如何毁掉一名新员工
Publish Time: 2011-05-07 Views: 1269 Source: 商业英才网 Author:
Description: 最近，我读到了一篇有趣的文章，内容是关于如何欢迎新员工，并帮助他们更好地开始新工作。文章中提到的技巧包括了送个花篮、与团队核心成员们一起共进午餐，还有经常一起闲聊，让他们感到宾至如归。......
最近，我读到了一篇有趣的文章，内容是关于如何欢迎新员工，并帮助他们更好地开始新工作。文章中提到的技巧包括了送个花篮、与团队核心成员们一起共进午餐，还有经常一起闲聊，让他们感到宾至如归。
与真正的现实相比，这些建议完全是牛头不对马嘴。
对于新员工来说，刚开始的几天是关键。新员工就像航空母舰：一旦完成了路线设置后，再试图改变方向的话，就要浪费大量的时间和精力。
下面列出的内容就是七种可能导致路线错误的方法，并且在这一过程中，新员工会被毁掉：
1、让他们有回到家里的感觉。强大的人际关系、良好的工作关系以及深厚的友谊，所有这一切如果存在的话，都会在以后出现。雇佣员工的目的是完成工作，而不是建立关系。对待新员工要礼貌、客气以及友好，但重点应该放在员工是被雇佣来完成工作，工作就需要行动这一事实上。让新员工认识到，只有努力工作完成任务才能融入“家庭”的现实。
2、进行的是整体培训。很多培训指南都宣称，告诉新员工任务的背景是获得成功的关键。这种说法是完全错误的：对于新员工来说，在工作的第一步并不需要知道整体的运作方式。他们需要知道的是如何完成自身的工作。了解更多的内容和整体模式是以后的事情。此外，有研究显示，复杂任务在被分解成为短小易管理的部分后，更容易被人们所学习掌握。（查看丹尼尔•科伊尔的《一万小时天才理论》。）所以，应该重点进行具体过程的培训，并确保新员工掌握这些工作。背景介绍工作可以先放在一边。
3、没有毫不犹豫地即时给予回复。在工作时，新员工经常会表现出犹豫不定、惶恐以及易于犯错的倾向。给与批评或者纠正，会让他们产生苛刻不公平的感觉；但如果不这么做的话，就会丧失建立正确模式的机会。除了创意类工作外，所有的工作都应该采用正确或者最佳的方式来执行。幻想新员工会幡然醒悟，自己找到完成工作的正确方式是不现实的。坏习惯很容易形成，并且几乎不能纠正。
4、当前具体目标设置错误。对于公司来说，成功地完成工作是关键中的关键。对于新员工来说，即使是上班的第一天，也应该完成一个与职位相关的具体工作。这么做的目的不仅仅是表示完成工作是最重要的，而且也可以让新员工回家的时间充满了个人成就感。花费在“入职培训”上的时间不仅仅是雾里看花，而是帮助新员工尽快进入到努力“工作”阶段。
5、不要在日程安排中留下空白。我知道：协调新员工的指导和培训安排是相当困难的工作。经理、教练以及导师都可能出现推迟或者取消课程的情况。当发生这种情况时，应该怎么办？让新员工干坐在那里，意识到工作不需要连续而有条理？当年，我在工作的第一天就被从入职培训的现场揪出来，协助十六辆拖车的装载工作。包括首席执行官在内的所有员工都在甲板上忙碌地工作，我立即意识到，尽管工作的描述非常重要，但具体执行才是一切。因此，让大家保持忙碌。
6、让新员工来调整任务流程。是否存在可以更好地完成当前工作的方式？答案是，当然有这种可能。但是，对于新员工来说，除非已经充分了解了整体的运行模式，否则就不应该被容许对当前工作进行重新调整。礼貌但坚定地告诉他们，先将自己的想法放到脑后。
7、谈论权力下放。权力下放是一种特权，而不是权利。所有员工都应该获得作出范围更广泛的决定、承担额外职能或者更宽容以及自由裁量权的权利。凭借自身能力赢得权力下放是唯一有效的权力下放模式。
最后的一个问题：问责和责任应该始终先于特权。给予新员工成功必须的工具。然后，让他们获得更大的权力和特权。最终，对于自己做的事情，你将会很高兴，他们在最终也会意识到这一点。
