如何让你引人注意，又别像个傻瓜?
Publish Time: 2011-05-31 Views: 1112 Source: 世界经理人网站 Author:
Description: 一个好的个人品牌的第一条规则是，它应该抓住人们的注意力，使他们想要去了解你。这可以帮助你找到工作，完成销售任务和咨询合同的相关事宜。所以怎么能变得更有趣，怎么能抓住人们的注意力变得相当重要了。......
一个好的个人品牌的第一条规则是，它应该抓住人们的注意力，使他们想要去了解你。这可以帮助你找到工作，完成销售任务和咨询合同的相关事宜。所以怎么能变得更有趣，怎么能抓住人们的注意力变得相当重要了。
1. 培养你的工作之外的激情。
人们愿意和那些有趣的人做生意。你可以（也应该）知道你自己在哪方面有特长。然后，你可以通过你的业余爱好让你脱颖而出，在某方面成为专家。- 无论是下棋，跳马。旅游 - 尤其是到一些偏远的地方的经历。（如果您讲讲您的特殊的旅行经历而不是像去过巴黎，波罗的海等常见的国家，你可能更能让听众对你感兴趣。）
2. 可能问到的问题做好准备。
一旦你参加一个鸡尾酒会，你可能会被问到的问题是：你最近去什么好玩的地方了吗？有些人想了半天然后可能回答 - "哦，没有去哪。"或者更糟糕的是，他们对枯燥的东西讲个没完 - "嗯，我们在周末去食品店买菜了，我们买了。。。。" 坦率地说，绝对没有借口，没有现成的答案。但试试下面的方法，试着说："我一直在学习击剑课"或"我正收集纳博科夫文集。"几乎随便说点关于个人，真实的事情都会让大多数人提起兴趣。
3. 找到你倾听的对象。
许多人担心找不到倾听的对象。他们可能刚完成铁人比赛或刊登在纽约时报的论坛版，但他们担心如果讲这个会被认为是吹牛。但一个会说话的朋友会帮你解决这个问题。由他引起一个讨论是给你的最好的机会。（Leil劳恩兹曾经讨论了如何向人谈论起一个很有影响的事情。）当然，作为交换，你也应该帮帮他们。
4. 把兴趣带到工作中。
最大限度地发挥你的个人品牌的价值的秘决就是将您的兴趣和您的职业生涯连系起来。当你讨论你的工作时，一定要和你的兴趣联系起来。当然很多人不会马上注意到。如果你在周游世界的过程中扩大自己对文化理解和对欧洲市场的了解。时不时的谈谈这些。 - 不要总是讨论伟大的无人驾驶飞机或者几乎所有体育比赛。要想被看作是在某一领域的专家往往是"跨越"一般的常识的。一定要保证在谈话中增加他人对你在其他领域的知识的看法。然后再充分利用自己的技能和所有的兴趣来影响他们的价值取向。
你觉得谁有趣 - 为什么？还有什么其他的办法让一个人变得更加引人注目？
1. 培养你的工作之外的激情。
人们愿意和那些有趣的人做生意。你可以（也应该）知道你自己在哪方面有特长。然后，你可以通过你的业余爱好让你脱颖而出，在某方面成为专家。- 无论是下棋，跳马。旅游 - 尤其是到一些偏远的地方的经历。（如果您讲讲您的特殊的旅行经历而不是像去过巴黎，波罗的海等常见的国家，你可能更能让听众对你感兴趣。）
2. 可能问到的问题做好准备。
一旦你参加一个鸡尾酒会，你可能会被问到的问题是：你最近去什么好玩的地方了吗？有些人想了半天然后可能回答 - "哦，没有去哪。"或者更糟糕的是，他们对枯燥的东西讲个没完 - "嗯，我们在周末去食品店买菜了，我们买了。。。。" 坦率地说，绝对没有借口，没有现成的答案。但试试下面的方法，试着说："我一直在学习击剑课"或"我正收集纳博科夫文集。"几乎随便说点关于个人，真实的事情都会让大多数人提起兴趣。
3. 找到你倾听的对象。
许多人担心找不到倾听的对象。他们可能刚完成铁人比赛或刊登在纽约时报的论坛版，但他们担心如果讲这个会被认为是吹牛。但一个会说话的朋友会帮你解决这个问题。由他引起一个讨论是给你的最好的机会。（Leil劳恩兹曾经讨论了如何向人谈论起一个很有影响的事情。）当然，作为交换，你也应该帮帮他们。
4. 把兴趣带到工作中。
最大限度地发挥你的个人品牌的价值的秘决就是将您的兴趣和您的职业生涯连系起来。当你讨论你的工作时，一定要和你的兴趣联系起来。当然很多人不会马上注意到。如果你在周游世界的过程中扩大自己对文化理解和对欧洲市场的了解。时不时的谈谈这些。 - 不要总是讨论伟大的无人驾驶飞机或者几乎所有体育比赛。要想被看作是在某一领域的专家往往是"跨越"一般的常识的。一定要保证在谈话中增加他人对你在其他领域的知识的看法。然后再充分利用自己的技能和所有的兴趣来影响他们的价值取向。
你觉得谁有趣 - 为什么？还有什么其他的办法让一个人变得更加引人注目？
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Prev: 一个好的合伙人应该具备哪些素质?
