“老家具”渐成潮流 古典家具真伪难辨
Publish Time: 2013-10-22 Views: 825 Source: 网易家居 Author:
Description: 眼下，老家具收藏热持续升温，中国古典家居元素广受欢迎。淘"老家具"似乎成为了一种潮流、一种时尚。然而，古家具与其他门类的文物一样，也有作假现象，且作伪的手法越来越高明。......
眼下，老家具收藏热持续升温，中国古典家居元素广受欢迎。淘"老家具"似乎成为了一种潮流、一种时尚。然而，古家具与其他门类的文物一样，也有作假现象，且作伪的手法越来越高明。古代家具的作伪，已成为每个家具收藏爱好及研究者无法回避的棘手问题。专家告诉记者，古典家具看似真伪难辨，但如果您平时多接触市场，了解一些家具常识，并掌握以下一些辨伪技巧，那么鉴别古家具就会变得轻松许多。
一、看包浆是否自然
老家具一般在使用者的手经常抚摸的位置，会出现自然形成的包浆。新仿的包浆要么不自然，要么在不常抚摸的地方也做出来了。
二、看家具的腿脚是否有褪色和受潮水浸的痕迹
在南方潮湿地区，家具一般直接摆放在泥地，时间长了就会出现这种情况。
三、看家具的底板和抽屉板
比如老的桌子和闷户柜等，底板和抽屉板就有一股仿不像的旧气。再则看抽屉侧板，在侧面应该有倒角线以免伤手。还有一点很重要，看明榫，过去的榫眼都是方的，锁住榫头的是梢子。如果看到榫眼两头圆的，就说明是机器加工的，肯定是新仿的。
四、看木纹
有些家具表面会出现高低不平的木纹，但要看仔细了，是否用钢丝刷硬擦出来的，是否与原有的木纹对得起来。硬擦的木纹总有一种不自然的感觉。
五、看翻修痕迹
有些布面的椅子在翻新后，原有的椅圈会留下密密麻麻的钉眼，这种椅子就是老的。有些藤面椅子，原来的藤面烂掉了，会留下穿藤的眼子，翻过来就可以看到。
六、 看铜活件
老家具的铜活件如果是原配的，应该被手摩挲了几十年甚至几百年。铜活件包括面页、合页、铰链、拉手、包角、镶条、锁面等，有些材质较好的家具还会选用白铜打造，时间长了会泛出幽幽的银光，令人遐思。有些铜活件上会錾出各种图案，有动物、花卉、吉祥字符等，工艺之精，是今天的铜匠很难仿得像的。有些民间意趣非常浓厚的图案上，还可以分辨出地域风情和时代风尚，从而获得珍贵的人文资讯。还有些铜活件时间太久，虽然没有包浆，却会留下锈蚀的痕迹，泛出点点绿锈，或者表面上被腐蚀得高低不平，这些都是鉴别老家具真伪的关键。
七、看雕刻
鉴别老家具真伪也可从风格和雕刻水平上考察。过去家具制作时在工时上放得比较宽，工匠的心态也相当平静，精雕细刻，圆润自然。而如今新仿的家具，为了降低成本，往往赶时间，在雕刻上就会露马脚，圆不够顺畅，方不够坚挺。
一、看包浆是否自然
老家具一般在使用者的手经常抚摸的位置，会出现自然形成的包浆。新仿的包浆要么不自然，要么在不常抚摸的地方也做出来了。
二、看家具的腿脚是否有褪色和受潮水浸的痕迹
在南方潮湿地区，家具一般直接摆放在泥地，时间长了就会出现这种情况。
三、看家具的底板和抽屉板
比如老的桌子和闷户柜等，底板和抽屉板就有一股仿不像的旧气。再则看抽屉侧板，在侧面应该有倒角线以免伤手。还有一点很重要，看明榫，过去的榫眼都是方的，锁住榫头的是梢子。如果看到榫眼两头圆的，就说明是机器加工的，肯定是新仿的。
四、看木纹
有些家具表面会出现高低不平的木纹，但要看仔细了，是否用钢丝刷硬擦出来的，是否与原有的木纹对得起来。硬擦的木纹总有一种不自然的感觉。
五、看翻修痕迹
有些布面的椅子在翻新后，原有的椅圈会留下密密麻麻的钉眼，这种椅子就是老的。有些藤面椅子，原来的藤面烂掉了，会留下穿藤的眼子，翻过来就可以看到。
六、 看铜活件
