出色销售领袖的七大特性
销售领袖与销售经理有何不同？销售领袖令销售队伍活力四射，激励他们达到看似不可能的目标；销售经理仅是确保销售流程运作正常。销售领袖有很强的使命感和目的性；销售经理则仅确保访问报告按时完成。销售领袖致力于创新；销售经理仅致力于管理。
“当今全球竞争异常激烈，产品大同小异。你的成功或失败98%在你员工手上，”Caliper, Inc.（编者译：卡利伯公司）的创始人兼行政总裁Herbert Greeberg（格林勃）说道。该公司研究了172位销售经理的特性。“销售队伍的人员素质归根结底在于其领导的素质。一般销售经理仅确保系统运行正常，而领袖则能推动事态发展。他们令其周围的人更加出色。”
卡利伯公司的研究找出了销售领袖的七大关键特性：
*你必须果敢有力。卓越的销售领袖知道何时采取何种方式表示自己强硬的态度。他们知道如何坚持自己的权利。“果敢有力是领导力的支柱，”特种化工品企业D.A. Stuart（编者译：斯图特公司）部门副总裁Jim Marcrum（马克伦）说，“软弱无力的人不会成为好领袖。”
Sentrol Inc.（编者译：森罗公司）副总裁Raymond McDermott（麦得莫）发觉其手下一位销售经理由于希望多陪伴家人，而未能花足够时间与其销售代表一起在外奔波。“我把他请到办公室，很明白地告诉他，我知道家人好十分重要，”麦得莫说，“但我同时提醒他，这是他的工作。如果他需要这份薪金和威望，就必须与销售代表一起在前线冲锋陷阵，成功完成工作。”
这位销售经理并不喜欢这次谈话，但他希望留住这个位子，因此他接受了。“他现在按我的要求在做。我们没有争吵，也没有分辩。”麦得莫说道。
*你必须有内在驱动力。销售领袖不仅仅对说服客户有兴趣，他们还能驱动自己去激励销售代表采取行动。
GBS Printed Products & Systems Inc.（编者译：GBS印刷品和印刷机械公司）地区销售副总裁Dennis Kinard（基纳德）手下有名销售员。他在过去13年里一直表现出色，但现在其销售业绩却下滑了，主要原因是他的几个主要客户破产了。这位推销员没有去开发新的业务，反而一味哀叹命运不佳，听任业绩急剧下降。基纳德与他约定了时间总结业绩。“我请他一起吃午餐。我并没强调他的业绩下降了，他可能会面临危机，”基纳德说，“相反，我对他说你有能力做得更好，”
这位销售代表对这种方式作出了“积极”反映，因为他并没有觉得受攻击或被贬低。这次会谈取得了立竿见影的效果：两个月后，这位销售代表的月销售量达到了两年半来的最高点。
*你必须有内在韧劲。 销售代表推销失败时，他必须有一种内在韧劲，以保持乐观态度，开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务：他不仅自己要能从失败中解脱出来，还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。
斯图特公司的全国销售经理Timm Hayes（海斯）与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的单。“我们非常沮丧，简直是伤心欲绝，”海斯说。在遭拒绝的那天，海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客，索求他们为什么会失败的反馈意见。“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯，即问问自己为什么失败并不可笑。”