之前我曾经写过合作伙伴关系可以为企业带来多大的价值，但并不是每个人都能成为伟大的合作伙伴。这使我想起：当你看到一个人时，你是如何知道他是否是一个伟大的合作伙伴的呢？
与我一起工作过的是一位名为帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最优秀的设计师、发明家兼艺术家。我们曾经一起为无数个企业工作过，我无法想象没有她我的工作会怎样。事实上，能够再次合作能让人信服的理由是我要开一家新公司。那么什么使帕梅拉如此优秀的呢？
我们互补
她的背景和影响力与我的完全不同。帕梅拉总是有着巨大意义的时代精神，显然她可以毫不费神地捕捉到发展趋势和社会变化。我也做这些事情，但是我们必须以不同的方式，在不同的地方做，因为当我们一起观察时，我们发现它们兼容但并不重复。意思是我们带给对方的不止是确认和肯定，这是至关重要的。
她是一个深度的倾听者，了解我想要什么，即使我没有想到的时候也是如此。
她倾听人们需要什么，并不是只给予他们想要的东西。我与帕梅拉合作创造出来的每一个产品受欢迎程度都超出我的想象。我想之所以是这样，是因为她注重细节，她从来没有言听计从地遵守它。我曾经看到一个客户坚持让她使用黄色，而她理解的是产品必须让你感到愉快。像这样的深入倾听就像一个对话：它随着想法不断变化。
我们都坚定不移地为目标努力
她只关心结果。帕梅拉和我曾经一起经历过一些棘手的政治斗争。我从来没看到她在细节上卡到过，她总是关注我们想要的结果。这意味着她一直都不偏袒，一直向前。尽管她自己是一个出色的艺术家，她总是能理解和分享我们的商业目标。对于她来说，它们不是对立的设计而是达到更高的层次。
她从不放弃
帕梅拉就像一个木马一样工作，她从未停止过对清除障碍的思考。这种耐力在合作中是无价的，因为她一直工作也会带动我一起工作。她说出的承诺也会放大我自己的承诺。当然，这也有助于她能与我一起工作。
我认为所有这些都是一个伟大的合作者应该具有的品质。你认为还有其他的吗？
与我一起工作过的是一位名为帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最优秀的设计师、发明家兼艺术家。我们曾经一起为无数个企业工作过，我无法想象没有她我的工作会怎样。事实上，能够再次合作能让人信服的理由是我要开一家新公司。那么什么使帕梅拉如此优秀的呢？
我们互补
她的背景和影响力与我的完全不同。帕梅拉总是有着巨大意义的时代精神，显然她可以毫不费神地捕捉到发展趋势和社会变化。我也做这些事情，但是我们必须以不同的方式，在不同的地方做，因为当我们一起观察时，我们发现它们兼容但并不重复。意思是我们带给对方的不止是确认和肯定，这是至关重要的。
她是一个深度的倾听者，了解我想要什么，即使我没有想到的时候也是如此。
她倾听人们需要什么，并不是只给予他们想要的东西。我与帕梅拉合作创造出来的每一个产品受欢迎程度都超出我的想象。我想之所以是这样，是因为她注重细节，她从来没有言听计从地遵守它。我曾经看到一个客户坚持让她使用黄色，而她理解的是产品必须让你感到愉快。像这样的深入倾听就像一个对话：它随着想法不断变化。
我们都坚定不移地为目标努力
她只关心结果。帕梅拉和我曾经一起经历过一些棘手的政治斗争。我从来没看到她在细节上卡到过，她总是关注我们想要的结果。这意味着她一直都不偏袒，一直向前。尽管她自己是一个出色的艺术家，她总是能理解和分享我们的商业目标。对于她来说，它们不是对立的设计而是达到更高的层次。