老家具的铜活件如果是原配的，应该被手摩挲了几十年甚至几百年。铜活件包括面页、合页、铰链、拉手、包角、镶条、锁面等，有些材质较好的家具还会选用白铜打造，时间长了会泛出幽幽的银光，令人遐思。有些铜活件上会錾出各种图案，有动物、花卉、吉祥字符等，工艺之精，是今天的铜匠很难仿得像的。有些民间意趣非常浓厚的图案上，还可以分辨出地域风情和时代风尚，从而获得珍贵的人文资讯。还有些铜活件时间太久，虽然没有包浆，却会留下锈蚀的痕迹，泛出点点绿锈，或者表面上被腐蚀得高低不平，这些都是鉴别老家具真伪的关键。
七、看雕刻
鉴别老家具真伪也可从风格和雕刻水平上考察。过去家具制作时在工时上放得比较宽，工匠的心态也相当平静，精雕细刻，圆润自然。而如今新仿的家具，为了降低成本，往往赶时间，在雕刻上就会露马脚，圆不够顺畅，方不够坚挺。
（声明：凡转载文章均是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时处理，谢谢！）
Prev: 乔治•尼尔森——现代家具设计大师
尼尔森的设计生涯和在20世纪现代设计中的地位，有些类似于意大利的吉奥•波奥第。两位大师都横跨现代设计的多领域多置业并有效起到多种作用，对 现代设计影响也极为深远。尼尔森是一位很有成就的建筑师，又是一位多产的家具设计大师，同时又多年主持家具产品设计营销并长年不断地写出许多文章，推动现代设计运动的发展。
尼尔森于1931年毕业于耶鲁大学建筑系，而后获得罗马奖学金，于1932-1934年去罗马的美国学院学习。1935年他成为《建筑形式》杂志的副主编，同时又为当时一本主要杂志《铅笔尖》撰写了大量文章，介绍当时著名的建筑师，为现代建筑的发展推波助澜。从1936年至1941年尼尔森与好友在纽约成立合伙人建筑事务所，而后又任教于耶鲁大学建筑系，此间发展出一系列建筑设计和城市规划的新概念，包括最早的，绿色设计的概念。从1941年至1944年他任教于哥伦比亚大学的建筑系，1946年又担任纽约帕松斯（Parsons）设计学校室内设计系的顾问，同年他受聘接替吉尔伯特•罗德后任赫曼•米勒公司（Herman Miller Co.）的设计部证件，直到1972退休。在任职米勒公司期间他成功地延请了许多第一流的家具设计师加盟米勒公司，如查尔斯•伊莫斯、亚历山大•吉拉德（Alexande Griard）等，使米勒公司成为世界上最有影响的家具之作公司之一。与此同时，尼尔森开始发展他自己的设计事务所，不仅设计家具，还设计灯具、钟表、塑料制品等工业产品。1975年以后他开始关注建筑中的环境设计，是最早注意研究建筑生态学的建筑师之一。作为著名的设计评论家，尼尔森的设计思想影响非常大，并时常富有卓越的远见。
尼尔森家具设计中最有创新的可能是他对模数制储藏家具系列及模数制办公家具的研究，这两种系统都在世界范围内产生了影响。尼尔森的椅子和沙发设计也非常有创意，如1955年设计的“椰子椅”，如名称所示，其设计构思源自椰子壳的一部分，这件椅子尽管看起来很轻便，但由于“椰子壳”为金属材料，其份量并不轻。尼尔森另一件著名的家具设计是1956年“向日葵沙发”，该沙是发主体在此被分解成一个个的小圆的效果，其色彩的大胆使用和明确的集合形式都预示着60年人波普艺术（POP）的到来。尼尔森对模数的钟爱也扩展到他的沙发设计中，其简洁的造型和自由组合的构思多年主宰着家具市场，60年代尼尔森设计出的家用椅、酒吧椅等曾引起广泛的关注。
View
Next: “坏老板”，下属造
过去15年间，有关“坏老板”的畅销书层出不穷，书中通常会指出老板因缺乏沟通技能、想象力或情商不高而无法有效管理下属的各种问题。一些作者也会谈及下属的原因，但大多认为下属具备成功潜质，只要对其进行正确管理即可。然而事实上，下属有时会故意或下意识地阻挠老板成功，而老板会因不理解下属的行为举动而使事情变得更糟。
