红木投资行为增多 变现渠道有限
不同于一般家具，红木产品在发挥家具日常使用功能的同时也具备收藏价值，因而在家具界拥有特殊地位。有不少红木企业表示，目前红木原材料的上涨态势是继2007年之后出现的新高峰，企业内部正在承受因原料上涨而带来的成本压力，纷纷重新调整产品价格。
市场上的风吹草动都会形成风潮，于是更多人开始看好红木家具升值潜力，想要投身其中。本周一，红木专家俱乐部在位于红领巾桥东侧的公园1872举办论坛，记者从中了解到，不少人由于过于追求红木家具的“升值效益”，在不了解材料及制作工艺的情况下跟风购买，非但没有感受到红木产品自身拥有的文化意韵，在投机心理的影响下有可能反而购买到了假货。
材料与人工费保持涨势
去年下半年以来，红木各原材料价格成为行业内绕不开的话题，近日一家红木企业对记者细数自己所经历的材料价格变化，这家企业主要生产以红酸枝、紫檀为原料的产品，负责人表示，目前大红酸枝小料、次料的价格为3-5万元/吨，12厘米左右直径的小中料5-8万元/吨，20厘米左右直径的料9-13万元/吨，25厘米直径以上的上等料15-20万元/吨，这些价格与2008年时相比，均已上涨一倍左右。一些空心较差的紫檀材料价格已攀升至每吨35-55万元/吨，质量好一些的小叶紫檀每吨55-80万元/吨，无空心的上等老料长料则攀至100-150万元/吨。
除了材料，人工费用也在上涨。劲飞红木董事长吴新建表示，过年后大概提高了30%左右，现在刚刚稳定下来。据了解，2009年时3000元就能雇到很不错的木工，而现在这个工种的月薪已经涨到一万多元，甚至一万二，人才的稀缺使其成为行业中最抢手的职位。他表示，多方上涨因素叠加后，产品价格提升了10%-15%。
“红酸枝在此情况下虽在涨价，但幅度小一点儿，而中高端产品就不同了，因为这部分人买的不是家具，而是奢侈品。”艺园红木总经理宋春园提到，自己前阵子去老挝和柬埔寨转了一圈，想进一些黄花梨，但真正的好料已经几乎没有了。
购买红木兼顾使用与投资
房地产调控政策抑制了投机性的炒房行为，许多红木企业认为新形势下，投资客会把资金分散到红木家具行业中。文华阁副总经理王春风表示，今年出现的不少新客户都是转移投资方向后进入红木行业，这部分人群要比往年多。
“红木不仅适合投资，实用性也非常强，购买之后并不是存在某一个地方，而是在使用中慢慢升值，高端客户买紫檀、黄花梨产品是投资。而一般消费群体买红酸枝的产品也可以被看做是投资。”元亨利古典硬木家具销售经理刘金宝认为，现在的客户大多是投资和实用兼顾。
在面对越来越多购买者的过程中，企业普遍感觉到真正的行家并不多。佐丹诗红木总经理夏媚媚在论坛上说，紫檀放的时间越长颜色越深，如果做一个书柜补了料，颜色变深后，不是行家根本看不出来补了多少，拼了多少块板，但这样一来价钱就会差很远。再比如说同样都是紫檀大板做的产品，可能最终价格会相差一倍，原因可能是大料与小料之分，没补过料的的价格当然要比补过的高。“但我感觉没有多少人懂这些的东西。”
相比较而言，北京的客户则被看成是“比较懂”的代表，“不能说他们绝对懂，但10个购买者中至少有7、8个会先买书看看，然后进店转转，转完了问，问完再琢磨找哪个厂家买最合适。”吴新建认为，北京的客户群文化层次比较高。
商家承诺回购却遭“冷遇”
喜欢红木家具为家中带来的古典质朴气质，摆在家中随着使用又有升值的潜力，听起来是两全其美的事情，但将升值后的红木家具等值变现并不像想象中的那么容易。
皇林苑营销主管陈冰提到，企业实行原价回购已将近有十年时间，但没有一个返还回来。王春风表示，因为原材料确实在涨价，顾客已经知道产品增值，另一个原因就是使用时间长了便有感情，不会随便再让人拿走，一般情况下不会退回来。
而龙顺成硬木家具厂顾问种桂友则提到企业十多年来唯一的一次原价回购经历，“12年前我们登报承诺，购买我们的产品五年以后，如果不满意可随时拿回来，按原价退款。一个顾客正准备全家移民美国，打电话对我们说自己太忙，是否增值也顾不上了，因此想让企业把家具收回去。后来我们考虑到客户实际情况，即使距离购买年限还差几个月，也按当时的价格回收。”
因此，提出“原价回购”更像是让消费者放心购物的“定心丸”，而吴新建则尝试通过“加价回收”回购自己的产品，“一年前买我的家具加价1％，两年前就是加价2％，三年前加价3％，当时我们准备了一千万用于回购，但结果才收回来不到20万的家具。”
“市场进入成熟阶段后，会自发形成二手家具市场或者相应的代卖群体，但目前红木行业鱼龙混杂，利润也没有很大，因此现在建立二手交易市场的风险可能比较大。”刘金宝说。