与真正的现实相比，这些建议完全是牛头不对马嘴。
对于新员工来说，刚开始的几天是关键。新员工就像航空母舰：一旦完成了路线设置后，再试图改变方向的话，就要浪费大量的时间和精力。
下面列出的内容就是七种可能导致路线错误的方法，并且在这一过程中，新员工会被毁掉：
1、让他们有回到家里的感觉。强大的人际关系、良好的工作关系以及深厚的友谊，所有这一切如果存在的话，都会在以后出现。雇佣员工的目的是完成工作，而不是建立关系。对待新员工要礼貌、客气以及友好，但重点应该放在员工是被雇佣来完成工作，工作就需要行动这一事实上。让新员工认识到，只有努力工作完成任务才能融入“家庭”的现实。
2、进行的是整体培训。很多培训指南都宣称，告诉新员工任务的背景是获得成功的关键。这种说法是完全错误的：对于新员工来说，在工作的第一步并不需要知道整体的运作方式。他们需要知道的是如何完成自身的工作。了解更多的内容和整体模式是以后的事情。此外，有研究显示，复杂任务在被分解成为短小易管理的部分后，更容易被人们所学习掌握。（查看丹尼尔•科伊尔的《一万小时天才理论》。）所以，应该重点进行具体过程的培训，并确保新员工掌握这些工作。背景介绍工作可以先放在一边。
3、没有毫不犹豫地即时给予回复。在工作时，新员工经常会表现出犹豫不定、惶恐以及易于犯错的倾向。给与批评或者纠正，会让他们产生苛刻不公平的感觉；但如果不这么做的话，就会丧失建立正确模式的机会。除了创意类工作外，所有的工作都应该采用正确或者最佳的方式来执行。幻想新员工会幡然醒悟，自己找到完成工作的正确方式是不现实的。坏习惯很容易形成，并且几乎不能纠正。
4、当前具体目标设置错误。对于公司来说，成功地完成工作是关键中的关键。对于新员工来说，即使是上班的第一天，也应该完成一个与职位相关的具体工作。这么做的目的不仅仅是表示完成工作是最重要的，而且也可以让新员工回家的时间充满了个人成就感。花费在“入职培训”上的时间不仅仅是雾里看花，而是帮助新员工尽快进入到努力“工作”阶段。
5、不要在日程安排中留下空白。我知道：协调新员工的指导和培训安排是相当困难的工作。经理、教练以及导师都可能出现推迟或者取消课程的情况。当发生这种情况时，应该怎么办？让新员工干坐在那里，意识到工作不需要连续而有条理？当年，我在工作的第一天就被从入职培训的现场揪出来，协助十六辆拖车的装载工作。包括首席执行官在内的所有员工都在甲板上忙碌地工作，我立即意识到，尽管工作的描述非常重要，但具体执行才是一切。因此，让大家保持忙碌。
6、让新员工来调整任务流程。是否存在可以更好地完成当前工作的方式？答案是，当然有这种可能。但是，对于新员工来说，除非已经充分了解了整体的运行模式，否则就不应该被容许对当前工作进行重新调整。礼貌但坚定地告诉他们，先将自己的想法放到脑后。
7、谈论权力下放。权力下放是一种特权，而不是权利。所有员工都应该获得作出范围更广泛的决定、承担额外职能或者更宽容以及自由裁量权的权利。凭借自身能力赢得权力下放是唯一有效的权力下放模式。
最后的一个问题：问责和责任应该始终先于特权。给予新员工成功必须的工具。然后，让他们获得更大的权力和特权。最终，对于自己做的事情，你将会很高兴，他们在最终也会意识到这一点。
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在谈到外包的时候，你不会一无所知。越来越多的并不仅仅是更多的外包，还有外包的形式。随着行业的发展，随着新技术的应用——基于云计算的技术——IT服务将会呈现出全然不同的面貌。它们将会对企业策略产生很多影响；这种改变将会从根本上改变一些行业的经济状况，产生一些新的赢家和输家。
这是我本月早些时候参加孟买召开的IT服务行业协会的年度领导论坛所听到的消息。