“坏老板”症候
事实上，“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环下的一种“相辅相成”，在与下属不恰当的互动过程中，坏老板就这样炼成了。致败综合征 相当多的老板在与“不满意的下属”进行沟通时，不仅没有改善情况，反而使情况变得更糟，因为老板会有过早定论、过度监督和认知偏见等无意识引发的问题，我们把这种现象称为“致败综合征”。
通过对超过3000名国际高管的测试发现，尽管公司、国籍和资历不同，老板对低绩效员工的描述都非常一致。对于绩效表现差的下属，老板会非常关注细节，倾向于监督其行动和结果，发生分歧时，会更多地坚持自己的想法。
一旦被认定为低绩效员工，下属便很难反抗。他们的意见通常以回避领导、回避工作的方式来表达。回避领导是比较典型的反应。如果时刻感觉到老板的监督和严格控制，下属可能会通过隐瞒信息尤其是潜在问题来为自己创造空间；当下属厌倦了被否定时，就会逃避工作。低效员工消沉的表现，则让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为发生，于是采取措施去阻止它，结果担心的行为果然如其所料地发生了，于是更加努力地采取措施防范，这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。
言行致误 老板的言行被误解也会带来很多问题。新老板对待团队，尤其是对待其他下属的方式会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好坏的迹象；会观察老板与同事的接触，注意老板和谁在一起了，说了什么或没说什么。这种警觉性在开始时尤为明显，会使下属轻易作出各种评判、反馈或定论。例如老板在说某件成功事迹时未提及对此作出贡献的每个人，可能会使下属将其视为虚伪、蛮横或不公之人。
现任老板的行事风格也可能令某些下属不满，认为其“太自以为是”。例如，强硬风格在公司转型期至关重要，但当公司走上正轨、趋于平稳后就可能会遭人厌烦。老板的某种决定、举措或是评价都会成为“最后的稻草”，激起下属消极的反应。
预贴标签 任命新老板会给下属带来焦虑，他们会对新老板迅速作出判断，以确定自己在新老板的领导下如何表现出最佳绩效。一旦下属猜想老板是一位“难以共事的老板”，他们就会寻求证据去印证猜想，通过其行为（被动、防备、进攻），最终将老板变成一位难以共事的老板。
下属观察新老板的方式还会受到先前老板管理方式的影响。一些下属可能觉得自己从未得到应有的信任，将其失败归咎于原来的老板。从新老板第一天就职开始，这些下属就会注意其是否会像前任一样傲慢，苛待他们。另外，之前“受欢迎的老板”也可能因自己脸皮薄、过分纵容下属，致使下属对负面反馈异常敏感，觉得新老板吹毛求疵。
在频繁更换老板的企业中，团队成员已经对老板失去信心，新老板一入职就会被贴上“必败之人”的标签。另一方面，新老板也可能因前任非常受人钦佩而压力备增。前任离职前的状况亦很重要，走得越突然，下属的情绪反应越强烈。新老板不得不面对下属的愤怒、忧伤或焦虑情绪。
标签会左右下属对待老板的方式，进而使老板做出回应。一开始就觉得老板无能或难以相处的下属很少会提出问题，也不愿请老板为其提供协助。由于缺乏沟通，老板会因难以了解情况而产生焦虑，还会因下属推托或不合作而产生挫败感。因此，老板会觉得自己必须加强对下属的监督并提出一些更加尖锐的问题，反过来下属又会因此认为与老板共事确实令人不快。
自我应验的漩涡
现实中，老板和下属经常会陷入自我应验的漩涡：认为老板不讲理的下属，会通过各种方式诱发老板作出一些可被解读为不讲理或不公的行为。比如，认为老板“从不倾听”的下属，往往在老板无法倾听之时提出建议，向自己和他人证明老板就是不会倾听。