在后来的一个星期里，海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对，哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为，无论情况如何，令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说：“我告诉他们，我们必须总结业绩，然后继续前进。” [NextPage]
*你必须敢于冒险。卡利伯公司的格林勃说，在激烈的市场竞争中，胜利通常属于那些乐于“大胆尝试，不怕失败”的领袖。“在销售领域，销售领袖总是在不断冒险。是否该雇用这个人？是否该做这张单？在这个产品大同小异的市场，那些三思而行不敢冒险的领袖只能被这个世界甩掉。”
有时候，发展一个新客户也是件冒险事。Pace Analytical Services Inc.（编者译：佩司分析服务公司）营销和客户服务经理Greg Whitman（惠特曼）曾目睹某客户公司的6位高层经理辞职开办了他们自己的环境咨询公司。“一开始，别的实验室没有一家愿意在没有资信调查的情况下跟他们做生意，”惠特曼说。但他却在别人不敢涉足的地方看到了机遇。他与新公司的一位合伙人打过交道，因此信任这位合伙人。“新公司开办仅一周，凭着对他的信任我向他销售了我们的服务，因为我知道他是守信的，”他说道。
惠特曼的赌注下对了。新公司30天之内就结了账，并不断要求佩司公司提供服务。
*你必须有创新精神。冒险与创新精神是分不开的。出色的领袖知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。
斯图特公司的海斯手下一名销售代表叫Paul Dyne（戴恩）。他与一家大客户建立了密切关系。该客户表示有意与斯图特公司遍布全球的多家分支机构作生意。戴恩询问海斯，他是否可以成为这家客户的经理，因为这家客户是他开发的。这个建议听起来很好，但有个问题：斯图特公司的销售人员是按地区分工的。如果戴恩管理了该客户在其它地区的销售，其它地区的销售人员会感觉自己受到侵犯。
海斯的解决办法是，戴恩负责与这家客户的初期业务往来。随后，他要将此业务移交当地销售人员。公司则提高他所有业务的佣金率以示奖励。“这是对他开创了此项业务关系的奖励，”海斯说，“要是早几年，我们会对戴恩说：‘不行，那不是你的领域，我们必须遵守地区划分原则’。但我们却决定打破常规，因为我们看到了一个机会，可以帮助公司发展。结果，这家制造商成了我们的大客户。”
*你必须有紧迫感。销售领袖知道“马上”行动对留住业务非常关键。“紧迫感就象一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般经理区分开来，”斯图特公司的马克伦说。
佩司分析服务公司赢得一项大工程，为两家石油公司的合资公司检测地下水。接到任务后，惠特曼即向员工传递紧迫感。“我告诉我的销售代表和项目经理：这个项目影响大，并且竞争强，”惠特曼说道。在地下水样品送达之前，惠特曼即结束了实验室的其它工作，并设立了一周七天双班倒制度。这在佩司公司是不寻常的。结果，实验室只用了5天即完成了该项目。客户原以为要10天呢。
对惠特曼来说，此举可谓一箭双雕：客户又给了佩司公司新的业务，同时该项目也为实验室设立了新的速度和效率标准。但惠特曼也警告说，不要为紧迫而紧迫。“并非每件事都很紧迫，”他说道，“对客户来说很紧急的事，对我们不一定也紧急。”
*你必须善于体恤下属。销售领袖强硬、主动、大胆，但他们同时也有一颗心。他们的同情心不少于其竞争热情。
去年年初，Walt Disney Attractions Inc.（编者译：迪斯尼娱乐公司）的销售经理Paula Gerhold（格霍德）在公司一次全国销售会议上碰到两位新销售代表。这两位销售代表希望谈谈他们与一家地区性旅行社一起在一家旅游杂志上作广告的想法。他们对这个项目很热心，但考虑得还不周密。例如，他们连启动这个项目的一些基本信息都没有：杂志的出版商、制作广告的最后期限、技术规格等。
