餐桌-YC90014
管理有三项基本任务或者三个维度：深入思考并且界定机构的特定目的和使命；让工作富有效率，使员工有所成就；管理机构的社会影响和社会责任。此外，时间和管理绩效是管理的另两个维度。
工商企业和公共服务机构都是社会的器官。它们之所以存在，并不是因为自身的目的，而是为了实现某个特定的社会目的以及满足社会、社区或个人的特定需要。它们本身并不是目的，而是手段。针对它们，我们不应该问：“它们是什么？”我们应该问：“它们应该做什么事情以及它们的任务是什么？”
管理是组织的器官。
“管理是什么”这个问题是次要的，因为我们首先必须用它的任务来给管理下一个定义。
每一个机构，无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它的管理当局都面临着三个同样重要但有着本质区别的任务：
·深入思考并且界定机构的特定目的和使命；
·让工作富有效率，使员工有所成就；
·管理机构的社会影响和社会责任。
这就是所谓的管理维度。
使命
机构总是为了一个特殊的宗旨和使命，也就是一种特定的社会职能而存在。对于工商企业而言，它意味着经济效益。
在第一项任务，也就是取得特定绩效这个任务方面，企业机构与非企业机构是有所区别的。在其他各个任务方面，它们则是相似的。但是，只有企业把经济效益当做自己的特殊使命。企业就是为了经济效益而存在的，这是企业的定义。对于其他所有机构，例如医院、教会、大学和军队，等等，经济因素只是一个约束条件。在这些机构中，整个机构以及管理者所能做的事情会受到预算的限制。对于企业而言，经济效益则是它们存在的根本原因和目的。
企业的管理当局在每一个决策和行动中都始终必须把经济效益放在首位，因为它只有通过所取得的经济成果才能证明自己存在与获得职权的必要性。企业的管理当局若不能取得经济成果，它就是失败的；若不能按照消费者愿意支付的价格提供他们想要的产品和服务，它就是失败的；若不能提高或者至少是维持所投入的经济资源的财富创造能力，它就是失败的。也就是说，无论一个社会是何种经济性质、政治结构或者意识形态，企业的管理当局都负有盈利的责任。
然而，企业的管理当局与其他机构的管理当局在某一个方面毫无差别，这个方面就是，它必须施行管理。施行管理并不仅仅是被动适应，还意味着通过采取行动获得预期的结果。
早期的经济学家认为工商业者的行为是完全被动的——它们要想取得成功，就必须迅速对外界发生的事件做出明智的适应，而外界的经济状况是一些与人无关的、客观的力量决定的，这些力量既不由商业人士控制，也不受他们所做反应的影响。我们可以称之为“商人”观念。商人即使不被当做寄生虫，他们的贡献也可以说是机械的，只不过是把资源投入产出更高的用途。 [NextPage]现在的经济学家认为工商业者是在不同的行动方案之间做出理性的选择。这已不再是一个机械论的观念，因为这种选择显然对经济是会造成影响的。然而，经济学家眼里的“工商业者”（这是主流的“公司理论”和“利润最大化”原则的基础）仍然是对经济方面的变化做出反应。工商业者仍然是在被动地适应，只不过是通过在不同方式之间做出选择来适应。从本质上讲，这是“投资者”或者“金融家”观念，而不是“管理者”观念。
毫无疑问，迅速、巧妙和理性地适应经济变化始终是非常重要的。但是，施行管理还意味着有责任努力影响经济环境，有责任在这个经济环境中计划、发起和推动变化，有责任不断打破经济环境对组织做出贡献的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是经济学家所称的“经济条件”，只是管理一个企业的一极。对经济和企业来说什么是理想的，是另一极。尽管人类永远不可能真正“驾驭”环境，我们总是被限制在少数的可能性中，但是管理的一项特殊职责就是首先要使理想变成可能，然后使之变成现实。管理不完全是经济的产物，它同时也是一个创造者。只有在能够驾驭，并能通过自觉的行动去加以改变的经济环境内，才真正称得上是在施行管理。因此，管理一个企业意味着施行目标管理。
高效率的工作与工作者的成就
管理的第二项任务是让工作富有效率，让工作者有所成就。企业（或者任何其他机构）只有一种真正的资源：人。企业是通过发挥人力资源的生产效率进行经营，通过工作取得绩效的。因此，让工作富有效率是一项至关重要的职能。但与此同时，当今社会的这些机构正日益成为个人谋生、获得社会地位、融入社区以及取得个人成就和满足感的手段。因此，让工作者有所成就不仅越来越重要，而且是衡量一个机构的绩效的指标。它是管理面临的一项日益重要的任务。
按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。这一步比第一步要难得多。让工作者有所成就意味着要把人当成一个有着特殊逻辑和心理特征、各种能力和各种局限性的生命体。
企业的产出在本质上必须大于或者好于它的所有构成资源。它必须是一个真正的整体：大于或者至少不同于各个部分之和，产出大于所有投入之和。
因此，企业不能是各种资源的机械堆砌。要想把各种资源组建成一个企业，不能仅仅把它们按照逻辑顺序拼在一起，然后合上资本的开关，就像19世纪的经济学家们所信奉的那样（许多继承了他们思想的理论经济学家至今仍然这么认为）。我们还必须把这些资源转化成一种更具价值的形式。这就需要管理。
很明显，具有放大作用的“资源”只有人力资源这一种。所有其他资源都是遵守物质守恒定律的，它们的利用有好有坏，但是永远不可能使得产出大于投入之和。唯独人是可以成长和发展的。只有自由的人齐心协力才有可能真正创造出一个整体。我们所说的成长和发展，指的就是人能够自主决定自己做出什么样的贡献。