如果老板开始感到自己无法搞定某些下属，就会产生偏见、蒙蔽自己，对下属造成消极影响。他们会把下属区分为核心圈与非核心圈，来自核心圈的员工会获得更多支持、自主性和影响力。因老板对下属的看法不同，相同的行为举止会引起截然不同的归因。例如，被老板视为“聪明”的人，长时间工作会被当作贡献；不受老板重视的人，长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。
当老板对下属形成消极印象时，常见的反应要么是调整自己，不愿与之再接触；要么就是采取更加有力的强制性措施，变得咄咄逼人：“你不是觉得我很苛刻吗？那就让你看看什么叫苛刻！”这时，下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。无论是后退还是变得更具进攻性，老板的行为与下属的消极预判一致，双方都未能摒弃自己的偏见，从而陷入自我应验的漩涡（图1）。
先入为主和认知偏误
企业环境信息庞杂、模糊不清。为避免被信息淹没，人们会迅捷地找出最明显的特征或看起来最有道理的解释。尽管这节省了信息处理的时间，却使认知偏误大行其道，会在以下四个方面影响下属的信息处理过程。
观察 标签可以帮助人们过滤掉看似“不相关的信息”。社会心理学和视觉认知方面的经典实验表明，人们的注意力受其期望影响。不间断地专注某事而无视不相关信息，更有可能使人们备感压力和疲累，与其所观察的人产生情感冲突。在此条件下，认为老板瞎管或专横的下属，会更多地寻找老板粗暴行事或说话蛮横的事例。
解读 相同的行为表现会因下属看待老板的视角不同，而被赋予不同含义（表1）。有时下属会根据自己的臆想对老板行为妄下定论。一旦被认定为“坏老板”，即便是做出积极举措也很难赢得下属好感。
记忆 “过度解读”会使下属对老板行为进行负面推断。有关记忆的研究表明，这些推断原本是被当作可能性的原因而被储藏，却被当成真实原因而被调取。换言之，主观臆测会逐渐变成既定事实，人们会“记忆”一些并未发生的事情，这些记忆会逐渐与他们对事情的看法趋于一致。
讨论 下属间的交流会强化先前的认知偏差。老板与某位下属的紧张关系，或是个别下属的不满情绪会迅速在团队之中扩散。当他们感到失望或是不受老板重视时，做的第一件事情就是“核实事实”。为获得类似的反馈，他们会首先寻找那些最不可能为老板辩护的人进行，在那里，他们对老板的看法得以强化。
阻断恶性循环
老板需要弄明白下属为何要“损己不利人”，以避免或阻断这些不利行为。而下属也并非无力的受害者，事实上，他们每个人都很敏感、存在偏见，会团结起来对付老板。
所以，老板必须在与下属关系陷入恶性循环之前，了解公司的人际环境，不仅要注意自己的心理历程，还需关注下属的心理反应。尤其是在履新的开头一百天，更应维护好与新下属的关系，避免“致败综合征”发生。一些简易的原则或许可以提供帮助：
首先，需要较早建立与下属打交道的规则，澄清自己的期望和主要领导风格。这种讨论也是建立最初的社交网络关系的好时机，有利于建立相互的尊重。
其次，老板必须意识到，他们经常会根据自己的想法对下属分类。这种对人和事件贴标签的倾向是人类不可避免的特质。这样的提醒可以避免老板过早对下属表现下定论，避免由于印象强化而导致的直觉偏见。
第三，必须强迫自己不要过久地封存负面想法和感受，越是拖延，问题就越会以超常的强度和愤怒被提出来。老板必须学会早期干预，改变沟通方式，创造交流的机会。
最后，在预防“致败综合征”的过程中，老板需要依靠下属的参与和帮助。老板可以承诺自我监督，尽最大努力发展建设性的关系，下属可以通过快速反馈体验到的问题，帮助管理者发现不当行为。
