管理故事：道见桑妇

    管理首先是少数几条关键的原理。

    什么是管理？它是一大堆技巧和窍门吗？还是一大把商学院传授的那种分析工具？毫无疑问，这些东西确实很重要，一如体温表和解剖学之于医生。但是，管理的发展和历史（包括它所取得的成功和所面临的问题）告诉我们，管理首先是少数几条关键的原理。具体而言有以下几个方面。

    （1）管理的对象是人。

    管理的任务是让人们能够共同做出成绩，发挥他们的长处，规避他们的短处。这就是组织的全部任务，也是管理成为决定性的关键要素的原因。如今几乎所有的人，特别是受过良好教育的人，都受雇于得到了管理的种种组织。这些组织有大的，有小的，有商业的，也有非商业的。我们的生计有赖于管理。我们对社会做出贡献的能力也有赖于所在组织的管理，就像这些组织有赖于我们的技能、奉献和努力。

    （2）由于管理要把人们整合在一个共同的事业中，因此它深深地根植于文化中。

    无论是在原西德、英国、美国、日本还是在巴西，管理者所做的事情都完全相同，但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战，就是要从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。日本的经济全球领先，印度的经济却相对落后，这种差别在很大程度上可以由下面这个事实做出解释：日本的管理者能够把外来的管理概念移植到本国的文化土壤中，并让它们茁壮成长。

    （3）每一个组织都必须信奉共同的目标和共同价值观。

    没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。

    管理的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。

    （4）管理还必须让组织及其成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。

    每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。

    （5）每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上。所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标。所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。

    （6）单纯的产出数量或者“净利”都不足以衡量管理和组织的绩效。

    市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分；它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。

    （7）最后，关于任何一个机构的最重要的一点是，经营成果仅仅存在于外部。

    企业经营的成果是满意的顾客；医院经营的成果是痊愈的病人；学校经营的成果是学生学有所成，并在十年之后学有所用。至于在组织的内部，一切都是成本。

    懂得这些原理并且遵照这些原理施行管理的管理者，将会成为卓有成效的管理者。

    西安有句俗话，说什么事很容易应付，就叫“简单得跟‘1’一样”。虽然听着有点闲（念han，二声），却渗透出一种浓浓乡土味的轻松和自信。当然“1”还有另外的含义，比如放在很多个“0”前面的时候，就是千、万、亿。搞管理的人，很少有不关心第二个“1”的，因为它可以是销售额，可以是现金流，可以是最最重要的利润，但却未必每个人都有第一个“1”那样的达观。

    在人类的社会实践里，有很多这样的现象，不容易解释。所以学生总是要问，总是会很好奇：我们本科四年学管理，我们研究生三年学管理，甚至博士生三年、四年学管理，到底能不能成为一个好的“管理者”？我这个半路出家的老师，实在没有办法给出非常笃定的答案！

    搞管理研究的人，往往把简单的问题复杂化，却又把复杂的问题简单化；而搞管理实践的人，则搞不清该把什么问题搞复杂，把什么问题搞简单？或许，和谐管理理论可以给人们一些启示。

    简单地说，和谐管理是给人们提供了一个视角或者分析框架，也就是把组织中“有人参与，且人的不确定性会影响到人群实现目标的行为”看作一类问题，命之“不确定性消减”；而把组织中“人的影响不大，可以按部件，流程去设计的行为”看作一类问题，名之“优化”。一方面用“和”（即通常意义上的文化、习俗、领导）去调节，从而减少不确定性。同时用“谐”，（即制度、结构、流程）去处置，以实现所谓的过程优化。当然“和”与“谐”两方面的互动同样重要，一个很专业的说法叫“耦合”。

    从管理角度来看，什么是复杂的问题，什么是简单的事情？学术界或者大学里固然有“管理科学与工程”、“企业管理”以及“公共管理”之分。但管理最根本的特性就是“目标、人群、合作”，更具体地说，就是“如何让一群人，在一定的时间里，合作完成一系列特定的组织目标”。什么问题最复杂—“人群的合作”，尽管它涉及的知识、理论可能听起来很“简单”。什么事情最简单—不需要人“参与”，不需要人“合作”的事情最简单，尽管它涉及的方法、工具可能看起来很复杂。

    管理一个三人销售小组，和管理十条高度智能化的生产线，哪个更复杂？

    管理一个产品创新成员，和管理10个计件工作的车工，哪个更简单？

    谁都可以给出自己的判断，或者挖苦这题目本身的缺陷，但搞管理实践的人，应该尽可能区分组织中“复杂”和“简单”的事项。复杂的问题，复杂对待；简单的问题，简单处理。该科学家、工程师解决的问题，就让人家去“优化”，把结构搞得更紧凑，把制度搞得更刚性，把流程搞得更缜密，最好不要有“见缝插针”的空间，这是好企业，可能还有好绩效，尽管这不算是“好”的管理。

    不然，就该关注“有人参与且不那么合作”—所谓复杂的“组织问题”。书本给了很多启示吗？“领导—权威”、“制度—规则”、“文化—气氛”，还有“战略”及其与上述几方面的匹配性。理论还有什么新进展吗？“核心竞争力”、“ERP”、“CRM”、“组织DNA”……还有不断涌现的各种“管理时尚”。总之一句话，大量的研究揭示了这样一个事实：人们已经发现了一系列影响组织管理的“相关性”因素，且以批量的经验研究为佐证。 但直到今天，还是没有一个“公式”“确定地”告诉我们，怎样管理出一个好的“组织”。管理研究给我们许诺的“0”越来越多，但就是不告诉我们那个关键的“1”在哪里。

    复杂的管理问题，很难使用简单的研究思路，即使包括形式上很复杂的研究方法去“归纳”或“演绎”。别人告诉你的，更多是增加“0”的方法，而只有管理者自己，最有资格和资本找到那个“1”。有没有对这个复杂问题的简单解法呢？答案是：“管理，简单得像‘1’一样。”不就是一群人如何在一起做事吗？“我选择你”，“我信任你”，“我激励你”，“我扶持你”；不然，就“怀疑你”，“讨厌你”，“排挤你”，“抛弃你”。

    管理是管理实践者手中的“管理”，决不是管理研究者想象中的“管理”。