她从不放弃
帕梅拉就像一个木马一样工作，她从未停止过对清除障碍的思考。这种耐力在合作中是无价的，因为她一直工作也会带动我一起工作。她说出的承诺也会放大我自己的承诺。当然，这也有助于她能与我一起工作。
我认为所有这些都是一个伟大的合作者应该具有的品质。你认为还有其他的吗？
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Next: 推进内部市场化的心理阻力
关于内部市场化的讨论是集团管控理论中最精彩与最有趣的部分。对于我，一个工作在内部市场化发挥到极致的公司的咨询师而言尤其如此。在咨询活动中，我曾向若干家客户提议引入内部市场化机制以激发企业（特别是集团企业）的内部活力，客户高层领导的反应多是：首先表示很感兴趣，细想之后开始犹豫，最后或放弃，或 “再议”，或名义上赞成但实质上无配套措施。事实上没有一位客户从逻辑上说明过为什么此举不可行，只是觉得“有问题”。这是个有意思的现象。
查阅了大量关于企业内部市场化的研究文献，发现对这个问题感兴趣的，多半是跟我一样的死硬理性派分子。陈高生所著《企业内部市场化---大型企业的一种管理模式》是比较不错的，书中对相关理论进行了梳理，并提出了分析测度企业内部市场化（准备度）的三大类、十三项指标----从管理咨询师的角度看，这样的分析方法是系统的、逻辑的、理性的。但我又不觉得这样的理论契合了客户真正的“焦虑点”。即便所有的指标都指向应该实行内部市场化，仍然有一种强大的力量在阻止客户这么做。
最近看《怪诞经济学》，可能部分找到了答案。哈佛大学政治哲学教授桑德尔说了一个有趣的例子：以色列有一家幼儿园，为了使家长接孩子时不迟到而实行罚款措施。这一做法一个出乎意料的结果是，很多父母把罚款当作收费，从而对迟到感到心安理得。迟到现象不但没有减少，反而增多了。幼儿园管理者发现后叫停了罚款措施，但是迟到现象进一步加剧。因为家长已然习惯性的摆脱了迟到的心理负疚感。如今不罚款，意味着迟到的成本为零；既然成本为零，当然可以无限度的使用。
从这个例子可以看出，市场化（内、外部市场化皆同理）会对人的心理造成不可逆的影响。更具体的说，是会令人的行为动机造成重大转变。员工每天上班、努力工作是为了什么？为了薪水？当然可以这么说。但是人真正投入工作的时候，往往不会时时惦记经济受益；员工行为的驱动力量，经常来自个人责任感、成就感、归属感等其他心理因素。内部市场化将会强化员工对经济收益的敏感度，这一点客户或许能接受；但另一种强烈的担心是，其他动机因素会被弱化、甚至破坏---“大不了不挣这份钱”、“最多是罚点款”。一旦出现这种情况，怎么办？
如果我是上文所述那家幼儿园的管理者，面对如此局面也没有退路，大概只能硬着头皮往下走：家长接孩子迟到仍需缴纳一定费用（不是罚款）；然后用使用这笔费用额外雇佣老师在放学后照看孩子---园方和家长在这个问题上不再论是非，不再谈责任了。既然政策退不回去，就一条道走到底吧。而中国式企业文化的内核是“家”，恰恰又放不下此类因素（责任感、归属感等），哪怕是“两张皮”，也要在表象上展示出“国家责任”、“主人翁精神”。含情脉脉的面纱可以撕掉么？这里有个大大的问号。
开弓没有回头箭，这是内部市场化机制相比于一般企业变革措施（如组织结构调整、流程调整）的重大区别。通常的企业变革措施，多先从改变行为开始，务虚、宣贯、动员“要跟上”，员工对与变革的理解往往会慢半拍。而内部市场化则有很强的“自下而上”基因，一开始就将触发重大的企业文化变革，措施和行动上倒往往是“摸着石头过河”。一旦发现实践上行不通或者阻力过大，思想文化层面的动荡成本是极高的。