“坏老板”症候
事实上，“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环下的一种“相辅相成”，在与下属不恰当的互动过程中，坏老板就这样炼成了。致败综合征 相当多的老板在与“不满意的下属”进行沟通时，不仅没有改善情况，反而使情况变得更糟，因为老板会有过早定论、过度监督和认知偏见等无意识引发的问题，我们把这种现象称为“致败综合征”。
通过对超过3000名国际高管的测试发现，尽管公司、国籍和资历不同，老板对低绩效员工的描述都非常一致。对于绩效表现差的下属，老板会非常关注细节，倾向于监督其行动和结果，发生分歧时，会更多地坚持自己的想法。
一旦被认定为低绩效员工，下属便很难反抗。他们的意见通常以回避领导、回避工作的方式来表达。回避领导是比较典型的反应。如果时刻感觉到老板的监督和严格控制，下属可能会通过隐瞒信息尤其是潜在问题来为自己创造空间；当下属厌倦了被否定时，就会逃避工作。低效员工消沉的表现，则让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为发生，于是采取措施去阻止它，结果担心的行为果然如其所料地发生了，于是更加努力地采取措施防范，这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。
言行致误 老板的言行被误解也会带来很多问题。新老板对待团队，尤其是对待其他下属的方式会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好坏的迹象；会观察老板与同事的接触，注意老板和谁在一起了，说了什么或没说什么。这种警觉性在开始时尤为明显，会使下属轻易作出各种评判、反馈或定论。例如老板在说某件成功事迹时未提及对此作出贡献的每个人，可能会使下属将其视为虚伪、蛮横或不公之人。
现任老板的行事风格也可能令某些下属不满，认为其“太自以为是”。例如，强硬风格在公司转型期至关重要，但当公司走上正轨、趋于平稳后就可能会遭人厌烦。老板的某种决定、举措或是评价都会成为“最后的稻草”，激起下属消极的反应。
预贴标签 任命新老板会给下属带来焦虑，他们会对新老板迅速作出判断，以确定自己在新老板的领导下如何表现出最佳绩效。一旦下属猜想老板是一位“难以共事的老板”，他们就会寻求证据去印证猜想，通过其行为（被动、防备、进攻），最终将老板变成一位难以共事的老板。
下属观察新老板的方式还会受到先前老板管理方式的影响。一些下属可能觉得自己从未得到应有的信任，将其失败归咎于原来的老板。从新老板第一天就职开始，这些下属就会注意其是否会像前任一样傲慢，苛待他们。另外，之前“受欢迎的老板”也可能因自己脸皮薄、过分纵容下属，致使下属对负面反馈异常敏感，觉得新老板吹毛求疵。
在频繁更换老板的企业中，团队成员已经对老板失去信心，新老板一入职就会被贴上“必败之人”的标签。另一方面，新老板也可能因前任非常受人钦佩而压力备增。前任离职前的状况亦很重要，走得越突然，下属的情绪反应越强烈。新老板不得不面对下属的愤怒、忧伤或焦虑情绪。
标签会左右下属对待老板的方式，进而使老板做出回应。一开始就觉得老板无能或难以相处的下属很少会提出问题，也不愿请老板为其提供协助。由于缺乏沟通，老板会因难以了解情况而产生焦虑，还会因下属推托或不合作而产生挫败感。因此，老板会觉得自己必须加强对下属的监督并提出一些更加尖锐的问题，反过来下属又会因此认为与老板共事确实令人不快。
自我应验的漩涡
现实中，老板和下属经常会陷入自我应验的漩涡：认为老板不讲理的下属，会通过各种方式诱发老板作出一些可被解读为不讲理或不公的行为。比如，认为老板“从不倾听”的下属，往往在老板无法倾听之时提出建议，向自己和他人证明老板就是不会倾听。