【专家观点】
购买红木家具 拒绝“捡漏”心态
种桂友 龙顺成中式家具厂顾问
最近几年人们把红木家具作为投资对象的行为越来越多。但是从另一方面来说，这与其他投资一样，风险也挺大。“花钱投资实现保值增值”是建立在一种比较良好的愿望基础上，但事实并不如此。我的一个朋友在前几年买了一个案条，但尺寸很大根本进不去家门儿，结果厂家想办法把四条腿砸折了，放到屋后又上下打眼，用螺栓接上了，后来出了很多毛病让我帮忙修，结果发现里面什么隼铆结构都没有，等于白花几万块钱。把红木家具当做投资对象无可厚非，但如果什么都不懂，很容易在不正规的厂家买到粗制滥造的产品，投资恐怕也是交学费。因此，消费者购买红木家具时，应该克服“捡漏”心态。
【企业声音】
吴新建 劲飞红木董事长：
未来两、三年上涨最多的原料应该是红酸枝，现在它的价值刚刚开始体现，五年以后红酸枝每吨的价格达到40万、50万是完全可能的。黄花梨的上涨空间也会有，现在还没到时候。
夏媚媚 佐丹诗红木总经理：
现在的红木市场已经从平稳期开始往上走，正处于健康平稳的发展态势，但是绝对不可能像2007年那么火。消费者如果决定购买红木产品，最起码要转几个信誉口碑比较好的大品牌厂家，然后根据自己的经济实力，选择适当价位的产品。
宋春园 艺园红木总经理：
目前红木家具顾客的层次差别很大，各个厂家应该找准自己的定位和目标客户。从企业的角度来看，真正的红木精品已不只是家具，也是艺术品。无论投资与使用，购买红木家具要擦亮眼睛，不能乱买，懂得欣赏红木产品则需要更长时间。
刘金宝 元亨利古典硬木家具销售经理：
让所有消费者都透彻地了解红木家具也不现实。在购买中不应过于贪图便宜，有的客户认为产品价格贵，但优质精品一定包含了材料和人工的成本，价格是体现价值的一方面。然后应再去看这个东西的工艺、品质如何。
陈冰 皇林苑古典家具销售主管：
今年投资型的大客户比往年多一些，购买的产品也主要集中在黄花梨与紫檀方面。普通消费者应该相信品牌红木企业既重质量也重市场，并且不会以价格来吸引眼球，购买时应抱着“只买精品”的心态去货比三家。
王春风 文华阁副总经理：
由于宏观调控政策将资金转移投资而进入红木行业的这部分客户群体，相对理性并且看很好红木行业，原材料的稀少则导致更广泛人群的追捧，普通消费者不能将是否便宜作为购买的决定因素，还要多看产品本身的型材和工艺。
iResearch艾瑞咨询整理PiperJaffray最近发布的数据发现，虽然美国电子商务发展迅速，但是网络依然不是美国青少年购物渠道的首选。29%的青少年选择专卖店作为购物渠道；17%的青少年选择折扣店和连锁店进行购物；只有11%的青少年选择通过网络进行购物。
艾瑞咨询认为，阻碍美国青少年选择网络购物的因素主要有：首先，青少年网络购物缺乏便利的支付工具，如许多青少年未达到申请信用卡的年龄，客观上阻碍了青少年选择网购。其次，美国青少年更倾向于和同龄人一起外出购物，实地体验购物的乐趣，主观上偏向传统购物渠道。
不少企业也都设有总经理信箱，高管的手机号也向员工公开，员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而，凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道，在有些企业就能有效运作，而在其他大部分企业里就很难奏效呢？
带着这个疑问，2月24日下午，《世界经理人》杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼CEO曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智教育集团董事长孙查理，与现场读者就此进行了充分对话。
企业的智慧是“对抗”出来的
“建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗？是否适合所有公司？
曲敬东：对企业来讲，人既是巨大的成本也是巨大的资源，企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化，只有打破一切框框，让每一层的管理者，最快速地了解员工和客户的反馈，才能有效解决问题。
