工作中的代沟：管理年长工人，或年轻老板
Publish Time: 2011-04-20 Views: 2464 Source: 商业英才网 Author:
Description: 如果你在比你的孩子还年轻的人手下干活，或者雇佣一位岁数是你两倍的人，你感觉会舒服吗？沃顿商学院教授，人力资源中心主管彼得·卡普利说，年龄的差距所带来的不安往往阻碍了年轻的管理者和年长的员工之间形成有生产力的关系。......
如果你在比你的孩子还年轻的人手下干活，或者雇佣一位岁数是你两倍的人，你感觉会舒服吗？沃顿商学院教授，人力资源中心主管彼得·卡普利说，年龄的差距所带来的不安往往阻碍了年轻的管理者和年长的员工之间形成有生产力的关系。
随着越来越多的婴儿潮一代继续在职场中打拼，更多的经理很可能会发现自己面临着代沟问题。在其《管理年长工人：如何为新的组织秩序做准备》一书中，合著者卡普利和乔治敦的比尔·诺维利（曾经是美国退休者协会的CEO）认为，年长的工人代表一种被忽视的契约，而且招聘经理需要重新思考对雇佣他们的态度。在一次BNET采访中，卡普利向希望充分利用其工作关系的年长的工人和年轻的经理提出了实用的建议。
对于一位试图和年轻经理共事的年长员工而言，多大岁数会成为一个特别的问题？
当年长的工人和年轻的管理者之间的年龄差距越大时，就会越发让人不舒服。大多数人认为超过55岁的话，问题会变得很严重，绝大部分高级经理认为，在50到55岁之间，年龄歧视成为一个问题。
一位年长的求职者应该如何处理可能会成为自己老板的年轻人的面试？
重要的事情是不成为威胁。不要花太多的时间去谈论暗示你能完成监管者工作的所有做过的事情。将重点放在他们即将去做的工作，以及你参与其中并积极着手的能力。你需要说服他们，这项工作真的很吸引人，你没有做这项工作，只是因为你是个失意的主管。你想给他们留下深刻印象，你喜欢这样的工作，你一直觉得它很有趣。
年轻的老板怎么样？
对于年轻的上司而言，重要的问题是要了解自己和了解我们对年长者的偏见。 [年轻的人可能]倾向于想知道，“为什么这家伙在其事业上没有更好的发展？他们为什么想要这份工作？他们肯定有什么问题。”
再有就是社会方面：我如何管理和我父母岁数差不多的人？但是起初你为什么雇佣这个人？你想找能做这项工作的人，把这项工作做好，而不是个令人讨厌的家伙。
你不希望说，“我无法和女性相处，所以我不想雇佣女性。”你想要说，“这个人能完成这项工作，我可能会感觉有点不安，但我必须克服这一点。”
你说一个年轻的经理应该不同地看待年长的工人？为什么？
经验丰富的人不需要太多的指导和协助。这是件好事。你想雇佣一位年长者—委派给他们更多的事情，征求他们的意见。
我注意的模型是军队使用的模型。他们经常有22岁的少尉主管着年届40的军士。在作出重大决策之前，少尉被告知去和这些军士谈话，无话不谈。从中认识到如果这些军士受到尊重，少尉会工作得更出色，他们能给你很大帮助。如果你试图给他们当老板，并说“就这么做吧，我才是行家，”这样是行不通的。
一位主管如何确保这位经验更加丰富的人不是在谋他的位子？
如果年轻人正在寻找能胜任当前工作的人，你不希望找个失意的经理，你应该问问他们这个问题。问，“你曾对管理层的角色感兴趣过吗？”
年长的工人更有可能在短时间后离职？
年长的工人比他们年轻的同事更少跳槽。年轻的工人更有可能将工作看作垫脚石。年轻的工人有几分不受束缚，而且很有可能去另一个州追随他们的未婚妻而辞职。在面试中，年长的工人一般应该强调，他们个人生活稳定，他们在此深深扎根，而且他们知道此时此刻想要做什么。
年长的工人应该尝试给人留下印象，他们比实际年龄更年轻吗？
