如何确保电子邮件信息被收件人看到
Publish Time: 2010-11-27 Views: 2040 Source: BNET 商业英才网 Author:
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对于企业到企业的电子商务模式来说，电子邮件现在属于关键工具之一。但是，如果消费者从不打开邮件的话，利用它作为销售工具就没有任何价值。在最近，销售机器专栏的一位读者提出了这样的问题：
我想请教你一下有没有可以让电子邮件主题行受到关注的技术。我发现自己发送的电子邮件在没有被打开或者阅读的状态下就被删除了，并且，这种情况已经发生了很多次。
确实，由于几乎总是选择打开收到的所有电子邮件，所以我确信自己在这一方面还是有些经验的：
规则1：让自己的电子邮件地址展示出个人特色。创建一个可以充分展示出你个性的电子邮件地址。对于我来说，就是将全名放在里面；这样的话，无论谁接收到电子邮件，都可以马上知道是我发送的。如果他们了解我个人情况的话，邮件被打开的几率就会上升。
规则2：让邮件主题行的内容展示出个人特色。如果可能的话，内容中应该包含收件人肯定会知道的人的名称。（举例来说，［收件人的老板］：关于软件需求方面的想法）。如果你听说过收件人的话，这种做法是恰如其分的。
规则3：提及竞争对手的情况。如果你没有第二号规则中说的推荐人可利用的话，可以选择使用收件人最大竞争对手的名称。由于存在关联性并且是不同寻常的，这将会使你的邮件在信息海洋中“脱颖而出”。
规则4：对自身优势进行重点明确说明。选择两三个可以引起大家兴趣和关注的词汇。举例来说，“［竞争对手］生产力增长情况”这样的说法看起来就象垃圾邮件；而“［竞争对手］是如何将库存成本降低百分之二十”的说法更容易让邮件被打开。
规则5：保持语言精炼。由于在通常电子邮件系统中，主题行的信息是以单行形式显示出来的，所以全部内容不应该超过五十个字符。如果你想知道怎样才能做到这一点的话，报纸的头条新闻是不错的参考。
规则6：测试、分析、再测试。通过对邮件进行追踪，才能找出什么原因可以让它被打开。一些短语可能比其它的做得好。如果不进行追踪和分析的话，你永远不会知道自己是否得到了最佳结果。
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Prev: 红木家具行业“奥斯卡奖”盛大启动
“2010中国红木家具行业年度总评榜”于11月底正式启动。本届评选活动由全国工商联中国传统家具研究会、《红木古典家具供应商》杂志和中国古典家具网联合主办，包括广东、北京、上海、福建、浙江、江苏、山东、河北、江西等在内的各大红木家具行业协会均有推荐企业参评。本届评选活动得到了电视、报纸、网络等各大媒体的鼎力支持。
“中国红木家具行业年度总评榜”被誉为红木家具行业中的“奥斯卡奖”，是业内最权威的奖项之一，亦是红木家具行业一年一度的年终盛会。本届活动范围覆盖全国，评审小组组成囊括专家、业内人士、媒体、消费者，评审过程历时一个半月，最终将评选出“红木家具十大新闻”、“红木家具风云人物”、“ 红木家具十大品牌”、“红木家具十大专业市场”等多个奖项。活动旨在盘点本年度红木家具行业大事件，梳理行业脉络，表彰行业突出贡献者和业界精英，推进红木家具行业品牌化建设，将最优质的企业品牌推荐给消费者，把红木家具市场导向理性化。
“2010中国红木家具行业年度总评榜”活动官方网站已正式上线，网络投票系统和线下投票系统也已全面开放。本次评选活动投票期限至12月底，并将于2011年1月初举行隆重的颁奖典礼。
“中国红木家具行业年度总评榜”被誉为红木家具行业中的“奥斯卡奖”，是业内最权威的奖项之一，亦是红木家具行业一年一度的年终盛会。本届活动范围覆盖全国，评审小组组成囊括专家、业内人士、媒体、消费者，评审过程历时一个半月，最终将评选出“红木家具十大新闻”、“红木家具风云人物”、“ 红木家具十大品牌”、“红木家具十大专业市场”等多个奖项。活动旨在盘点本年度红木家具行业大事件，梳理行业脉络，表彰行业突出贡献者和业界精英，推进红木家具行业品牌化建设，将最优质的企业品牌推荐给消费者，把红木家具市场导向理性化。
“2010中国红木家具行业年度总评榜”活动官方网站已正式上线，网络投票系统和线下投票系统也已全面开放。本次评选活动投票期限至12月底，并将于2011年1月初举行隆重的颁奖典礼。
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Next: 管理：身先士卒是必要的手段
“喊破嗓子，不如做出样子。”老百姓对领导总是“听其言观其行”的，其行善，其言才有力。“以正德临民，犹树表望影，不令而行。”
作为联想总裁柳传志一直也把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，勉励自己。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则，身先士卒有着必然的联系。
柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定，这一分钟是很严肃的一分钟，任何人必须执行。事情很巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假，敲了半天也找不到人，后来出来了没作任何解释还是自觉地被罚了站。
这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥出领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或不愿做的，要求群众执行自已的规则，那是没有一点点说服力的，纵执行了也起不到根本性的效果。我们的绝大多数的企业领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心踏地地跟着你。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。
柳传志认为不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
争取追随者以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的做领导的信条。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。
“喊破嗓子，不如做出样子。”
在联想的规章制度里，就有一条是“不能有亲有疏”，领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说没有任何考虑的余地，不让他到公司来。这是他自已定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相联起来，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的定规，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