然而，我们习惯性地把普通员工与管理者区别开来，认为普通员工是受人指挥的，对于涉及他们的工作的决策，普通员工是既无责任也无须参与的。这表明我们把这些员工与其他实物资源等同视之，认为他们在对组织的贡献方面同样遵守物质守恒定律。
这是一个非常严重的误解。但是，误解不在于对普通工作的定义，而在于没有看到其实普通岗位也是有可能变成管理岗位的，并且变成管理岗位之后工作的效率会变得更高。
人力资源通过管理获得成长、发展和做出贡献的能力。我们谈到“组织”，也就是机构的正式结构，指的却是管理者及其管理的部门的组织，实物资产和普通员工都不是组织结构的构成要素。我们讨论组织的“领导力”和“精神”，但领导力是由管理者发挥出来的，也主要是在管理者群体内发挥作用，组织的精神也是由管理群体内的精神所构成的。我们谈论公司的“目标”和绩效，其实这些目标是管理人员的目标，绩效也就是管理群体的绩效。机构的业绩不好，我们肯定不会换一批普通员工，而是会换一个总经理。
社会责任
管理的第三项任务是对组织的社会影响和社会责任进行管理。没有哪个机构能够独自存在，并以自身为存在的目的。每一个机构都是社会的一个器官，都是为了社会而存在。企业也不例外。政府极少干预的“自由企业制”并不一定对企业有利，只是对整个社会有利。
如今的每一个机构，存在就是为了对外界做出贡献，为非成员提供让他们满意的东西。企业存在就是为了向顾客提供商品和服务，为社会提供经济剩余，而不是为了向员工和管理者提供职位，甚至不是为了向股东提供股息。职位和股息是企业存在的必要手段，但不是存在的目的。医院存在不是为了医生和护士，而是为了以治愈疾病而且永不再来为唯一愿望的病人。学校存在不是为了教师，而是为了学生。忘记这一点的管理当局，只会管理不善。
企业要履行自己的职责，也就是生产商品和服务，必然要对人、对社区、对社会产生影响。企业必然要对人，例如员工，拥有权力和权威——员工的目的和目标也不是由企业以及在企业内部界定的。企业必然要对社区产生影响，成为社区中的一员，并且提供职位和税收，当然同时也会带来废品和污染物。而且，在这个多元化的组织社会里，除了必然关心的生活的数量（商品和服务）之外，企业还必须关心生活的质量——自然环境、人文环境和社会环境的质量。
哪项任务最重要
这三项任务始终必须在任何一个管理行动中同时得到兼顾，甚至不能说其中哪一项任务处于支配性地位或者需要更强的技能或能力。诚然，对于企业来说经济效益是第一位的，因为这是企业的目标和存在的理由，但如果对工作和员工的管理失当，那么企业根本不可能取得经济效益，无论公司的CEO多么善于管理企业。依靠错误地管理工作和员工所取得的经济效益只会是昙花一现，事实上就算是在很短的时间内也会破坏企业的资本。这样的效益将会导致成本上升，使企业丧失竞争力。它还会挑战不同阶层之间的仇恨，从而最终使企业无法正常运转。错误地管理社会影响最终会破坏社会对企业的支持，同时也会毁灭这家企业。
这三项任务都有理由排在首位。业务管理可以排在首位，因为企业本来就是一个经济机构。但是，让工作富有效率与让员工有所成就也很重要，恰恰因为社会不是一个经济机构，所以社会的基本信念和价值观只有依靠管理才能得以实现。对企业的社会影响进行管理也可以排在首位，因为没有哪个器官能够在主体死亡后仍然生存，而企业就是社会和社区的一个器官。[NextPage]
时间维度
在每一个管理问题、决策和行动中还存在着另一种复杂性——时间。它虽然不能成为管理的第四项任务，但确实是管理的一个维度。
管理始终必须考虑现在和未来，考虑短期和长期。如果短期的利润是以危害企业的长期健康，甚至是企业的生存为代价取得的，那么管理问题也就没有得到解决。如果为了一个辉煌的未来而在当年冒引发一场灾难的风险，那么这样的管理决策就是不负责任的。有很多所谓的能人，在位的时候带领公司取得让人瞠目的利润，可是只要他一离开，公司就成为一艘船舱开始进水的船。这就是管理行动不负责任，现在和未来失去平衡的例子。他们所取得的即期利润其实是虚构的，是通过破坏公司的资本而获得的。在任何时候，只是现在和未来的需要没有同时得到满足，现在和未来的要求没有和谐一致，或者至少取得平衡，那么企业的资本，也就是能够生产财富的那些资源，就会受到危害和破坏，甚至是毁灭。
时间这个维度在管理中之所以特别重要和特别困难，原因有两点。第一，由于经济和技术的进步，一个决策产生结果和得到检验所需的时间越来越长。19世纪80年代，托马斯·爱迪生在实验室里开始研究一个构想之后，只要大约两年的时间就可以进入中试。现在，这可能需要15年的时间。一个人群组织，例如一支销售队伍或者一个管理群体，可能需要更长的时间才能建成并收回投资。
时间维度的第二个特性是管理不仅要活在当下，而且要活在未来。管理必须让企业在当前做出绩效，否则这个企业就会消失，将来也就无法做出绩效了。它必须让企业有能力在将来做出绩效、取得成长和做出改变，否则就会毁坏企业的资本——资源在未来生产财富的能力。
对于管理来说，未来具有不连续性。然而，未来尽管会跟现在很不一样，但是只能从现在出发才能抵达未来。向前跳跃的步伐越大，起跳点的基础就必须打得越牢固。因此，时间给管理决策赋予了一些特殊的性质。
经营与创业
管理者始终必须经营、管理和改善那些现存的和已知的东西。但是，管理绩效还有另一个维度——管理者还必须是创业者。他们必须把资源从产出较低或者递减的领域撤出来，投入到产出较高或者递增的领域中。他们必须抛弃昨天，淘汰现存的、已知的东西。他们必须创造明天。
在已有的商业市场中，技术、产品和服务都已经存在，生产场所和设备已经建成，资本已经投入并且必须使用起来，人员也已经聘用到位……管理者的经营职责就是优化这些资源的产出。