我当然知道人们将不遗余力地使他们看上去更年轻。我认为更好的是，以自己丰富的经验作为有利条件去推销自己，而不是尝试让自己看上去更年轻。
如果一家公司想要找了解技术的最新发展的人，和年轻人和睦相处并很快适应的人，你希望看上去有30岁吗？或者，你想将你的时间用来为确保你在将要工作的场所中适应各种情况，处理所有技术问题，和客户群打交道会遇到的所有情况而作准备？你希望经理将直面他们的偏见。
你曾经雇佣过比你年长很多的人吗？或者曾为比你年轻很多岁的人工作？关系还融洽吗，如果不是，你是怎样改善这一点的？
随着越来越多的婴儿潮一代继续在职场中打拼，更多的经理很可能会发现自己面临着代沟问题。在其《管理年长工人：如何为新的组织秩序做准备》一书中，合著者卡普利和乔治敦的比尔·诺维利（曾经是美国退休者协会的CEO）认为，年长的工人代表一种被忽视的契约，而且招聘经理需要重新思考对雇佣他们的态度。在一次BNET采访中，卡普利向希望充分利用其工作关系的年长的工人和年轻的经理提出了实用的建议。
对于一位试图和年轻经理共事的年长员工而言，多大岁数会成为一个特别的问题？
当年长的工人和年轻的管理者之间的年龄差距越大时，就会越发让人不舒服。大多数人认为超过55岁的话，问题会变得很严重，绝大部分高级经理认为，在50到55岁之间，年龄歧视成为一个问题。
一位年长的求职者应该如何处理可能会成为自己老板的年轻人的面试？
重要的事情是不成为威胁。不要花太多的时间去谈论暗示你能完成监管者工作的所有做过的事情。将重点放在他们即将去做的工作，以及你参与其中并积极着手的能力。你需要说服他们，这项工作真的很吸引人，你没有做这项工作，只是因为你是个失意的主管。你想给他们留下深刻印象，你喜欢这样的工作，你一直觉得它很有趣。
年轻的老板怎么样？
对于年轻的上司而言，重要的问题是要了解自己和了解我们对年长者的偏见。 [年轻的人可能]倾向于想知道，“为什么这家伙在其事业上没有更好的发展？他们为什么想要这份工作？他们肯定有什么问题。”
再有就是社会方面：我如何管理和我父母岁数差不多的人？但是起初你为什么雇佣这个人？你想找能做这项工作的人，把这项工作做好，而不是个令人讨厌的家伙。
你不希望说，“我无法和女性相处，所以我不想雇佣女性。”你想要说，“这个人能完成这项工作，我可能会感觉有点不安，但我必须克服这一点。”
你说一个年轻的经理应该不同地看待年长的工人？为什么？
经验丰富的人不需要太多的指导和协助。这是件好事。你想雇佣一位年长者—委派给他们更多的事情，征求他们的意见。
我注意的模型是军队使用的模型。他们经常有22岁的少尉主管着年届40的军士。在作出重大决策之前，少尉被告知去和这些军士谈话，无话不谈。从中认识到如果这些军士受到尊重，少尉会工作得更出色，他们能给你很大帮助。如果你试图给他们当老板，并说“就这么做吧，我才是行家，”这样是行不通的。
一位主管如何确保这位经验更加丰富的人不是在谋他的位子？
如果年轻人正在寻找能胜任当前工作的人，你不希望找个失意的经理，你应该问问他们这个问题。问，“你曾对管理层的角色感兴趣过吗？”
年长的工人更有可能在短时间后离职？
年长的工人比他们年轻的同事更少跳槽。年轻的工人更有可能将工作看作垫脚石。年轻的工人有几分不受束缚，而且很有可能去另一个州追随他们的未婚妻而辞职。在面试中，年长的工人一般应该强调，他们个人生活稳定，他们在此深深扎根，而且他们知道此时此刻想要做什么。
年长的工人应该尝试给人留下印象，他们比实际年龄更年轻吗？
我当然知道人们将不遗余力地使他们看上去更年轻。我认为更好的是，以自己丰富的经验作为有利条件去推销自己，而不是尝试让自己看上去更年轻。