如果老板开始感到自己无法搞定某些下属，就会产生偏见、蒙蔽自己，对下属造成消极影响。他们会把下属区分为核心圈与非核心圈，来自核心圈的员工会获得更多支持、自主性和影响力。因老板对下属的看法不同，相同的行为举止会引起截然不同的归因。例如，被老板视为“聪明”的人，长时间工作会被当作贡献；不受老板重视的人，长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。
当老板对下属形成消极印象时，常见的反应要么是调整自己，不愿与之再接触；要么就是采取更加有力的强制性措施，变得咄咄逼人：“你不是觉得我很苛刻吗？那就让你看看什么叫苛刻！”这时，下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。无论是后退还是变得更具进攻性，老板的行为与下属的消极预判一致，双方都未能摒弃自己的偏见，从而陷入自我应验的漩涡（图1）。
先入为主和认知偏误
企业环境信息庞杂、模糊不清。为避免被信息淹没，人们会迅捷地找出最明显的特征或看起来最有道理的解释。尽管这节省了信息处理的时间，却使认知偏误大行其道，会在以下四个方面影响下属的信息处理过程。
观察 标签可以帮助人们过滤掉看似“不相关的信息”。社会心理学和视觉认知方面的经典实验表明，人们的注意力受其期望影响。不间断地专注某事而无视不相关信息，更有可能使人们备感压力和疲累，与其所观察的人产生情感冲突。在此条件下，认为老板瞎管或专横的下属，会更多地寻找老板粗暴行事或说话蛮横的事例。
解读 相同的行为表现会因下属看待老板的视角不同，而被赋予不同含义（表1）。有时下属会根据自己的臆想对老板行为妄下定论。一旦被认定为“坏老板”，即便是做出积极举措也很难赢得下属好感。
记忆 “过度解读”会使下属对老板行为进行负面推断。有关记忆的研究表明，这些推断原本是被当作可能性的原因而被储藏，却被当成真实原因而被调取。换言之，主观臆测会逐渐变成既定事实，人们会“记忆”一些并未发生的事情，这些记忆会逐渐与他们对事情的看法趋于一致。
讨论 下属间的交流会强化先前的认知偏差。老板与某位下属的紧张关系，或是个别下属的不满情绪会迅速在团队之中扩散。当他们感到失望或是不受老板重视时，做的第一件事情就是“核实事实”。为获得类似的反馈，他们会首先寻找那些最不可能为老板辩护的人进行，在那里，他们对老板的看法得以强化。
阻断恶性循环
老板需要弄明白下属为何要“损己不利人”，以避免或阻断这些不利行为。而下属也并非无力的受害者，事实上，他们每个人都很敏感、存在偏见，会团结起来对付老板。
所以，老板必须在与下属关系陷入恶性循环之前，了解公司的人际环境，不仅要注意自己的心理历程，还需关注下属的心理反应。尤其是在履新的开头一百天，更应维护好与新下属的关系，避免“致败综合征”发生。一些简易的原则或许可以提供帮助：
首先，需要较早建立与下属打交道的规则，澄清自己的期望和主要领导风格。这种讨论也是建立最初的社交网络关系的好时机，有利于建立相互的尊重。
其次，老板必须意识到，他们经常会根据自己的想法对下属分类。这种对人和事件贴标签的倾向是人类不可避免的特质。这样的提醒可以避免老板过早对下属表现下定论，避免由于印象强化而导致的直觉偏见。
第三，必须强迫自己不要过久地封存负面想法和感受，越是拖延，问题就越会以超常的强度和愤怒被提出来。老板必须学会早期干预，改变沟通方式，创造交流的机会。
最后，在预防“致败综合征”的过程中，老板需要依靠下属的参与和帮助。老板可以承诺自我监督，尽最大努力发展建设性的关系，下属可以通过快速反馈体验到的问题，帮助管理者发现不当行为。
View