“糟糕的销售经理可能会因为他们不知道的信息，打他俩手板。”格霍德说道。但她却采取了更和缓的作法。格霍德告诉他们，她同他们一样也很想做成这事，但他们需要搜集更多信息，并一一列举了所需要的信息。
不久，两位销售代表带着一份详尽的广告宣传计划来见格霍德。“我认为他们的想法非常好，我不愿压制他们的积极性，”格霍德说道。“问题只是销售代表有时热情四溢，而对细节不够重视。作一个体恤下属的领袖，就要善于倾听、领会并帮助员工理解。”
但格霍德也指出，“体恤下属，还意味着要让你的人行动起来。”
拥有上进心强的员工，对于保持公司的竞争优势至关重要。这一点在今天得到了最真实的印证，因为在这个时代，对于想保持基业长青的公司而言，它们面临的挑战是捉摸不定的。这一严酷的基本事实可能还意味着，管理者不能完全像过去那样，依靠金钱驱使员工全身心地投入到工作之中。那么，怎样才能保持员工的上进心和工作效率呢？
在"职业锚（career anchor）"这个概念里，你能发现答案。"职业锚"最初是由美国麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因教授（Edgar H. Schein）提出。他说人的工作动力主要来自八大职业锚---人们在看待自己和自己所从事的工作时最看重的东西。
对于管理者而言，职业锚分析是一个特别有用、有力的工具。因为掌握了这个工具，你就可以做两件重要的事情：第一，调整你的沟通方式，使之适应每个员工各自的需求；第二，以最有效的方式认可员工取得的工作成果并给予奖励，激励他们取得更好的绩效。结果是：在财力可能有限的严峻环境下，你依然能让员工觉得自己受到了重视，且上进心十足。
北卡罗莱纳大学的毕业生就业服务中心的经理、曾做过企业高层主管教练的琳达·康克林（Linda Conklin）说："如果你能有效地利用职业锚，你就能把你的员工变成高绩效者。"
分清八大职业锚
你可以根据以下八个职业锚的内涵，来分析每个员工的职业锚分别是哪种类型，从而对他们进行有效的管理：
技术/职能型 技术/职能型职业锚的人渴望在自己选择从事的工作中脱颖而出。在他们看来，拥有在工作中磨练技能的机会要比拿高薪、坐高位更重要。虽然他们更乐于从事诸如工程类、软件设计类以及研发类的工作，但是你可能在许多岗位上发现这类人，例如金融分析师和教师，前者从解决复杂的投资难题中获得乐趣，后者对于维持课堂纪律乐此不疲。
管理型 管理型职业锚的人最拥护公司传统的职业发展道路。他们与技术/职能型职业锚的人是两个对立面的，后者认为技能是最重要的。管理型职业锚的人希望学习如何行使多项职责；如何综合利用来自多种渠道的信息；如何管理人数不断增加的员工队伍；以及如何运用人际交流技巧。他渴求的是不断往上爬的机会，希望职位越来越高，薪水越来越高。
自主/独立型 职业锚如此的人只想做独行侠。他们最喜欢按照自己的规则和程序办事，不喜欢别人对他们的工作指手划脚。他们的目标是自由，而不是个人威信。不过最后，他们总能向你交付自己的工作成果---不管怎么说，这才是最重要的嘛。
安全型 在这类员工的眼中，一个可以预测、可以把握得住的工作环境是最重要的，在这样一个环境下，工作任务和公司各项规章制度都清楚明了。不管他们担当的是何种职责，他们都紧紧地依附着组织。
创业型 创业型的人想开创并且经营属于自己的事业。事实上，他们头脑里时时都萦绕着创业的念头，不过在遇到挫折后，又很容易产生厌倦的感觉。正如你所预料的那样，创业型职业锚的人往往会开立属于自己的公司，或者至少一边为别人打工一边自己做老板，两个都不误。
