最新消息 天猫解除家装O2O合作

    近日笔者偶然发现，知名家具品牌荣麟世佳的网站LOGO变了模样，少了“世佳”二字，只剩“荣麟”赫然在目，其英文名也由“RONG·L”变为了“ROLING”。 

    像这样悄然改名的家具企业还有百强。几个月前，百强国际家居摇身一变，成了欧罗汇国际家居。再往前看，2011年，来自台湾的家饰家用品牌HOLA特力屋更名为HOLA特力和乐家居；2010年，华耐集团更名为华耐家居集团……纵观这些改名的企业，无一不是在业内已打响知名度，有一定品牌号召力的企业。它们的品牌已足够成熟，为何选在此时改名？ 

    笔者发现，虽然各个企业对于改名原因解释不一，但究其根本原因，总逃不过“改变定位”四个字。细心的家居圈内人可以看到，荣麟总裁戚麟在接受媒体采访时的职位现在有时是荣麟家居连锁机构董事长，而在戚麟原来的名片上，印着的是“家具连锁机构”。“家居”与“家具”虽有一字之差，但对于品牌而言，却是定位的改变。原来的“荣麟世佳”主要销售的是原创家具，而“荣麟”将定位外延扩大为“家居”，虽然目前仍主营家具品类，但将来若涉足家装、建材、家饰等领域也就不奇怪了。 

    百强国际家居也是出于定位原因悄然改名。原来的百强国际家居同时经营着自有品牌家具和高端进口家具，“国际”二字显得有些名不副实。而新名字“欧罗汇”似乎有将欧洲名品家具网罗汇聚于此之意，改名的同时将馆内产品重新调整，不光将原有的自有品牌家具全部清除，还丰富了进口家具种类，融合了欧洲多国家具名品，这样才更符合“欧罗汇”之名。 

    定位是一门学问。由美国著名营销专家艾尔·列斯与杰克·特劳特于上世纪70年代提出来的定位理论被认为是市场经济的基本理论。杰克·特劳特认为，所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。 

    而上述那些企业已经有了自己的定位和品牌，又为何突然改变？一方面，有些品牌原有定位已不能满足市场需求。在家居行业日趋成熟的今天，“泛家居”已成为大势所趋。家居企业跨界经营已成为常态：建卖场的搞装修，搞装修的卖家具，卖家具的又建卖场……整个家居圈已成为“一锅烩”，各品类之间的界限越来越模糊。在这种情况下，许多品牌原有的定位就需要顺应市场潮流进行调整，改“家具”为“家居”或成为今后的潮流。 

    再有，有些品牌定位混乱，反而会给品牌带来负面效果。例如明明以自有品牌起家，却非要顶着原来那顶“帽子”去代理进口家具；明明打着“国际家居”旗号，却仍然销售着中低端的家具，这样不让消费者糊涂才怪。还好百强及时醒悟过来，与其定位混乱，倒不如改个名字从头再来。 

    当然，企业改名也要承担一定风险。从某种程度上来说，企业改名相当于让消费者重新接受一个全新品牌，这并非一件容易的事。在高度信息化的今天，企业还是应该利用各种媒介，让消费者及时得知企业更名信息，使全新的品牌定位迅速地让消费者获悉，同时尽快完善全新的品牌形象，这样才能在激烈的市场竞争中，让企业为改名一事少付出些代价。

    若问一位HR从业者，工作中最头疼的事情是什么？对方或许都会回答你两个字：招聘。

    众所周知，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。而招聘，则是企业补充人才最基本、也是最重要的手段。因而，很多企业的竞争力在很大程度上是由它的招聘能力所决定的。

　　尽管招聘对一家企业是如此重要，但是，很多企业还是感到招聘“难”。博主“程建岗”认为，多数时候，企业常常把“招聘难”归因于外，而很少意识到，这种“难”也许是由于自己的招聘思路、招聘方法不恰当而导致的。

　　哪些招聘思路把人才挡在了门外？该如何调整？世界经理人博主总结如下：

　　发现“不合格简历”背后的合适人选

　　合适的人才早在筛选简历时就被淘汰了。这个浅显而不被重视的问题，出现在很多企业的招聘过程中。

　　国内某大型公司HR苦于招不到人，手上的简历大多不符合公司标准。无奈之下，决定举办一次现场招聘，意外地发现，录用的人竟然很多都是先前筛简历过程中被Pass掉的人。

　　为何企业当初会“误杀”人才？该公司HR总监后来发现，问题正出现在筛选简历这一操作环节上。在招聘需求下达后，招聘专员往往会按照岗位说明书所罗列的各项要求，逐一筛选、淘汰。到最后，找不出几份简历是“合格”的。