如果一家公司想要找了解技术的最新发展的人，和年轻人和睦相处并很快适应的人，你希望看上去有30岁吗？或者，你想将你的时间用来为确保你在将要工作的场所中适应各种情况，处理所有技术问题，和客户群打交道会遇到的所有情况而作准备？你希望经理将直面他们的偏见。
你曾经雇佣过比你年长很多的人吗？或者曾为比你年轻很多岁的人工作？关系还融洽吗，如果不是，你是怎样改善这一点的？
（声明：凡转载文章均是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时处理，谢谢！）
Prev: B2B营销的九个危险误区
早些时候，我发布了文章“B2B营销的十条戒律”，作为对企业世界中营销的正确作用的一点提醒。不足为奇的是，这篇文章收到了来自营销专业人士的评论，抱怨我对市场营销进行了严厉批评。
他们批评的直接来源是有关市场营销的一系列误区，那就是他们把自己禁锢在许多公司。这几个误区很危险，因为它们造成营销部门花了钱，但收效甚微，往往变成“妨碍销售的团队”。
以下是这些误区为何是误区？如何将它们从你的公司中清除出去？
第一个误区
误区：销售和市场营销是实力相当的部门。
真相：销售必不可少；营销可有可无。
说明：如果销售没有做好其完成交易的首要工作，公司会关门歇业。如果市场营销没有做好其首要工作—产生销售线索—销售会想出一种单干的办法。假设市场营销—真正的市场营销—无足轻重是个巨大的错误。实际上，真正的市场营销对降低销售成本和建立一家更加赚钱的公司至关重要。但许多市场营销人士宁愿瞎侃“战略优势”和其他不切实际的概念，使得市场营销可以因成功受到好评，以及转移因失败带来的批评，而不是提供服务（这是艰苦的工作，因此包含失败的可能性）。
如何清除：把营销部门从组织上置于销售部门之下。
第二个误区
误区：因为销售有短期的重点，所以需要市场营销。
真相：销售将重点放在和薪酬体制相匹配的任何事情上。
说明：对销售（不同于市场营销）而言，行为和度量之间存在一个直接的联系。如果根据完成的新业务对销售支付报酬，他们会走出去，完成业务。如果根据每个客户的利润给销售支付报酬，他们会建立强大的客户关系。这是销售之美，毫无疑问这是公司中最敏感的部门。相反，如果市场营销没有标准（情况通常如此），它们的重点是短期还是长期都无关紧要，因为没有办法知道他们是否实际产生任何正面或负面的影响。
如何清除：为销售制定一项薪酬计划，其中包括诸如客户满意度和客户忠诚度这样的长远目标。
第三个误区
误区：客户不知道他们想要什么：市场营销必须告诉他们。
真相：顾客大致上知道自己想要什么；销售帮助他们明确这一点。
说明：从来没有给客户打过电话的营销人士常常会有荒谬想法，那就是B2B客户是愚蠢的，不知道自己想要什么。在当今信息极其丰富的世界，大多数客户对自己的公司和行业比任何向他们推销的公司都有更多的了解。试图揭示“未知的需求”（就像一条评论所说的）只会对B2B客户起到反作用。高管们不是那种整天坐在沙发里吃薯片的不动脑子之人，能说服他们需要某些并不真正需要的东西。当市场营销假设客户愚蠢至极，需要去告诉他们怎样做时，这只会给销售带来更多的工作，销售必须付出额外的努力去将潜在客户从这种不可避免地渗入所有营销材料的傲慢态度中隔离出来。
如何清除：只允许营销人士听从客户，而不是在客户面前指手画脚。
第四个误区
误区：市场营销对产品创新负责。
真相：市场营销缺乏革新产品的技能组合。