董海洋：我曾读过日本人写的一本书，其中写道：企业的智慧是企业的生命，丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织，是一个企业的目标。另一个管理学家也说过，企业就是由谈话构成的，谈话是机制，是沟通。沟通效率的提高，对企业发展非常有利。
孙查理：“建设性对抗”的沟通方式，特别适用于高科技、知识型企业，如果是应用于中层对高层的话，可能效果更好。但是，对于生产型企业，这种方式是好还是坏尚待探讨。因此，在中国企业里面，采用这种方式需要一定的度，在范围上也应该有所控制。
吕谋笃：激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业，面临残酷的市场环境时，都必须去做这种尝试，至于如何导入，那就是一个技术问题了。
有效的对抗是必要的，但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下，怎样培养和激发员工的“对抗”意识呢？
曲敬东：西方文化鼓励去尝试、冒险，而我们从小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“听话”的环境中成长。因此，建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板，还是其他管理者，都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法，可以不用逐级上报，通过各种形式直接反馈给管理者。
董海洋：德国大众总裁曾经说过，班子不能“和谐”，管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过，中国文化讲究和而不同，要保持相对的和谐性，才能有沟通，这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了，那么，即使再容易沟通的事，也很难去沟通。
一言堂的企业可以在创业初期迅速长大，但是要成为一个伟大的企业，必须要有“敌人”。改革开放三十年来，中国大批的合资企业获得成功，就是中国人和外国人互相对抗的结果，这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。
孙查理：我们的文化和“建设性对抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，现在越来越多年轻人都曾到国外学习、生活过，特别是80、90后，跟我们之前的这几代人是不同的。比如说70后的人，提一个很好的意见，他都会小心翼翼地考虑提完之后会有什么后果，但是80后似乎没有这种顾虑。所以，在他们之间开展“建设性对抗”可能会更便利些。同时，对于新一代的员工还要做一定的引导，才能确保建设性的前提。
吕谋笃：中国人讲的“和”是君子和而不同，小人同而不和。这是讲不同事情的两面，当你用建设性的心态去看事情的时候，不同的观点，不同的事物才能“和”在一起。
在东方文化里，对抗还是需要一些技巧性。如何去对抗，如何借助客观的事实、资料和数据去提出意见让别人接受？这些都需要经过专业培训。在企业中实行“建设性对抗”需要设定一些恰当的情景，创造一些场合，比如说不同部门的人把自己的权威数据拿出来做共享，做观点证据等，这在东方也相对容易做到。
保证“建设性”的前提是每个人和组织权责明确
“建设性对抗”机制有效运转的前提是建设性，那么，如何保障每一次“对抗”都具有“建设性”？
吕谋笃：企业的沟通方式有三种，第一种是由上往下，上级对下级的批评。第二种是由下至上。第三种是部门之间的沟通，即横向对抗。我们所讲的“建设性对抗”更多是指后两种。
我们在做咨询的时候发现，很多企业由下往上和横向的信息通道是闭塞的。我们建议可以适当地导入一些工具，创造一些场景和条件，通过一系列的流程规则，让这种意见得到发挥。比如在不同事业部管理人员之间，或者同部门之间组织一些会议，长期坚持做“建设性对抗”的情景建设，促进沟通方式的转变。
曲敬东：我在中国公司内部看到，部门和部门之间的对抗是很强烈的，这未必是建设性的，可能由两方面导致，一，部门间有利益冲突；二，部门负责人存在竞争矛盾。这种对抗实质是挑别人的毛病，没有丝毫建设性。我觉得最应该改进的是管理层和管理层之间的沟通，比如说，我的管理通常就覆盖至少两层，也就是说我的下属和他下一级的员工都在我管辖内，确保信息传递到位。
