是否要赴职场饭局
Publish Time: 2010-08-10 Views: 1051 Source: 世界经理人网 Author:
Description: 是否要赴职场饭局确实让很多人困扰。有些人不善此道、不喜欢这样气氛、不喜欢喝酒唱歌、更愿意把工作和生活分开、有另外的时间计划等等，他们都对职场饭局有抵触。......
到单位工作5年了，在这5年当中，我觉得自己工作上还是很得心应手的，也越来越喜欢这份工作。但让我很不习惯的是单位的同事们非常喜欢组织饭局，不论是大范围的还是小范围的。其实，我更愿意工作和生活分开，工作时间努力工作，下了班就安排自己的生活，基本上不与工作发生交集，但我发现，如果自己不加入他们的饭局，逐渐就会被边缘化，无奈，虽然自己很不情愿，也还是大小饭局必到。最近，我有了自己的小宝宝，本就不喜欢这些饭局的我更是无暇参与，但经常参与饭局的好朋友告诉我，自己竟然成了大家八卦的对象，同事们也有意无意地说自己远离组织。这让我很郁闷，无聊的饭局一定要参加吗？
是否要赴职场饭局确实让很多人困扰。有些人不善此道、不喜欢这样气氛、不喜欢喝酒唱歌、更愿意把工作和生活分开、有另外的时间计划等等，他们都对职场饭局有抵触。也有人对职场饭局乐此不疲，认为加深了同事间的感情沟通更利于工作，认为职场饭局是工作和生活的良好结合。
其实，不同的企业有不同的氛围。有的企业，特别是中小城市的国企，职场饭局很常见，从高管到基层员工不同的圈子都有很多饭局。而在大城市的民企或外企，这种情况就少很多。如果您所在的企业经常有饭局，那么适当的参加是有必要的。如果企业没有这样的氛围，则自由选择和决定的余地就大很多。
另外，人在职场有很多生存方式，并不一定要和其他人一样靠饭局维持同事关系。有的人靠能力、有的人靠资源，他们并不一定要频繁的参加饭局才能赢得其他人的尊重。在越来越重视个人生活质量的今天，把生活时间和工作时间区分是一个大趋势。当然，如果没有特殊原因，或者其他人并不知道其原因，从一个职场饭局活跃者变为很少参加，其他人议论也难免。
在此，我给为职场饭局苦恼的人一些建议。
首先，要明确区分饭局的种类。对于一些不愿意参加又重要性较低的饭局完全可以推辞，而很重要的饭局则要勉为其难。例如招待重要客户的饭局，或者重要领导组织的饭局，要尽可能参加；其他的一般性的娱乐聚餐可以推辞。如果确实需要参加的饭局，则需调整心态，坦然面对。
其次，建立自己的核心圈子。职场上一个重要原则是，不要企图和所有人都成为交心朋友。对于核心圈子的人要通过多种方式来维护，包括饭局和其他方式。对于其他人，则可以可能减少相关饭局。
再次，要合理安排自己的时间。饭局仅仅是职场的一个延伸，通常来说，它并不是职场的重要因素。如果时间确实不够，例如有小宝宝需要照顾，或者其他需要长期做的事，事先的安排是必要的。当然，最好提前和核心圈子的人打好招呼，取得他们的理解。
最后，可以主动出击与同事搞好关系。比如偶尔主动请同事聚餐，或者采取其他方式，如工作中的主动帮助、赠送小礼物等等。
是否要赴职场饭局确实让很多人困扰。有些人不善此道、不喜欢这样气氛、不喜欢喝酒唱歌、更愿意把工作和生活分开、有另外的时间计划等等，他们都对职场饭局有抵触。也有人对职场饭局乐此不疲，认为加深了同事间的感情沟通更利于工作，认为职场饭局是工作和生活的良好结合。
其实，不同的企业有不同的氛围。有的企业，特别是中小城市的国企，职场饭局很常见，从高管到基层员工不同的圈子都有很多饭局。而在大城市的民企或外企，这种情况就少很多。如果您所在的企业经常有饭局，那么适当的参加是有必要的。如果企业没有这样的氛围，则自由选择和决定的余地就大很多。
另外，人在职场有很多生存方式，并不一定要和其他人一样靠饭局维持同事关系。有的人靠能力、有的人靠资源，他们并不一定要频繁的参加饭局才能赢得其他人的尊重。在越来越重视个人生活质量的今天，把生活时间和工作时间区分是一个大趋势。当然，如果没有特殊原因，或者其他人并不知道其原因，从一个职场饭局活跃者变为很少参加，其他人议论也难免。