说明：创新总是来自于工程部门，因为这是他们的特长所在。这个创新的过程肯定会偏离目标，导致没有人想要的产品，当工程部门和客户群相隔离时，通常会出现这种情况。市场营销喜欢将自己看作弥补客户的需要和工程师想要实现的东西之间的差距，但这是种错误的二分法。工程师总是希望制造出人们能使用的东西，而且他们总是愿意倾听客户的意见。当市场营销插手进来，并且假装代表客户时，这往往把事情复杂化，使得生产有用产品的可能性降低。更糟糕的是，“市场需求”变成了包括政治弦外之音的移动目标，不断地扰乱着工程部门的目标。
如何清除：允许市场营销在设计周期之初展示他们的意见和“调查结果”，然后让他们离得远远的，直到该产品完成。
第五个误区
误区：促销让B2B销售变得更容易。
真相：B2B销售几乎全都依靠口碑。
说明：B2B的客户是富有经验的。用B2C风格的垃圾邮件（例如，拉赫-拉赫电视广告，通俗易懂的小册子等）去攻击他们只是告诉他们，你的公司不缺钱。唯一行之有效的促销形式是口头推荐（就像推介推销那样）或者案例研究（就像参考客户那样）。尽管一些广告形式会是有效的，但它们必须具有“现实世界”的推力，否则B2B客户对他们只会不加理睬。当谈到B2B，对案例研究的一条网络链接比有小孩的广告牌要有效得多。
如何清除：对所有营销投资都坚持要求投资回报率。
第六个误区
误区：市场营销可以通过市场份额的增长进行衡量。
真相：营销部门控制市场细分，从而保证“增长”。
说明：在大多数情况下，市场规模和领域来自受到正在被“衡量”的市场营销部门雇佣的行业分析师。因此，顶着巨大压力的分析师以证明他们的客户正在取得胜利的方式对市场进行细分。我亲眼看到一位市场营销主管成功地利用伪造的市场细分和衡量使一家财富一百强公司相信，他们的公司是一个实际上根本不存在的行业的市场份额领导者。这几乎持续了五年时间。
如何清除：根据市场营销建立目前的销售团队能够完成的销售线索的能力，给他们支付薪酬。
第七个误区
误区：市场营销对销售团队的成功负责。
真相：市场销售往往因销售成功而受到好评，通常是在出现这个结果之后。
说明：在许多大型公司，市场营销部门有效的行为是“找到客户，然后把它丢到一边”。（我曾听说有位市场营销主管使用这个词描述如何在市场营销中取得成功）。这是你通常看到聚集在成功的销售公司的很多官僚就是这种官僚的原因，就像被热源吸引的昆虫。
如何清除：让整个组织上上下下取得共识，市场营销服务于销售，而不是销售活动的驱动力。
第八个误区
误区：市场营销是个战略部门。
真理：市场营销是个战术部门。
说明：市场营销存在的唯一理由是确保销售在持续。因此，它是个服务机构。虽然他们可以有一项提供这项服务的战略（例如，对需求建立花费资金“X”，对潜在客户开发花费资金“X”），只有该部门通过找出更好的合格的消费者，然后让他们去消费，或者使得销售完成业务变得更容易，从而在战术上增加了销售，他们才有用。
如何清除：不允许在任何营销演讲中出现“战略”这个词。这样做带来从议事日程上删除了90%的营销演讲这一附带的好处。
最后一个误区
误区：品牌打造很重要。
真相：品牌很重要，但品牌打造是在浪费金钱。
说明：品牌是一种情感，潜在的买家会将之和一项产品联系起来。它由对此产品的以往经验，或者（在某些情况下）由该产品是高质量的社会认同建立起来。尤其是在B2B领域中，市场营销部门从事的品牌打造活动（广告，标志，标签，包装）对品牌的影响微乎其微。他们大多只是在制造噪音，很多情况下，变得让人心烦意乱。
如何改变：将重点放在打造一项优秀的产品并使之容易买到上。品牌是水到渠成的事情。
他们批评的直接来源是有关市场营销的一系列误区，那就是他们把自己禁锢在许多公司。这几个误区很危险，因为它们造成营销部门花了钱，但收效甚微，往往变成“妨碍销售的团队”。