在企业内部，每个人、每个部门的定位很重要。任务分工以及权责分配明确后，更容易实施建设性对抗。在我的公司里面，只有两种人和两种组织能够存在，一种人直接创造价值，另一种是间接创造价值。在这种情况下，对抗沟通，就会真正地是有建设性的而不是简单的吵架。相反，如果分工不明确，各自为了保护自己，把责任推到别人身上，这种对抗对企业是没有什么价值的。
董海洋：在我们制造型的企业里，从总裁到最下面的员工，大概有十七八个级别。如果信息被层层过滤，现场的信息就容易丢失。所以能够有一线的声音传到你耳朵里是非常重要的。如果跟你开会的人只有三层：上级、下级和你。这样的会议就会走入一个金字塔，没有意义。我个人提倡，必须开一些包含更多低级别的人的会，因为答案都在现场。现在企业提出微组织管理，就是三五个人小班组管理，微循环活了，这个企业就活了。
“对抗”增强执行力
我们在培养员工时，应该注重“建设性对抗”的能力还是执行能力？如何在“对抗”的同时保证工作效率和执行力的提升？
曲敬东：“建设性对抗”是为了制订更好的战略并进行更好的执行。在中国企业中，员工不对抗不执行的现象比比皆是。因此，在很多中国企业职业化和管理水平还不高的背景下，对于多数企业来说，要想让员工心甘情愿地去执行，还要首先让他们充分吐露自己的想法，然后通过沟通达成共识。一旦他们对战略达成共识，就会去主动执行。所以，为了实现有效地执行，作为管理者要花更多的时间来沟通。我与直接下级，每个月至少有一次一小时左右的深度沟通。这种有时间保障的沟通，才能最终让员工说出自己的真实想法。这也是结合我们中国文化特点进行的一个管理方式探索。 [NextPage]
董海洋：我赞成曲总的观点，我觉得执行力和“建设性对抗”之间，执行力是基础，是根本，而“建设性对抗”是锦上添花，一种改善和提升，它们应该是第一阶段和第二阶段的问题，不是鱼和熊掌的问题。
吕谋笃：如果我们真的能做到“建设性对抗”，无疑是增强了执行力。就是说你同意也要执行，你不同意也要执行。因为经过充分对抗沟通后，你的观点已经被大家所知，如果你的意见与主流不一样，而且也没有说服大家，那么只能服从大局而坚决执行。如果这时你再不执行，就只能说明你是消极抵抗了。
开放和包容是“建设性对抗”存在的土壤
已有的事例告诉我们，“建设性对抗”的形成，在很大程度上依赖于高层管理者 ——尤其是一把手的领导力风格。如果领导者具有开放、包容的胸襟，那么，这个组织自下而上的沟通就顺畅许多。可是，领导者毕竟只能代表企业的一个时代，能否让“建设性对抗”超越个人的领导力，成为企业基因的一部分呢？
曲敬东：我觉得可以。当企业发展数十年后，如果这些文化能够沉淀为企业基因的话，那么，谁来做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是这样的公司。不过，我们中国企业的积累还不够，要形成这样的文化并积淀下来还需要一二十年，甚至更长的时间，需要我们一两代人的努力。当然，除了企业自身外，还需要社会的总体进步和发展。没有大环境的进步，真正开放的文化还是挺难建立的。
孙查理：我一直认为，“建设性对抗”机制在我的企业中，不能因为我离开就丢弃了。要把企业做好，让它永远留下来，就要奠定一些基础，设立具体的要求和制度，包括我的下属们、后来者都要按照这个制度来做。
吕谋笃：这是一个长期的过程。现在东方文化讲的是一个整体的概念，强调的是二元比对，而不是对立。外国人理解的太极球是黑白对立，但在中国是“太极鱼”，它是一种相互融合的状态。按照这样的理论，“建设性对抗”在中国的文化里面可能更有底蕴，而不只是西方观念的灌输。刚才我们一直在谈对抗，但实际上应该是互补。如果站在这个角度上去看的话，它就不是一个短时间内，在某一个组织内，基于某一位心胸开阔的领导就可以做的，而必须是一种客观的，以企业价值观为基础的长期的文化和制度的塑造。
接受这种对抗，需要高管具有包容的胸怀，各位是怎样面对这种挑战的？
孙查理：我的员工可以主动地对抗我，而且经常发生。有时候自己也会生气，但不能表现出来。过后再想觉得他这种方式可能不太好，但是动机是好的，所以一般来说，我在遇到“对抗”的时候，都不会在公开场合让对方过不去，而是进行私下沟通。无论是从上到下还是由下到上，一定要讲究方法。因为，在企业里面，上级跟下级之间是一种绩效互补的关系，大家要同舟共济。
嘉宾和专家关于如何进行“建设性对抗”的争论十分激烈。