在此，我给为职场饭局苦恼的人一些建议。
首先，要明确区分饭局的种类。对于一些不愿意参加又重要性较低的饭局完全可以推辞，而很重要的饭局则要勉为其难。例如招待重要客户的饭局，或者重要领导组织的饭局，要尽可能参加；其他的一般性的娱乐聚餐可以推辞。如果确实需要参加的饭局，则需调整心态，坦然面对。
其次，建立自己的核心圈子。职场上一个重要原则是，不要企图和所有人都成为交心朋友。对于核心圈子的人要通过多种方式来维护，包括饭局和其他方式。对于其他人，则可以可能减少相关饭局。
再次，要合理安排自己的时间。饭局仅仅是职场的一个延伸，通常来说，它并不是职场的重要因素。如果时间确实不够，例如有小宝宝需要照顾，或者其他需要长期做的事，事先的安排是必要的。当然，最好提前和核心圈子的人打好招呼，取得他们的理解。
最后，可以主动出击与同事搞好关系。比如偶尔主动请同事聚餐，或者采取其他方式，如工作中的主动帮助、赠送小礼物等等。
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研究表明，拥有销售流程的销售团队始终会优于那些没有销售流程的团队。然而，并非所有的销售流程起到的作用是一样的。事实上，一些销售流程可以使你更难以完成交易。
这篇文章介绍了如何创建一个高效的B2B销售策略，确保你能够尽可能多、尽可能快地赢得订单，跟踪尽可能多的目标客户。但是要想成功地使用这个销售策略，你需要一些基本的销售技巧，可一旦你拥有了这些销售技巧，那么这篇文章就很有可能会成为你销售生涯腾飞的转折点。
步骤一：忘记你现在的销售流程
如果你现在有一个销售流程的话，那么看起来很可能是像这样：
步骤一：发现客户。
步骤二：了解需求。
步骤三：提供一个解决方案建议。
步骤四：演示产品。
步骤五：建议客户采购。
步骤六：谈判条款。
步骤七：应对反对意见。
步骤八：赢得订单。
这种传统的销售流程（也被称为销售漏斗）已经存在了几十年了。之所以称之为销售漏斗，是对于销售流程的一种比喻，意思是说销售机会和潜在用户从漏斗的顶端进去，最终其中一些潜在用户会从底部出来，成为真正的客户。
这个模型有自己的价值，它将销售流程分成几个阶段，并为每个阶段可能出现的情况做出了指引，同时规定了每个阶段应该进行多长的时间。不幸的是，它也有一个很大的局限性——它并没有指明客户的采购流程中哪些地方存在着机会。
这就让销售团队和销售代表们非常有可能花了大力气进行的一个销售动作和客户真实的需求完全无关，也无助于帮助客户从采购流程的一个阶段进展到下一个阶段，进入决策流程。
例如，销售团队可能花了很大力气准备一份详尽的建议书，而潜在客户实际上却还没有确定这个建议书中试图解决的问题应该拥有多高的优先级。结果可能是一系列的不匹配，这提高了销售的成本，并且让赢得订单的难度上升。
事实是目标客户的需求——以及应对这些需求的能力——会随着客户内部采购阶段的不同而发生改变。决定采购进程的是这些需求——以及预算，它们是采购驱动力的源泉，而不是你为了跟进这个项目所做的任何行动。
如果获得了一个销售机会，可是却带着一种常见的幻想——认为是你在推动销售进程，那么你就很容易错过事情的真实面目。更糟糕的是，传统的销售流程可能会让你留下错误的印象，让你认为是你在向客户“推销”东西。
客户也许会购买你的产品或服务，但是他们痛恨被“推销”。记住，销售意味着帮助客户弄清楚需要购买什么东西，而不是因为购买你做的什么事情。
这是否意味着你不应该做好准备，采取这些行动以赢得销售机会呢？当然不是的。不过请不要假装你的这个行动列表就是销售流程。这只是一个行动计划表，仅此而已。
如果你希望了解真正的销售流程，那么请继续看下去吧……
步骤二：明确你的客户会如何采购