其实任何一个企业或组织，只有全体成员上下一心，动作整齐合一，才能朝着既定的目标稳步向前。当然所有的一切都要领导一马当先做出了榜样制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违返规定，那么他向下属下达任务时，下属多是心不在焉；有的员工违反了公司的规章制度后，上司批评他时，他不能心服，下去之后必在工人之间散播不好的影响。管理工作，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。作为一名企业的领导一定要以身作则，用自己的行动为他人做出榜样的精神。
1995年，联想在深圳举办圣诞晚会，入职不到一年的陈国栋参加了，当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球，陈国栋带了几个人上去，抢得疯狂而热烈，致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁，一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋。原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵，这正符合了柳传志作为领导身先士卒做事的不二法则，他认为此人可堪任用。果不其然，陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。
除了身先士卒，柳传志还有一个非常为人称道的地方，就是该放手时就放手““要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
示范的力量是惊人的。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
作为联想总裁柳传志一直也把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，勉励自己。联想公司在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司，成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则，身先士卒有着必然的联系。
柳传志说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定，这一分钟是很严肃的一分钟，任何人必须执行。事情很巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假，敲了半天也找不到人，后来出来了没作任何解释还是自觉地被罚了站。
这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥出领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或不愿做的，要求群众执行自已的规则，那是没有一点点说服力的，纵执行了也起不到根本性的效果。我们的绝大多数的企业领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心踏地地跟着你。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。
柳传志认为不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
争取追随者以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的做领导的信条。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。
“喊破嗓子，不如做出样子。”
在联想的规章制度里，就有一条是“不能有亲有疏”，领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说没有任何考虑的余地，不让他到公司来。这是他自已定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相联起来，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的定规，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
其实任何一个企业或组织，只有全体成员上下一心，动作整齐合一，才能朝着既定的目标稳步向前。当然所有的一切都要领导一马当先做出了榜样制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违返规定，那么他向下属下达任务时，下属多是心不在焉；有的员工违反了公司的规章制度后，上司批评他时，他不能心服，下去之后必在工人之间散播不好的影响。管理工作，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。作为一名企业的领导一定要以身作则，用自己的行动为他人做出榜样的精神。
1995年，联想在深圳举办圣诞晚会，入职不到一年的陈国栋参加了，当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球，陈国栋带了几个人上去，抢得疯狂而热烈，致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁，一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋。原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵，这正符合了柳传志作为领导身先士卒做事的不二法则，他认为此人可堪任用。果不其然，陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。
除了身先士卒，柳传志还有一个非常为人称道的地方，就是该放手时就放手““要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
示范的力量是惊人的。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
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