这意味着要提高效率，也就是比现在做得更好。这意味着降低成本是重点。但是，优化的方法应该把重点放在提高效果上面。它应该关注产生收入、开辟市场以及改变已有产品和市场的经济特性。它要问的不是“我们如何把这个或者那个做得更好一些？”它要问的是：“哪些产品确实能够或者有能力产生非凡的经济成果？哪些市场和最终用途可以产生非凡的经济成果？”它接下来要问的是：“因此，应该把企业的资源和努力配置到用于取得哪些成果，从而取得非凡的成果，而不是通过提高效率只能取得的‘普通的’成果？”
毫无疑问，提高效率是很重要的。哪怕是最健康的企业，也就是效果最好的企业，也会因为效率低下而灭亡。但是，一个企业哪怕效率再高，如果做的事情是错误的，也就是说缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用说取得成功。比方说，一个生产赶马车用的鞭子的企业，无论效率有多高，都不可能生存。
效果是成功的基础，而效率是取得成功之后继续生存的一个极小条件。提高效率就是要把事情做对，提高效果则是要做对事情。
提高效率关心的是在各种活动领域中付出的努力，提高效果则是从这样一条认识开始的：在企业中，与在其他任何社会机构中一样，10%～15%的主体，例如产品、订单、顾客、市场或人员，等等，会产生80%～90%的成果，而另外85%～90%的主体，无论用多高的效率对待它们，都只会产生成本。
因此，管理者的第一项经营职责，就是让极少数有价值、有可能产生效果的核心活动发挥作用。与此同时，对于大量无论做得怎么好产出都不可能特别高的普通事务，包括一些产品或者员工活动、研究工作或者销售活动，等等，管理者要消除它们的有害作用（或者放弃这些事务）。
第二项经营职责是让企业不断靠近充分发挥潜力的状态。哪怕是那些最成功的企业，与它们的潜力比起来，绩效水平都是很低的。这里所说的潜力，是各种努力和资源在本质上所能产生的最大经济成果。
这项任务不是创新。它事实上是接受企业的现状，然后提出下面这些问题：理论上的最优产出水平是什么？是什么因素妨碍我们达到这个最佳水平？换句话说，妨碍企业的发展并从所投入的资源和努力中取得最大回报的限制因素是什么？
另一方面，管理任务在本质上是包括创业的，也就是创造明天的企业。这个任务在本质上又包括创新。
创造明天的企业是从“明天的企业将会不同于也必须不同于今天的企业”这个信念出发的，当然也必定是从今天的企业出发的。创造明天的企业不能靠灵光乍现，而是必须在今天进行系统的分析和艰苦卓绝的工作，这意味着由今天企业里的人员来承担这些工作。
有人也许会说，成功不可以永远持续，因为企业毕竟是人创造出来的，不可能真正永生，就算是那些历史最悠久的企业，创建也不过只有几个世纪的时间。但是，一个企业要想延续自己对经济和社会所做出的贡献，它的寿命就必须比某一个人更长，比某一代人更长。让企业永生是最核心的创业任务——做到这一点的能力可能是管理所面临的最终评判标准。
小结
管理有三项基本任务或者三个维度。第一项任务是深入思考并且界定组织的特定目的和使命，无论这个组织是企业、医院、学校还是政府机构。管理的第二项任务是让工作富有效率，让员工有所成就。第三项任务是管理社会影响和社会责任。对于第二项和第三项任务，所有的机构都是相同的。把企业与医院、学校和政府机构彼此区分开来的是第一项任务。企业的特殊目的和使命就是取得经济效益。为了完成这一任务，管理者始终必须在现在与不确定、有风险的未来之间取得平衡，必须既要让企业取得短期效益，又要让企业能够取得长期效益。管理者始终必须照管已经存在的东西，也就是担当经营者。他们同时也必须创造未来的东西，成为创业者、风险承担者和创新者。一个现代企业要想产生成果，对社会和社会成员做出贡献，它的寿命就必须比人更长，并且能够在一个截然不同的未来环境中取得绩效。
李开复的这条微博，折射出他的领导风格：有刚有柔，柔多于刚。
管理学大师们也分刚柔两派，或称现实主义和浪漫主义。前者教导管理者们做好对下属的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者劝导他们成为或大或小的精神领袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。
你是偏刚还是偏柔
你的领导风格偏刚还是偏柔？我设计了9个自测问题（表1）。
我又为不喜欢选择题的领导者设计了9个开放式问题，进一步判断他们的领导风格。
问题1. 你对人性的基本假设（implicit or explicit theory）是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论vs Y理论。
上个世纪60年代，管理学大师麦克格雷格（Douglas McGregor）发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以，必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2. 你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型 vs 魅力型
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染并带动了整个管理层。 斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO 高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。