NASSCOM——全国软件与服务公司协会召集了印度和全球顶尖的外包公司，例如Accenture、 Cognizant、Infosys、GENPACT、Tata Consultancy Services、Wipro、WNS和Zensar。（惊人的是其中有很多公司已经成为广为人知的品牌。）孟买的这次会议非常愉快：与会者们认为全球经济将在短期内复苏，而且长期看好。NASSCOM预计这个行业到2020年规模将会达到现在的三倍，销售额从现在的750亿美元的规模跃升至2250亿美元。（这个数字在1996年还不到10亿美元。）这个行业只有少量的员工在美国或者欧洲。很多从业人员都来自于正在快速兴起的市场经济体：如果印度和中国持续以8%甚至更快的速度增长的话，它们的GDP到2020年会翻一番，这就要求IT服务实现同步增长。一部分的增长来源于价格的提升：印度的物价水平仍然比较便宜——我花了不到5美元修好了我的皮鞋——但是价格差距正在逐渐消失，特别是在高端工作方面，劳动力的价格正在逐渐接近。
不过，这仍然是个大趋势，云计算带来了非常巨大的增长机会。云计算将会给这个行业带来大量的财富。为什么？
这是个新玩具，Gartner的数据表明，大型服务项目通常是独立进行的，年增长速度超过16%。企业们刚刚开始把大量的数据转向云计算服务供应商，还有很多事情可做。
它将改变整个软件行业的格局。所有的大型商业软件公司——例如SAP、甲骨文、HP、微软等等都在努力走出玻璃盒子，拥抱云计算。在所有非物质化的努力中，它们也获得了不同程度的成功。他们也会遇到新的竞争对手——这个世界上不仅仅只有Infosyses和TCSs，不仅仅只有Google们，还有Amazon之类的竞争对手以及Salesforce.com之类天生的云计算公司。已经有数千的客户付费采购了Amazon的网络服务，预期在三个季度可以达到10亿美元的规模。在面对破坏性创新的时候，有没有人想下注，赌一赌老牌选手会胜利还是新生力量会取胜？
它将催生赚钱的中间业务，如同数据安全一样。虽然所有会议上的关键演讲嘉宾都会反复强调这个伟大的构想，你可以在博览会上走走，看看是谁在为小吃和红酒买单。基于此，我可以告诉你，云安全是一个很大的领域；保护将成为更大的一个行业，因为有更多的家丑现在外扬了。同时，外包公司将冲向高端市场，这就是为什么他们将这个行业称为IT服务业的原因。这不仅仅是改个名字那么简单。这个改变反应出了某种趋势，一家中型公司的CEO告诉我，他刚刚重组了公司的销售团队，把农夫型的团队（培养长期关系）变成了分散的猎人团队（他们寻找新的目标）。而且，所有的专业公司都将出现，甚至包括经纪人和帮助你将数据从一家厂商转移到另一家厂商的做市商。
它也许会重新定义企业的含义。为了理解这一点，可以看看云计算对于小型、中型企业的影响就知道了，这些中小企业可以获得世界级的IT服务，而且不用花一个硬币的资本投入，这点在BNET已经报道过。未来学家Paul Saffo曾经将互联网称为“充分就业的企业家行为。”可是它的发展比这个说法更好——小戴维斯式的业务拥有了战胜巨人的另一把弹弓。如果Quicken为小企业提供套件，想象一下如果有客户关系管理、企业资源规划、实时的财务、分析等等软件的话情况会如何？
但是云计算也能够帮助大公司获得它们梦寐以求的战略优势。如同经济学家及作家John Kay指出的那样，有两种广泛的关于“企业的理论”——也就是，企业为什么会是这个样子以及是什么让它们成功。一个必须处理好交易成本问题；另一个则描述的是能力。第一个理论建立在这样的事实基础上，有时候，在某种等级制度下能够更容易并成本更低地完成某种行为——经济学中的垂直整合逻辑——另一些时候，最好是走向市场。对于Ronald Coase和诸如Oliver Williamson之类的弟子来说，制造或采购的决定的数量定义了公司的边界，同时也加剧了竞争的激烈程度。在云计算的世界里，你能够比外包1.0时代做得更聪明，完成更多的事情。云计算极大地拓展了制造或采购决策的范围，因此将会导致另一轮的企业内部流程的重新设计。