服务型 服务型职业锚的员工在工作中追求一套特定的价值观。但这并不意味只有社会工作者或护士才属于这种类型的人。对和谐的工作-生活计划感兴趣的人力资源专家、致力于开发某种新药的研究人员都有可能属于这种职业锚的人。对他们来说，金钱不是最重要的，不过金钱给他们创造了全力追求特定理想的机会。
挑战型 征服难度越来越大的挑战，是这种类型的人的主要追求。他们愿意为战胜困难而付出额外的努力。
生活型 这类员工趋向于围绕个人生活去组织自己的人生。他们最操心的是，自己所从事的职业是否能给予他们一定的自由度，使生活中其他的事情与工作达到平衡。
针对职业锚进行激励
在判断出每个员工的职业锚之后，你就可以采取第二步措施：调整你与员工沟通的方式，调整你认可他们的出色绩效的方式，使之完美地适应每个员工特定的职业锚需要。以下是一些指导原则：
1、技术 /职能型
如何沟通 专门从事高层主管及其团队发展工作的高层主管教练简·甘米希（Jan Gamache）说："注重个人技术才能的员工希望因为自己懂得的技术而获得别人的尊敬。"所以，你要把他们当成专家，去寻求他们的帮助，并且尽量让其他人也这样做。甘米希举了一个非常受尊敬的工程师的例子，由于公司的新CEO没有公开表示对其出色专业表现的认可，这位工程师觉得非常沮丧，并且考虑辞职。
此外，在与这种职业锚的人交谈时，如果你知道他所在的专业领域有什么热门话题，可以对此发表一些评论，以展现你的知识。如果你不知道，请不要装懂。某高层主管教练公司的老板博比·利特尔（Bobbie Little）说："他们一眼就能看穿你，并且很快就会因此而看不起你。" [NextPage]
最佳认可方式 这类员工可能不会太在意升职与否这个问题。但是，如果他们觉得自己的技能不能再提高了，或是担心自己不能做到最好，他们就会变得消沉起来。甘米希说："他们最糟糕的想法可能是：我即将失去优势了。"所以，一定要让他们去参加这样一些活动：他们可以在其中磨练并且提高自身技艺、了解专业领域内的最新发展动态。
2、管理型
如何沟通 与这种类型的人交谈可能是最容易的，因为他们的人际交流技巧非常了得。他们知道如何游说他人；他们不但精通企业政治；他们还能听懂别人的言外之意和未言之意。但是，在资源有限的环境下，他们也可能是最难取悦的人。
管理型职业锚的人不仅对自身管理技能的完全运用感兴趣，还可能对自己的工作如何与组织融为一体感兴趣，所以，要与他们讨论基于绩效的、务实的工作成果。并且就某些管理事项询问他们的意见，这样他们就会觉得自己的管理才华真的派上用场了。
最佳认可方式 这种类型的人希望获得更高的薪水以及职位的晋升。你可能无法给他们提供这些东西，所以，你需要以其他的方式提升其职位价值。例如，让他们去管理大项目，或者邀请他们出席重要会议。派他们去参加某些研讨会，使他们得以提升自身管理技能。同时还可以给他们冠以一个比以前更有声望的头衔。
另外，寻找他们可能拥有的辅助职业锚。康克林以她最近认识的一个人为例，对方是一家大型医疗服务供应商的销售代表，明显属于管理型职业锚的人，但他同时又有生活型职业锚的人的表现。公司在无法给他提供更高的薪水的情况下，给他提供了担任销售员培训师的机会，以此取代金钱的奖励。结果，他花在商务旅行上的时间大大减少，与家人团聚的时间更多了。
3、自主 /独立型
如何沟通 这类员工喜欢自己的事情自己做主，你对他们干预得越少越好。你要与每一个人就他们的签到时间达成一致意见，并且照它执行。同时还要准备好即使是在约定的时间，你也见不着他们的人影，可能是因为他们太专注于项目的完成了。
利特尔的下属当中就有很多是自主型的员工，她便经常发现，要确定集体电话会议的时间是一件多么困难的事情。她说："每次至少都有一两个人不会参加会议，不是因为他们没有责任感，而是因为他们优行考虑的事情与别人的不一样。"