以下是这些误区为何是误区？如何将它们从你的公司中清除出去？
第一个误区
误区：销售和市场营销是实力相当的部门。
真相：销售必不可少；营销可有可无。
说明：如果销售没有做好其完成交易的首要工作，公司会关门歇业。如果市场营销没有做好其首要工作—产生销售线索—销售会想出一种单干的办法。假设市场营销—真正的市场营销—无足轻重是个巨大的错误。实际上，真正的市场营销对降低销售成本和建立一家更加赚钱的公司至关重要。但许多市场营销人士宁愿瞎侃“战略优势”和其他不切实际的概念，使得市场营销可以因成功受到好评，以及转移因失败带来的批评，而不是提供服务（这是艰苦的工作，因此包含失败的可能性）。
如何清除：把营销部门从组织上置于销售部门之下。
第二个误区
误区：因为销售有短期的重点，所以需要市场营销。
真相：销售将重点放在和薪酬体制相匹配的任何事情上。
说明：对销售（不同于市场营销）而言，行为和度量之间存在一个直接的联系。如果根据完成的新业务对销售支付报酬，他们会走出去，完成业务。如果根据每个客户的利润给销售支付报酬，他们会建立强大的客户关系。这是销售之美，毫无疑问这是公司中最敏感的部门。相反，如果市场营销没有标准（情况通常如此），它们的重点是短期还是长期都无关紧要，因为没有办法知道他们是否实际产生任何正面或负面的影响。
如何清除：为销售制定一项薪酬计划，其中包括诸如客户满意度和客户忠诚度这样的长远目标。
第三个误区
误区：客户不知道他们想要什么：市场营销必须告诉他们。
真相：顾客大致上知道自己想要什么；销售帮助他们明确这一点。
说明：从来没有给客户打过电话的营销人士常常会有荒谬想法，那就是B2B客户是愚蠢的，不知道自己想要什么。在当今信息极其丰富的世界，大多数客户对自己的公司和行业比任何向他们推销的公司都有更多的了解。试图揭示“未知的需求”（就像一条评论所说的）只会对B2B客户起到反作用。高管们不是那种整天坐在沙发里吃薯片的不动脑子之人，能说服他们需要某些并不真正需要的东西。当市场营销假设客户愚蠢至极，需要去告诉他们怎样做时，这只会给销售带来更多的工作，销售必须付出额外的努力去将潜在客户从这种不可避免地渗入所有营销材料的傲慢态度中隔离出来。
如何清除：只允许营销人士听从客户，而不是在客户面前指手画脚。
第四个误区
误区：市场营销对产品创新负责。
真相：市场营销缺乏革新产品的技能组合。
说明：创新总是来自于工程部门，因为这是他们的特长所在。这个创新的过程肯定会偏离目标，导致没有人想要的产品，当工程部门和客户群相隔离时，通常会出现这种情况。市场营销喜欢将自己看作弥补客户的需要和工程师想要实现的东西之间的差距，但这是种错误的二分法。工程师总是希望制造出人们能使用的东西，而且他们总是愿意倾听客户的意见。当市场营销插手进来，并且假装代表客户时，这往往把事情复杂化，使得生产有用产品的可能性降低。更糟糕的是，“市场需求”变成了包括政治弦外之音的移动目标，不断地扰乱着工程部门的目标。
如何清除：允许市场营销在设计周期之初展示他们的意见和“调查结果”，然后让他们离得远远的，直到该产品完成。
第五个误区
误区：促销让B2B销售变得更容易。
真相：B2B销售几乎全都依靠口碑。
说明：B2B的客户是富有经验的。用B2C风格的垃圾邮件（例如，拉赫-拉赫电视广告，通俗易懂的小册子等）去攻击他们只是告诉他们，你的公司不缺钱。唯一行之有效的促销形式是口头推荐（就像推介推销那样）或者案例研究（就像参考客户那样）。尽管一些广告形式会是有效的，但它们必须具有“现实世界”的推力，否则B2B客户对他们只会不加理睬。当谈到B2B，对案例研究的一条网络链接比有小孩的广告牌要有效得多。