随着这一切发生，企业将会大量削减分化，提供彼此关联的功能——能够比别人更好地完成客户关心的少量的事。这是该公司的第二个广为人知的理论：公司本质上应该是一系列能力的聚合，以及获得能力的能力。相对于规模、地理范围或者通过运作获得客户并不在乎的成本优势来说，能力的战略价值在不断提升。事实上，在今天，规模唯一的优势就是能够获得广泛的知识基础，并且将其运用在更为广泛的客户基础之上——换句话说，即使是规模经济效益也变得和能力有关。
云计算已经为你做好准备了，你也准备好拥抱云计算了吗？
这是我本月早些时候参加孟买召开的IT服务行业协会的年度领导论坛所听到的消息。
NASSCOM——全国软件与服务公司协会召集了印度和全球顶尖的外包公司，例如Accenture、 Cognizant、Infosys、GENPACT、Tata Consultancy Services、Wipro、WNS和Zensar。（惊人的是其中有很多公司已经成为广为人知的品牌。）孟买的这次会议非常愉快：与会者们认为全球经济将在短期内复苏，而且长期看好。NASSCOM预计这个行业到2020年规模将会达到现在的三倍，销售额从现在的750亿美元的规模跃升至2250亿美元。（这个数字在1996年还不到10亿美元。）这个行业只有少量的员工在美国或者欧洲。很多从业人员都来自于正在快速兴起的市场经济体：如果印度和中国持续以8%甚至更快的速度增长的话，它们的GDP到2020年会翻一番，这就要求IT服务实现同步增长。一部分的增长来源于价格的提升：印度的物价水平仍然比较便宜——我花了不到5美元修好了我的皮鞋——但是价格差距正在逐渐消失，特别是在高端工作方面，劳动力的价格正在逐渐接近。
不过，这仍然是个大趋势，云计算带来了非常巨大的增长机会。云计算将会给这个行业带来大量的财富。为什么？
这是个新玩具，Gartner的数据表明，大型服务项目通常是独立进行的，年增长速度超过16%。企业们刚刚开始把大量的数据转向云计算服务供应商，还有很多事情可做。
它将改变整个软件行业的格局。所有的大型商业软件公司——例如SAP、甲骨文、HP、微软等等都在努力走出玻璃盒子，拥抱云计算。在所有非物质化的努力中，它们也获得了不同程度的成功。他们也会遇到新的竞争对手——这个世界上不仅仅只有Infosyses和TCSs，不仅仅只有Google们，还有Amazon之类的竞争对手以及Salesforce.com之类天生的云计算公司。已经有数千的客户付费采购了Amazon的网络服务，预期在三个季度可以达到10亿美元的规模。在面对破坏性创新的时候，有没有人想下注，赌一赌老牌选手会胜利还是新生力量会取胜？
它将催生赚钱的中间业务，如同数据安全一样。虽然所有会议上的关键演讲嘉宾都会反复强调这个伟大的构想，你可以在博览会上走走，看看是谁在为小吃和红酒买单。基于此，我可以告诉你，云安全是一个很大的领域；保护将成为更大的一个行业，因为有更多的家丑现在外扬了。同时，外包公司将冲向高端市场，这就是为什么他们将这个行业称为IT服务业的原因。这不仅仅是改个名字那么简单。这个改变反应出了某种趋势，一家中型公司的CEO告诉我，他刚刚重组了公司的销售团队，把农夫型的团队（培养长期关系）变成了分散的猎人团队（他们寻找新的目标）。而且，所有的专业公司都将出现，甚至包括经纪人和帮助你将数据从一家厂商转移到另一家厂商的做市商。
它也许会重新定义企业的含义。为了理解这一点，可以看看云计算对于小型、中型企业的影响就知道了，这些中小企业可以获得世界级的IT服务，而且不用花一个硬币的资本投入，这点在BNET已经报道过。未来学家Paul Saffo曾经将互联网称为“充分就业的企业家行为。”可是它的发展比这个说法更好——小戴维斯式的业务拥有了战胜巨人的另一把弹弓。如果Quicken为小企业提供套件，想象一下如果有客户关系管理、企业资源规划、实时的财务、分析等等软件的话情况会如何？