最佳认可方式 你可能不想当甩手掌柜，而是觉得很有必要对他们进行干预，千万要抵触这种想法。佩斯大学（Pace University）Lubin商学院的管理学讲师巴里·米勒（Barry Miller）认为，对这类员工最有效的表彰方式是，给他们"一个接球然后传球的机会"，米勒同时还是一名运作管理学讲师。最后，员工一定能向你交付你想要的工作成果，所以，你不会失望。
4、安全型
如何沟通 安全型职业锚的员工需要你尽早并且经常与他们沟通。这意味着，他们会经常向你求证一些事情，以确保自己的前途不至飘渺。举个例子，如果公司有削减人员之类的流言，即使你不知道实际情况如何，也应该不断地与他们沟通，安抚他们的情绪。最后证明这纯属谣言，什么都不会改变，你最好还要回来跟他们沟通一次。
另外，要向他们强调终身学习与更新技能的重要性，如果你不督促他们采取行动，他们就不会动。
最佳认可方式 你可能无法保证他们工作的稳定性，而这一点却有可能是他们最想要的。但是，你可以充分利用他们对组织的忠诚，并采取措施表示对这种忠诚的欣赏。例如，请他们出去吃午饭，组织一次部门性的野餐，或是给他们放一天假。
5、创业型
如何沟通 鼓励他们不断提出新创意，不管这些想法乍听起来是多么的不切实际或者是多么的怪异。并且经常询问他们喜欢承担哪些项目。定期举行头脑风暴。这类员工往往热情高涨、精力充沛，所以，你也要尽量适应他们这种乐观向上的特点。挑战他们实现目标的能力，而不是给他们指派特定的工作任务，给他们自由开展工作的空间。你将会发现，你越让他们自己解决问题，他们越高兴。
最佳认可方式 这类员工往往也是相当以自我为中心的。他们希望得到金钱，但不是出于爱财的缘故，而是因为把金钱当作他们完成了某件大事业的有形标志。如果你给不了他们金钱，可以对他们进行公开表彰，并且把他们最渴望得到的奖励---不断打造属于自己的事业的机会---给予他们。创业型的人对别人的怠慢非常敏感，并且不善于接受批评，听不进别人的意见。所以，你要多多在公开场合给予他们受之无愧的表扬，在必要的情况下私下给予他们批评意见。
6、服务型
如何沟通 和服务型员工沟通的时侯，不要只谈工作本身，要把焦点集中在他们眼中职业最重要的一面。并且弄清楚他们关心的是哪些事情。向他们阐明工作与某些更崇高的理想之间的关系是什么，让他们知道，通过从事目前的职业，他们将如何对某一更伟大的事业做出贡献。
最佳认可方式 他们最希望自己能够继续为心中的理想打拼。你可以通过给他们提供这样的机会，以满足他们一直以来的愿望。你还可能发现，这类员工会以意想不到的方式将他们的价值观与工作融为一体。
7、挑战型
如何沟通 这类员工有对抗的倾向，经常表现得急于接受挑战、应对挑战。利特尔说，结果是"他们要做好被迫后退的准备"。在必要的情况下，你要多给他们指导，以确保他们使用的是某一正确的解决方案。
另外，尽量抬高成功的门槛，不管怎样，他们都非常乐意为实现成功的目标而打拼。不要让他们觉得太容易，记住，这种类型的人是因为挑战才会认为活得精彩。
最佳认可方式 如果你不断向他们提出挑战，他们就会知道自己的工作干得不错。每当他们快要完成一个项目时，你就要尽量为他们寻找下一个立即着手的项目。允许他们在履行日常工作职责之外，把某一部分工作时间用于应对某一挑战性任务。
对这类员工而言，挑战即是奖励，所以你不必为搜罗表扬他们的词句而费心，只要给他们布置好下一个工作任务就行了。
8、生活型
如何沟通 与这类员工沟通时，应该直接、扼要。和他们讨论他们的需求，讨论如何安排工作进程，以便最好地适应他们的要求。你要确保他们已经详细了解了工作的要求，并且知道表现出色能获得哪些奖赏，表现不佳又会受到哪些处罚。