如何清除：对所有营销投资都坚持要求投资回报率。
第六个误区
误区：市场营销可以通过市场份额的增长进行衡量。
真相：营销部门控制市场细分，从而保证“增长”。
说明：在大多数情况下，市场规模和领域来自受到正在被“衡量”的市场营销部门雇佣的行业分析师。因此，顶着巨大压力的分析师以证明他们的客户正在取得胜利的方式对市场进行细分。我亲眼看到一位市场营销主管成功地利用伪造的市场细分和衡量使一家财富一百强公司相信，他们的公司是一个实际上根本不存在的行业的市场份额领导者。这几乎持续了五年时间。
如何清除：根据市场营销建立目前的销售团队能够完成的销售线索的能力，给他们支付薪酬。
第七个误区
误区：市场营销对销售团队的成功负责。
真相：市场销售往往因销售成功而受到好评，通常是在出现这个结果之后。
说明：在许多大型公司，市场营销部门有效的行为是“找到客户，然后把它丢到一边”。（我曾听说有位市场营销主管使用这个词描述如何在市场营销中取得成功）。这是你通常看到聚集在成功的销售公司的很多官僚就是这种官僚的原因，就像被热源吸引的昆虫。
如何清除：让整个组织上上下下取得共识，市场营销服务于销售，而不是销售活动的驱动力。
第八个误区
误区：市场营销是个战略部门。
真理：市场营销是个战术部门。
说明：市场营销存在的唯一理由是确保销售在持续。因此，它是个服务机构。虽然他们可以有一项提供这项服务的战略（例如，对需求建立花费资金“X”，对潜在客户开发花费资金“X”），只有该部门通过找出更好的合格的消费者，然后让他们去消费，或者使得销售完成业务变得更容易，从而在战术上增加了销售，他们才有用。
如何清除：不允许在任何营销演讲中出现“战略”这个词。这样做带来从议事日程上删除了90%的营销演讲这一附带的好处。
最后一个误区
误区：品牌打造很重要。
真相：品牌很重要，但品牌打造是在浪费金钱。
说明：品牌是一种情感，潜在的买家会将之和一项产品联系起来。它由对此产品的以往经验，或者（在某些情况下）由该产品是高质量的社会认同建立起来。尤其是在B2B领域中，市场营销部门从事的品牌打造活动（广告，标志，标签，包装）对品牌的影响微乎其微。他们大多只是在制造噪音，很多情况下，变得让人心烦意乱。
如何改变：将重点放在打造一项优秀的产品并使之容易买到上。品牌是水到渠成的事情。
View
Next: 求助！有人在工作中找我麻烦
亲爱的罗恩，我最近完成了一个大项目，并因此获得了很多赞誉，但是，我注意到，现在，我的一些同事对待我和以前不一样了。看起来好像是他们对我的工作进行了更加仔细的检查并且希望我会在工作中犯错一样，我没想到会这样。我应该怎么办？
在任何竞争性的组织里，当你成为了一名被认为是做出了重大的贡献并且很可能拥有更大的晋升机会的人的话，你应该能预料到会有竞争对手出现。一旦你知道你正身处这样的情况中的时候，你需要弄清楚你的竞争对手可能是谁并且要准确地评估他们。
一些竞争对手会直接攻击你，公开质疑你，并试图给人建立一种你并不值得获得你最近所得到的好评的印象。其他的人不会公开这样做，但会总是想要找出你在工作中出现的任何漏洞。最后，还将会有一组人，他们将会一直注意你记下你的任何行为，不过他们会选择稍后再对付你。所以，你所需要做的第一步就是确定谁是谁，这样你就可以做出相适应的反应了。理想的情况下，你需要尽可能多地预先考虑他们的反应，这样，你便可以更积极主动并让自己的回应更具策略性，而不是简单地反应。