但是云计算也能够帮助大公司获得它们梦寐以求的战略优势。如同经济学家及作家John Kay指出的那样，有两种广泛的关于“企业的理论”——也就是，企业为什么会是这个样子以及是什么让它们成功。一个必须处理好交易成本问题；另一个则描述的是能力。第一个理论建立在这样的事实基础上，有时候，在某种等级制度下能够更容易并成本更低地完成某种行为——经济学中的垂直整合逻辑——另一些时候，最好是走向市场。对于Ronald Coase和诸如Oliver Williamson之类的弟子来说，制造或采购的决定的数量定义了公司的边界，同时也加剧了竞争的激烈程度。在云计算的世界里，你能够比外包1.0时代做得更聪明，完成更多的事情。云计算极大地拓展了制造或采购决策的范围，因此将会导致另一轮的企业内部流程的重新设计。
随着这一切发生，企业将会大量削减分化，提供彼此关联的功能——能够比别人更好地完成客户关心的少量的事。这是该公司的第二个广为人知的理论：公司本质上应该是一系列能力的聚合，以及获得能力的能力。相对于规模、地理范围或者通过运作获得客户并不在乎的成本优势来说，能力的战略价值在不断提升。事实上，在今天，规模唯一的优势就是能够获得广泛的知识基础，并且将其运用在更为广泛的客户基础之上——换句话说，即使是规模经济效益也变得和能力有关。
云计算已经为你做好准备了，你也准备好拥抱云计算了吗？
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Next: 聊天就是提高销售战斗力
多人在私底下和朋友侃大山时口若悬河，但一提到和陌生人见面还是心底发憷，不知道到底该聊点什么。事实上，沟通分为两种：一对一的模式称为聊天，一对多的模式称为演讲。而在大客户销售中，前者居多。如果掌握了聊天的技巧，就能大幅提高自己的战斗力。
要想取得理想的沟通效果，要求两人对某一信息有共同的知识背景。我们在上学时候都有经历，对于枯燥乏味的科目，听课时总是昏昏欲睡。所以在学习一节新内容之前，老师都会先打个预防针：下一节内容很难理解，大家要做好预习！预习的目的就是大家让有共同的知识背景，才会有更好的沟通效果。
但是推广技术就不一样了。在一对一交流时，你不可能说：王总，这是产品资料，您先预习一下。
一般的介绍流程就是：王总，我们的这个产品主要是基于国际领先技术……非常专业精心包装的介绍。不过，你背到一半的时候，就会发现王总的眼神变得游离无神了，你也就不知下面的话要如何去说了，最后大多会被对方以一句“嗯，东西不错，放这里我好好研究一下”打发走。
为什么出现这种局面？因为客户没有参与感，并且客户最讨厌听到的就是高深的技术介绍，如果参与进来，说得不对了、显得外行了，会降低自己的身份，迫于保护自己的面子，只得打发走你。
所以，可以尝试一下少说专业语言，多讲生活语言。生活语言分为两种：一类是日常生活方面的，可以多聊一些此人身边与众不同的东西，譬如带的一块手表，办公室的一盆花、一池鱼、一堆奖状等；另一类是生活常识方面的，就是把自己的产品核心技术“白话”化，用通俗易懂的语言以打比方的形式直观的表达出来，这样既可以显示自己对产品的把握，还有机会让对方参与进来，或者记住产品的核心特点。
我们很多人在聊天的时候，经常做这样的事情：我们的产品是国内最好的，而后再吹一大堆。就是习惯先说结论，再用一大堆论据来证明自己的结论。人人都向往自由，谁也不愿意被别人控制自己的生活。这种说教式的叙述类似于一个老师在教学生认识对错，让客户觉得自己很笨，听的人可是烦透了！
如果我们换做另外一种模式呢？我们的产品在国内几大代表性企业用过，客户用完后取得了如何的成就，目前市场占有率多少……多去叙述些事实，并有强有力的数据支持，让客户自己去想你的产品到底好不好。不要轻易说出结论，而是引导客户得出结论，这样客户便会对自己得出的结论支持拥护。