曲敬东：我在组建团队的时候，都会选择不同特点的人，因为这样的团队会有更大的创造性发挥空间。管理不同的人就需要很大的包容，这种胸怀境界也需要历练和修炼。我把管理当成一种服务，目标是让员工满意，他们满意了，就会为企业创造更大的价值。其实沟通也不用把人叫到办公室来，我可以走到业务部门中去。在这个过程中，我会发现一些不同的问题，帮他们解决。经过这样的努力，在组织中形成良性的机制，团队自然就会有创造性了。
董海洋：如果是一线员工的建议，我会重视和考虑，纸上得来终觉浅，没有实践就没有发言权。我曾看过一本书叫《商海箴言》，就说当你用十分钟来完成一个很好的构思后，停下来，再花五分钟去了解别人怎么想的，那样你最终的决策会更准确。因此，作为管理者一定要具备沟通能力。
吕谋笃：作为高层来讲，对建设性对抗的结果要有一定的判断，或者说是整体观。因为一旦决策目标出现了偏差，后果还是必须由老板来承担的。
现场用户互动：
孙建伟：在“建设性对抗”当中，企业家和下属应当保持什么样的度？很多人认为不是没有好的经理人，而是没有好的企业家，各位怎么看？曲敬东：不管是创业者，还是职业经理人，都应该相互尊重和合作。未来是一个合作的时代，特别是全球化的背景下，经理人和创业者更需要一种有机的结合，使中国企业真正地得到发展。
孙查理：没有好的企业家就没有好的职业经理人，我觉得中国缺乏好的企业家。一个好的企业家肯定能够找到好的职业经理人。另一方面，目前国内的情况和国外确实有差距，职业经理人的阅历也不相同。我倾向于通过轮值当班来培养潜在经理人。
吕谋笃：无论是企业家还是职业经理人都是稀缺的资源。不过，由于中国整个大的社会环境相对特殊，因此，中国企业家和职业经理人的经验都不能满足管理的需要。不过，在一定阶段，职业经理人和老板是一个共同体，他们一起在大海中航行，摇橹的同时还要小心风浪。
读者陈长久：作为小企业怎么能够在决策形成过程中，提高效率、降低决策风险和成本？
曲敬东：对一些中偏小的企业来讲，关键是让企业快速成长，甭管对抗不对抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企业里的技术性人才比较多的话，应该调动他们的创造性，提高每个人的效率。当然，项目的优化也很重要，这就需要建设性的沟通，通过碰撞来优化方案。具体执行中如果找合作者一起来做，成本自然就降低了。
董海洋：第一,作为一个管理者，一定要相信你员工的潜能是无限的。第二，要建立一种良性的正向互动的文化，比如“建设性对抗”。
吕谋笃：作为中小企业，导入“建设性对抗”这个工具，应该是最见效的。你所说的降低成本正是它的长项所在。你可以在项目前期阶段设计一种会议场景，导入“建设性对抗”工具，在绩效和控制方面做一些保障，效果会更突出。
读者时庆：企业开展“建设性对抗”需要一个什么样的平台？此外，开展“建设性对抗”，还应该注意哪些问题，以免外来的和尚念不对经，最后变成了四不像？
曲敬东：我们的企业确实要有一个基础，而不是盲目地去开展“建设性对抗”。这是一个需要积累的过程，我建议从金字塔的高端开始，比如市场部门，或者创造性的部门。我推荐中国企业去学习一些韩国企业的经营理念和战略营销，毕竟都是亚洲企业，有一些东方文化背景的共性。
董海洋：在制造业里，现场的一个小小的技术改进，就可以省很多钱。所以必须要发挥每一个人员的积极性展开对抗。但同时，一定要坚持民主集中制，尤其是集中的时候，一定要注重执行力。
吕谋笃：我想说一下，什么样的企业不能用“建设性对抗”。第一，如果企业里面冲突已经很激化了；第二，企业决策效率很慢，不是决策是否正确的问题，而是决策不下来。这两种情况下都不适合用“建设性对抗”。另外，切忌简单的情绪化对抗，务必要讲究方法。因此，除了做培训外，还要建立相应的动力机制，鼓励员工说真话。
读者黄海东：我觉得建设性对抗的功能不外乎两个层面，第一个是辅助决策，整合加强信息对称性；第二个是营造积极沟通的组织文化。从信息方面来说，“建设性对抗”是一种比较好的团队沟通方式。其次，它能够起到激活组织的作用。
“建设性对抗”，是以知识经济为背景的。如果是以劳动力为主体的企业，它产生的价值并不高。另外，不同知识结构的人员以不同方式形成的对抗才有价值。
另外，建设性对抗要有一种开放性的文化基础，尤其依赖于领导者的倡导。当然，还应该设立规范化的流程，以保证对抗顺利展开，并且在组织内部形成这种机制。
董海洋：我同意你的观点。企业一定要建立一种良性的正向的文化，比如“建设性对抗”文化，以促使员工形成良性互动。不过，这种“建设性对抗”，现在还不宜被大范围地引进到中国本土企业中，因为土壤、文化等还不能支撑下级对上级的对抗。