对待直接而正面的家伙们，关键是不要让情况发展成一场公开的冲突斗争。如果这样做了，那么你将会落人口实，并且，可能发生的情况是那些人会把这件事转换成为他们的优势。所以，坚持自己的立场，坚守事实，并且，如果有必要，也要从你的公司里的支持者们那里获得一些支持。你需要在幕后做的事情是让人们质疑这些家伙们的判断和行动，并让你的公司里的高层人士们都对他们形成这样的印象。
而关于对待更为被动的竞争对手们，要意识到他们正等着你犯错，并且也已经准备好向你的同事们宣扬你的失误。你对此的总体策略是不断地取得工作上的成功并力求达到更多的引人注目的结果，不过你要知道这会引发更多的竞争。诀窍是不要满足于既得的成就，而是要取得更多的工作上的成功并取得更多的结果，这样你就会在公司里赢得更多的支持者。这是一个让你的公司里的人们知道你是谁的时机，对你的公司里现有的政治联盟发出警告让他们注意到你并让他们不会越过你。你需要利用这段时间得到尽可能多的支持，并且要在工作上交出更多的成绩，这样才能确保你已经开始在其他人的心中形成了积极的印象。
最后，关于对待在最后一类中的那些等待时机的人们，要知道他们的存在，也要知道他们至今为止都是在衡量他们是否有实力和能力去与你进行竞争。他们正在观察他们是否有了与你进行竞争的合适的关系、环境以及舞台，并且很可能在他们确信之前都会一直更加谨慎。但是，为了对当他们最终与你交战时做好准备，你应该知道他们是谁以及他们的长处和弱点都是什么。祝你好运。
在任何竞争性的组织里，当你成为了一名被认为是做出了重大的贡献并且很可能拥有更大的晋升机会的人的话，你应该能预料到会有竞争对手出现。一旦你知道你正身处这样的情况中的时候，你需要弄清楚你的竞争对手可能是谁并且要准确地评估他们。
一些竞争对手会直接攻击你，公开质疑你，并试图给人建立一种你并不值得获得你最近所得到的好评的印象。其他的人不会公开这样做，但会总是想要找出你在工作中出现的任何漏洞。最后，还将会有一组人，他们将会一直注意你记下你的任何行为，不过他们会选择稍后再对付你。所以，你所需要做的第一步就是确定谁是谁，这样你就可以做出相适应的反应了。理想的情况下，你需要尽可能多地预先考虑他们的反应，这样，你便可以更积极主动并让自己的回应更具策略性，而不是简单地反应。
对待直接而正面的家伙们，关键是不要让情况发展成一场公开的冲突斗争。如果这样做了，那么你将会落人口实，并且，可能发生的情况是那些人会把这件事转换成为他们的优势。所以，坚持自己的立场，坚守事实，并且，如果有必要，也要从你的公司里的支持者们那里获得一些支持。你需要在幕后做的事情是让人们质疑这些家伙们的判断和行动，并让你的公司里的高层人士们都对他们形成这样的印象。
而关于对待更为被动的竞争对手们，要意识到他们正等着你犯错，并且也已经准备好向你的同事们宣扬你的失误。你对此的总体策略是不断地取得工作上的成功并力求达到更多的引人注目的结果，不过你要知道这会引发更多的竞争。诀窍是不要满足于既得的成就，而是要取得更多的工作上的成功并取得更多的结果，这样你就会在公司里赢得更多的支持者。这是一个让你的公司里的人们知道你是谁的时机，对你的公司里现有的政治联盟发出警告让他们注意到你并让他们不会越过你。你需要利用这段时间得到尽可能多的支持，并且要在工作上交出更多的成绩，这样才能确保你已经开始在其他人的心中形成了积极的印象。
最后，关于对待在最后一类中的那些等待时机的人们，要知道他们的存在，也要知道他们至今为止都是在衡量他们是否有实力和能力去与你进行竞争。他们正在观察他们是否有了与你进行竞争的合适的关系、环境以及舞台，并且很可能在他们确信之前都会一直更加谨慎。但是，为了对当他们最终与你交战时做好准备，你应该知道他们是谁以及他们的长处和弱点都是什么。祝你好运。
View