我前天见到一个行业内的大哥人物，聊了三个多小时，没有提到半点产品的东西，从佛学、国学到医学，各处观点都是点到为止，看似杂乱无章，实则井然有序。在大项目运作过程中，肯定涉及到错综复杂的各方人际关系，所以越是重要的事情越只能点到为止，让对方慢慢去悟。很多时候，我们为了显摆自己认识某位领导或者想挑起客户内部斗争，会从各个层面去说，总怕别人听不懂，其实只要说一句“我们和大领导沟通过了”，或者“张总好像对另外一个厂家挺支持的”，听者马上就能心领神会。点到为止的前提是你已经对各层关系进行了面面俱到的把握，而后谨记：能说的不能做，能做的不能说！
项目运作成功的因素无外乎两点：一是知道我需要的人是谁，二是搞清楚他需要什么！学会聊天，你就拥有了一种威力四射的军事装备，聊天的结果就是，你不是一个人在战斗！
要想取得理想的沟通效果，要求两人对某一信息有共同的知识背景。我们在上学时候都有经历，对于枯燥乏味的科目，听课时总是昏昏欲睡。所以在学习一节新内容之前，老师都会先打个预防针：下一节内容很难理解，大家要做好预习！预习的目的就是大家让有共同的知识背景，才会有更好的沟通效果。
但是推广技术就不一样了。在一对一交流时，你不可能说：王总，这是产品资料，您先预习一下。
一般的介绍流程就是：王总，我们的这个产品主要是基于国际领先技术……非常专业精心包装的介绍。不过，你背到一半的时候，就会发现王总的眼神变得游离无神了，你也就不知下面的话要如何去说了，最后大多会被对方以一句“嗯，东西不错，放这里我好好研究一下”打发走。
为什么出现这种局面？因为客户没有参与感，并且客户最讨厌听到的就是高深的技术介绍，如果参与进来，说得不对了、显得外行了，会降低自己的身份，迫于保护自己的面子，只得打发走你。
所以，可以尝试一下少说专业语言，多讲生活语言。生活语言分为两种：一类是日常生活方面的，可以多聊一些此人身边与众不同的东西，譬如带的一块手表，办公室的一盆花、一池鱼、一堆奖状等；另一类是生活常识方面的，就是把自己的产品核心技术“白话”化，用通俗易懂的语言以打比方的形式直观的表达出来，这样既可以显示自己对产品的把握，还有机会让对方参与进来，或者记住产品的核心特点。
我们很多人在聊天的时候，经常做这样的事情：我们的产品是国内最好的，而后再吹一大堆。就是习惯先说结论，再用一大堆论据来证明自己的结论。人人都向往自由，谁也不愿意被别人控制自己的生活。这种说教式的叙述类似于一个老师在教学生认识对错，让客户觉得自己很笨，听的人可是烦透了！
如果我们换做另外一种模式呢？我们的产品在国内几大代表性企业用过，客户用完后取得了如何的成就，目前市场占有率多少……多去叙述些事实，并有强有力的数据支持，让客户自己去想你的产品到底好不好。不要轻易说出结论，而是引导客户得出结论，这样客户便会对自己得出的结论支持拥护。
我前天见到一个行业内的大哥人物，聊了三个多小时，没有提到半点产品的东西，从佛学、国学到医学，各处观点都是点到为止，看似杂乱无章，实则井然有序。在大项目运作过程中，肯定涉及到错综复杂的各方人际关系，所以越是重要的事情越只能点到为止，让对方慢慢去悟。很多时候，我们为了显摆自己认识某位领导或者想挑起客户内部斗争，会从各个层面去说，总怕别人听不懂，其实只要说一句“我们和大领导沟通过了”，或者“张总好像对另外一个厂家挺支持的”，听者马上就能心领神会。点到为止的前提是你已经对各层关系进行了面面俱到的把握，而后谨记：能说的不能做，能做的不能说！
项目运作成功的因素无外乎两点：一是知道我需要的人是谁，二是搞清楚他需要什么！学会聊天，你就拥有了一种威力四射的军事装备，聊天的结果就是，你不是一个人在战斗！
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