由此我可以理解客户高层领导的犹豫。内部市场化这一剂“猛药”，非到万不得已不能轻动；动了，就要有破釜沉舟的魄力和决心。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
查阅了大量关于企业内部市场化的研究文献，发现对这个问题感兴趣的，多半是跟我一样的死硬理性派分子。陈高生所著《企业内部市场化---大型企业的一种管理模式》是比较不错的，书中对相关理论进行了梳理，并提出了分析测度企业内部市场化（准备度）的三大类、十三项指标----从管理咨询师的角度看，这样的分析方法是系统的、逻辑的、理性的。但我又不觉得这样的理论契合了客户真正的“焦虑点”。即便所有的指标都指向应该实行内部市场化，仍然有一种强大的力量在阻止客户这么做。
最近看《怪诞经济学》，可能部分找到了答案。哈佛大学政治哲学教授桑德尔说了一个有趣的例子：以色列有一家幼儿园，为了使家长接孩子时不迟到而实行罚款措施。这一做法一个出乎意料的结果是，很多父母把罚款当作收费，从而对迟到感到心安理得。迟到现象不但没有减少，反而增多了。幼儿园管理者发现后叫停了罚款措施，但是迟到现象进一步加剧。因为家长已然习惯性的摆脱了迟到的心理负疚感。如今不罚款，意味着迟到的成本为零；既然成本为零，当然可以无限度的使用。
从这个例子可以看出，市场化（内、外部市场化皆同理）会对人的心理造成不可逆的影响。更具体的说，是会令人的行为动机造成重大转变。员工每天上班、努力工作是为了什么？为了薪水？当然可以这么说。但是人真正投入工作的时候，往往不会时时惦记经济受益；员工行为的驱动力量，经常来自个人责任感、成就感、归属感等其他心理因素。内部市场化将会强化员工对经济收益的敏感度，这一点客户或许能接受；但另一种强烈的担心是，其他动机因素会被弱化、甚至破坏---“大不了不挣这份钱”、“最多是罚点款”。一旦出现这种情况，怎么办？
如果我是上文所述那家幼儿园的管理者，面对如此局面也没有退路，大概只能硬着头皮往下走：家长接孩子迟到仍需缴纳一定费用（不是罚款）；然后用使用这笔费用额外雇佣老师在放学后照看孩子---园方和家长在这个问题上不再论是非，不再谈责任了。既然政策退不回去，就一条道走到底吧。而中国式企业文化的内核是“家”，恰恰又放不下此类因素（责任感、归属感等），哪怕是“两张皮”，也要在表象上展示出“国家责任”、“主人翁精神”。含情脉脉的面纱可以撕掉么？这里有个大大的问号。
开弓没有回头箭，这是内部市场化机制相比于一般企业变革措施（如组织结构调整、流程调整）的重大区别。通常的企业变革措施，多先从改变行为开始，务虚、宣贯、动员“要跟上”，员工对与变革的理解往往会慢半拍。而内部市场化则有很强的“自下而上”基因，一开始就将触发重大的企业文化变革，措施和行动上倒往往是“摸着石头过河”。一旦发现实践上行不通或者阻力过大，思想文化层面的动荡成本是极高的。
由此我可以理解客户高层领导的犹豫。内部市场化这一剂“猛药”，非到万不得已不能轻动；动了，就要有破釜沉舟的魄力和决心。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
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