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在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。
组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。
从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，就像我们在本篇刚开始讲的城里人植树、秀才修水库的例子一样，表面上大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。在这里，我要跟大家深入剖析企业究竟如何分工（企业组织需要解决的问题），而同时又如何保证高效协作，期望能够对大家有所帮助。
1、战略决定了流程的相应客户
流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁？
许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。
2、战略决定了流程的价值增值方式
美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过，作为一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻。
因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。
3、战略决定了流程的期望输出效果
企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。
通过上面的分析，我们可以清楚的看到，一旦企业的流程确定，企业的流程必将随着战略进行调整，毛泽东主席曾经说过：政治路线确定后，干部是关键因素。我把这句话改一下：企业战略确定后，流程是关键因素。因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。
我们再来看看企业内部各部门、各岗位是如何协作配合的。我们首先看看部门之间的协作，在企业内部我们发现很多事情都是需要多个部门共同完成的，比如产品规划工作，就需要产品规划部、市场部、销售部、项目部、相关技术部门参与。
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
流程管理内容形同虚设，大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。
流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。第四，流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。
此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。
业内人士对这一消息的影响看法不一。有观点认为，被誉为“中国家居业第一品牌”的红星美凯龙入莞将使东莞家具业竞争更激烈。也有观点表示，东莞家居零售市场趋于稳定，外来卖场进入会面临重重挑战。
红星美凯龙有望落户虎门
红星美凯龙被称为“中国家居业第一品牌”，在家居产业链上具有强大话语权。因而，其一举一动总能引发家具行业及流通业的广泛关注。但最近，红星美凯龙处于上市的冲刺阶段，其投资动向格外保密。
不过，其在东莞的投资布局计划仍然走漏了“风声”。6月14日至19日，虎门党政考察团前往江浙考察。日前，考察团成员@风歌雨韵虎门情在微博上称，红星美凯龙有意投资虎门。
昨日，虎门经贸办主任谭志强向本报记者证实了这一消息。谭志强透露，虎门方面前期已多次与红星美凯龙洽谈磋商，此次虎门考察团参观考察红星美凯龙总部时，双方作了进一步交流。
“我们提供了几个地方供他们选择。”谭志强表示，双方正就具体选址事项进行洽谈。
影响
观点一：狼来了
长期从事流通业研究的广东商学院流通经济研究所所长王先庆指出，红星美凯龙近年来在广州、深圳等华南一线城市的经营并不顺利。因此，其加快了向竞争相对较为薄弱的珠三角三四线城镇的布局，东莞的镇街无疑是其布局的重点。
红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。目前，东莞上没有与其匹敌的品牌家具企业。不少东莞家具业人士指出，这一家具大鳄的到来，对东莞家具企业无疑是个冲击。
华美乐建材超市营运总监梁金库进一步指出，东莞传统卖场定位模糊，品牌意识不强。而红星美凯龙作为全国连锁品牌，捆绑了一大批上游厂商，东莞店招商时会强制要求一些总代理商进驻，将引发行业洗牌。
观点二：影响不大
也有业内人士质疑，厚街等地的家居流通业正在加码扩张，此时红星美凯龙入莞，难免遭遇市场阻击。
光辉家居莞城总店店长刘玉周说，东莞的家具卖场靠近供应地，外来连锁品牌的优势可能反而不明显。而在已经饱和的东莞家居零售市场，一轮轮优胜劣汰的竞争已使市场格局趋于稳定，外来卖场进入会面临重重挑战。