问题3. 你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型vs感召型
交易型领导者（transactional leaders）要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者（transformational leaders）的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质，是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯卡力（John Sculley）做苹果CEO的时候这样对他说：约翰，你是想一辈子卖糖水还是想改变世界？乔布斯把斯卡力为百事可乐工作的意义（卖糖水）说得远远低于工作本身，而把未来斯卡力在苹果公司的工作的意义（“改变世界”）说得远远高于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。 [NextPage]
问题4. 你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令vs参与
参与型的领导者，决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独 裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任），是一个连续体（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多数领导人，风格处于这个轴线上的某个位置上。柳传志”跟大多数人讲话,跟少数人商量,自己说了算。”偏指令风格。
问题5. 你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才vs育才
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现，有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6. 你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力vs鼓励
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。
问题7. 你怎样控制下属工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
当年比尔盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫?巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality――质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service――服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness――干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value――物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克罗克的致胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
问题8. 你怎样管理整个公司？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）vs人治（领导力）
公司和社会不同，区别在于：社会以福利为目标，公司多以盈利为目标；社会讲人权还要讲民主，公司必须讲人权但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突，第三，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势，是灵活性。人治的劣势，是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9. 你花多少时间管事？多少时间管人？
根据领导者的回答，产生一对维度：任务导向vs关系导向
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。
美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气。西南航空频繁被评为最佳雇主的前几名，被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李失误最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出，个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
现在，你的领导风格有多刚？有多柔？你可能更加清楚了。情境领导力（situational leadership）或权变领导力（contingency leadership）的观点是：特定的领导者、下属、组织环境、以及任务，决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。