猛。在这种经济环境中，最优秀的企业正通过市场研究和与客户的直接接触，不断评估经济形势会使自己的客户发生何种变化。更重要的是，它们正根据这种评估做出快速反应，重新调整自己的价格和盈利预期。例如，一家塑性树脂供应商在经济景气时期曾开发了一种快速固化树脂（旨在提高注塑成形机的产能），而它现在又开发了一种成本较低但固化速度较慢的树脂。这种新的树脂产品有助于该供应商的客户降低成本，因为在经济低迷时期，注塑成形机不需要满负荷生产。由于其它树脂供应商纷纷提高了产品价格，因此许多树脂制品商将这种慢固化树脂视为一种颇具吸引力的替代产品。其结果是，这家树脂供应商即使以较低的价格销售这种替代性树脂，也能保持相当不错的利润率。在当前的经济低迷时期，在较低需求与较高投入成本的共同作用下，为了使成本/利润保持适当的平衡，采取此类调整措施刻不容缓。
及时更新价格敏感度研究结果
能源和食品价格的大幅上涨使消费者对各类产品的价格都更加敏感。生活必需品（如食品和燃油）的每一次涨价都会削减一部分可支配预算支出，从而使价格敏感度急剧提高。市场价格监测结果仅仅在几个月后就会变得陈旧过时。因此，为了获得正确的价格数据，应该立即重新开展定价敏感度研究和市场价格监测，及时跟踪这些变化。
监测所在行业的微观经济状况
成本和需求的急剧变化已经使以前可以预测的市场定价机制变得混乱不堪。为了做出正确的回应，就需要对在行业层面发挥作用的微观经济力量有深刻的了解。例如，一家建筑材料公司发现，随着经济低迷程度的加深，自己的地位正变得岌岌可危：美国住房市场的急剧滑坡意味着建材需求萎缩，与此同时，原材料、能源和运输成本却在快速攀升。作为回应，该公司重新评估了建材行业的微观经济形势，详细分析了最新的供给、需求和成本动态。根据这些新的信息，公司管理层削减了位于某一地区的一家工厂的产能，因为在该地区减少供应量不会引起当地市场短缺。在一年以前，减少产能几乎不会对市场价格产生任何影响，而现在减产可以更好地保持供给与需求之间的平衡，并且估计可使市场价格保持在比不减产高10％的水平上。
研究你的供应商
这次经济低迷中的极度波动性要求企业不仅要重新研究自己所在行业的微观经济状况，还要研究自己的供应商所在行业的微观经济状况。最近，一家专用化学品企业针对它的一种主要原材料近期行业供给量、需求量和成本投资创建了动态模型，利用这一模型，该企业提前3个月预测到这种原材料将在全行业范围涨价15％。这一预测结果意义重大，因为在过去6年中，这种原材料每年的涨价幅度从未超过5％。该化学品企业察觉到这种即将到来、不同寻常的大幅度涨价后，就开始在与其客户签订的合同中增加了包括原材料涨价的相关条款。如果在涨价消息宣布以后再提出增加这种条款，将会遭到客户的强烈反对。而在涨价消息宣布前增加原材料涨价条款，此举开创了将成本的上涨转移给客户的一个行业先例。
策略1：调整你的第一印象。糟糕的第一印象几乎是不可能挽回的。请确定你看上去像是客户想要一起共事的人。
策略2：制定一个友好的问候。如果你在进行销售，你的微笑、握手和眼神交流应该是最高质量的。向会给你诚实的反馈的同事排练这些细节。
战略3：始终念对名字。熟悉不常见名字的发音。潜在客户会欣赏这一点，并且会对你有所回报。
策略4：专注于客户。如果你发现自己过多地谈论你的周末，你的高尔夫比赛，你的家庭或你的工作，那么你可能没有进行足够的倾听。
策略5：记住个人信息。记录有趣的信息，如家庭成员的姓名和生日。然后向你的客户表明你一直记得。
策略6：总是积极发言。无论有什么诱惑，要避免在你的客户面前批评任何人，甚至是竞争对手。批评别人让你看起来很卑劣。
策略7：保持适度乐观。由坦率的好奇心，活力和热情驱动的积极态度，使人们希望与你合作。
顺便说一句，以上内容来自和《如果你不出去推销，你在销售上就会被超越》的作者迈克尔·圣·劳伦斯的一次谈话。和他交谈，你会感觉他是位机智而又充满风趣的人。
一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。
这个经理的问题在那里？
在我看来，是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下，辞退这个员工。
老好人心态是不负责任的心态
我们比较容易看清的是老好人对公司的不负责任。容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工会极大地伤害公司，这不仅是因为有人拿了工资不做事，更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化，就像俗话说的“一颗老鼠屎坏一锅汤”。
不太容易看清楚的是，老好人心态肯定导致对下面员工的不负责任。好的管理者像园丁，这包括施肥，浇水，关心，爱护，但也包括必要的时候“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的经理不能帮助下属成长，因为他不愿指出和制止一个人的错误，而这是一个人成长的必要条件，就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看，从来不批评员工的经理不会是好经理。合理地批评人，其实是在帮助人，是真正的好人要做的事情。
最不容易看清的是，老好人心态其实是对自己不负责任的心态。老好人虽然维护了和别人表面的和谐，但实质上无法掩盖部门工作效率不高，员工没有进步的事实，最终不仅让自己过得很辛苦，同时也得不到公司的重视和员工的认可，最终自己的感受就像俗话说的“好心不得好报”。
我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后是害了自己。