这种类型的员工是为生活而工作的，不是为工作而生活，所以在工作上，他们不会多做一点点份外之事。你要确保他们明白，你需要他们完成的是哪些工作。
最佳认可方式 一张弹性的工作安排表是最有效的奖励。生活型职业锚的员工不希望承担超出最低工作要求之外的其他工作，所以他们也不会期待除了薪水以外的其他奖励。在他们表现出色、工作高效的时候，给他们一个最大化非工作时间的机会。让他们把精力集中在工作任务的完成上，而不是上班时间的消磨上，然后，奖励他们自行支配余下的非工作时间。
最终，激励员工成为高绩效者的的关键是获取员工的参与。康克林认为："员工必须主动与他们的主管沟通，他们最看重的是什么。"
例如，最近她列出了她在工作中最希望做到的30件事情，然后坐下来与老板一起讨论，仔细研究出了一个解决方案（康克林最初的职业锚是独立/自主型。）现在，她不再从事受聘时的那项工作---主持职业工作室，而是主要从事一对一咨询工作。
米勒说："一个人从事的工作越有意义，他的工作效率就会越高，即使在困难时期也是如此。这一点很关键。通过辨识员工的职业锚，并以他们最重视的一种方式与他们进行沟通，你能帮助员工发现工作的意义以及它给他们的满足感，同时也可以进一步提升整个团队的工作效率。"
一组公开数字表明，重庆家具行业亟待突围。
根据重庆家具协会的统计，目前，我市家具制造企业约1500家，加上门业和橱柜、建材生产企业，已经接近3000家，但年销售总额在1亿元以上的企业仅130家。另据统计，去年我市家具市场销售160亿元，本地企业80亿元，只占50%，这一比例低于具有可比性的大多数省市。
再从品牌角度看，叫得响的重庆家具品牌，目前只有玮兰床垫、朗萨家私等寥寥数家。
“一个重庆品牌到外地设立经销网点，投入资金起码300万以上，有些大网点甚至要花费千万。”重庆市家具协会会长赵可平说，经销网络的建立耗费了厂家大量的资金和人才，假如自身产品不过硬，这些巨资投入还有可能打水漂，所以名号响亮的重庆家具不多。因此整个行业急需一个全新的交易平台，南方香江集团在袁家岗打造全球家居交易平台，将有效降低渝派家具的渠道成本。本土品牌可以借助香江在全国六大家具批发集散基地的布局，集中开店展示新品，以最经济的渠道投入，走向全国乃至全球。
走向世界
产品可经“渝新欧”输出
昨日，重庆市政府物流协调办公室（以下简称物流协调办）相关人士表示，重庆目前推广的“渝新欧”已成为重庆众多行业走向世界、让世界走进重庆的平台。
物流协调办的工作人员刘梦骥介绍，自渝新欧大通道开通以来，从今年1月28日到10月28日，重庆已向外开通了17趟专列。
刘梦骥说，重庆的渝新欧项目总长1万1千多公里，全程运行时间16天，目前已经发出40英尺集装箱700个，其中笔记本100多万台，显示器20多万台。虽然目前渝新欧线路并没有接到家居行业的订单，但刘梦骥认为重庆家居行业也可利用这一走向世界的新平台。
巨头入驻
受市场容量递增的吸引
近日，我市介绍了10月15日国务院正式批复同意修订后的《重庆市城乡总体规划（2007~2020年）》。总规显示：增加城市建设用地323平方公里，到2020年，主城区城镇人口1200万人，其中中心城区700万人。
业内人士称，按照目前市民的购买力，到2020年，每年新增的城镇人口至少可以带来数亿元家居产品的新的市场容量。
重庆巨大的市场潜力，不但吸引了越来越多的行业巨头入驻，重庆的家具巨头也从中找到了商机。重庆玮兰床垫家具有限公司董事长张建伟说，除了保持在商品房市场的份额外，重庆的保障性住房特别是公租房建设也为玮兰带来了商机，公司专门生产了与之相配套的一些床垫。
有业内人士分析认为，国际、国内家居巨头的入驻和本土企业的崛起，将使重庆家居市场日益全球化。