　　招聘不要局限岗位硬性条件。博客“黄雁”认为，岗位说明书限制的条件太多，看似要求很专业，实则很容易将适合的人才拒之门外。

　　他举了一个例子：某外销转内销企业，公司规模2-3亿，其中外销规模2亿以上，公司以生产金属家居挂件为主，公司目前投资2000万想进入内销市场，决定招聘总经理一名，结果招聘了很久无果。后来，放弃了学历等硬性条件，广泛撒网，仅仅花费了10万年薪在不到一个月的时间内，就招聘到了合适的人员。该总经理初中毕业，年龄35岁，有过15年的家居行业工作经验，是在原家居行业从生产工人做到副总的。

　　博主“黄雁”分析到，这样的人肯吃苦，愿意从一线做起。原来是做工人的，学历不高，会懂得珍惜机会，韧性比较强，在原先单位做副总，来这里做总经理，对他而言，是一种提升。

　　其实，先前招聘失利的根源还在于，HR从业者对招聘岗位理解不透彻。如博客“城市猎人?”所讲：当HR从业者面对招聘需求时，往往只从表面去分析岗位的职能要求，而没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的。 因此导致人岗不匹配。

　　博主“猫盗”认为，在招聘工作中除了要注意将职位描述得具体、明确外，也要兼顾灵活性。重庆东银实业集团的曾先生总结自己多年从事人力资源招聘工作的经验时深有感触：招聘人才不是到商店里买商品，可以根据预定的尺寸、号码、材质等进行有效选择，招聘人才只需明确人才所需的大致条件。

　　“寻找最优秀的人才”成了很多公司的招聘原则。其实，他们犯了一个很大的错误，“最好的不一定适合企业，适合企业的才是最好的”。博主“张冲”如是说。

　　聘用最近的“千里马”

　　企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。

　　究竟是什么原因让老板们有“缺乏人才”与“人才难觅”的感叹呢？博主“胡汉阳”认为其中一个原因是：在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。

　　博主“舒君”也持相同观点。他讲到，从企业内部选拔人才，按理说应该容易得多，毕竟天天在一起工作，很是了解。可是正因为了解越多，不少领导者难免就会步入一种误区，看到的净是些“马”的 缺点——骨瘦如柴，饭量太大了等等。而在明智的领导者眼中，在自己的企业里只要好好培养，好好激励，千里马满眼皆是。

　　作为企业管理者，该怎样来盘活内部人才资源？“胡汉阳”总结了四点：一：要把人才放对位置。第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。第三：建立并完善人才的激励机制。四，管理人员不能充当企业“人才杀手”的角色。

　　同时，“胡汉阳”还提到，人才自己也要有主动自我盘活的意识和方法。

　　靠吸引，不靠招聘

　　如博主“求是达明”所讲，企业的招聘失败率一般比较高，特别是招聘中高层人员，失败率高达是60%～80%。

　　招聘高端人才，是招聘中的一大难题。他们在哪里？企业如何笼络到这些人才？

　　博主“史为建”引用了SAS研究院人力资源部主任杰夫·钱伯斯的话：“那些最好的人才并不打算改换工作，这意味着那些正要找工作的人不是最好的人才，那些找你当雇主的人——而不是你去找他们——在某种程度上都是一些二流人才。”

　　一流人才是“企宝，”被企业层层包裹起来，外界很难攻破。他们或许不会出现在招聘网站或招聘市场上，但这仍不妨碍他们成为猎头公司所锁定的“猎物”。

　　“史为建”认为，一流人才，不是招聘来的，而是吸引来的。他们各有特色，却都并不将金钱看得最重，而是注重尊重与自我实现。因此，企业只有营造良好的企业文化，种好梧桐树，方能吸引金凤凰。

　　不少世界五百强企业灵活的用人机制和福利政策都是无不说明他们苦心经营的目的是在吸引一流人才。“史为建”还分享了一个实操方法：他们在自己的网站上不要求申请者填写申请某一个空缺职位，而更多的是喜欢申请者直截了当地让公司知道，如果有提拔的机会，他们对哪一个职位感兴趣。

　　有关目前和未来潜在员工需求的信息都将保存在一个记录了他们能力的数据库里，当有需求时，数据库会对关键岗位技能进行扫描，并且对人员进行跟踪。而这此恰是很多企业所闻所未闻的。仅仅是沉醉在每天的简历筛选中忘我地工作者，终做不了真正的“伯乐”。