一个真正的销售流程其实应该是客户的采购流程。因此你要做的第一件事就是明确你的典型客户是如何从你这里进行采购的。
虽然在每个行业里，具体的流程都会有所不同，B2B的客户在进行大项采购的时候通常会分为六个阶段：
阶段一：问题确认。除非客户认为他们面临一个必须要解决的问题，否则他们不会买任何东西。注意，一个可以解决的问题也就可能是一个销售机会；无法发现这样的机会意味着你需要解决这个问题。
阶段二：明确经济后果。客户不可能做出明智的决定，明确这个问题是否值得花精力去解决，除非他们了解了这个问题会让他们付出什么样的代价。如果没有金钱的数据，解决这个问题就仅仅是愿望清淡上的一项。
阶段三：申请经费支持。如果客户意识到存在着一个问题，并且发现这个问题会让他们付出什么样的代价（第一阶段和第二阶段），那么他们接下来会采取的一个符合逻辑的步骤就是申请经费支持。他们可能不知道具体金额，但是他们会写一个数字做代表，说明他们想花的经费范围。
阶段四：定义决策标准。只有当客户完成了前面三个阶段之后，客户才会开始考虑如何解决这个问题。首先，他们会弄清楚需要什么（例如，我们需要CRM系统，因为我们的客户在流失，损失高达每年1000万美元。），但是他们还没有决定应该采购哪套系统。
阶段五：评估可供选择的方案。这个时候，客户开始寻找有哪些解决方案可供选择，以及这些解决方案是否和他们计划用来解决这个问题的预算匹配。注意：如果公司没有完成以上四个阶段，那么销售可能完全没有用武之地。
阶段六：选择厂商解决方案。现在到了真正要做出决策的时候了，决策建立在前面五个阶段的成果之上。不用说，在前面五个阶段和客户联系紧密的厂商更有可能会赢得最终的胜利，因为是该厂商帮助客户“搞清楚”了这个问题，制订预算，设计评判标准。
恭喜！你现在知道了客户是如何采购你的产品的。现在你需要了解该怎么做才能让客户客户的采购行为更快，更符合你的预期……
步骤三：明确你在每个阶段的行动
采用关注客户的销售流程，这个流程在步骤二中已经介绍过了，弄清楚你需要采取什么行动帮助目标客户完成他们采购流程的每个阶段的工作：
阶段一：问题确认。在销售阶段的开始甚至是开始之前，我应该采取什么行动让目标客户意识到这个问题？
阶段二：明确经济后果。目标客户意识到了存在的问题。我应该采取什么措施确保目标客户意识到这个问题所带来的经济后果？
阶段三：申请经费支持。目标客户已经理解如果这个问题得不到解决，会在经济上付出什么样的代价。我应该采取什么行动确保目标客户能够申请到相应的经费支持。
阶段四：定义决策标准。目标客户已经得到预算支持来解决这个问题。在这个阶段我该采取什么行动确保目标客户制订的决策标准对我的解决方案有利呢？
阶段五：评估可供选择的方案。目标客户已经想好了他们应该怎样进行选择。我应该在这个阶段里采取什么行动来确保评估过程有利于我的解决方案呢？
阶段六：选择厂商解决方案。目标客户已经做出了决定。在这个阶段我应该采取什么行动确保两件事：一是最终采购我的解决方案会成功，或者我能够从失去这个机会的失败中学到什么教训。
你回答完了这些问题，并且为自己制订了一个行动计划表，可是这样还不够……
步骤四：调整自己的行动以适应客户的采购流程
现在你有了一个模型，这样你就可以把自己的销售活动和客户的采购流程进行匹配。检查一下你的行动计划和安排，并按照每个目标客户目前所处的阶段开展行动。
例如，如果有一位目标客户联系你，并且看了一些你提供的资料，你就需要采取行动让他们进展到采购的第二阶段，帮助他们认识到这个问题如果得不到解决的经济后果。
与之类似，如果你认为你的一位目标客户已经接近成功，但是这位目标客户还没有得到预算批准的话，你就应该先回头来，推动预算的获得，而不是要求客户和你签单。
这种思考方式最主要的价值在于它会让你在几乎是条件反射般采取下一个销售行动之前三思。因为你应该关注的不是你自己的流程，你应该思考的是（例如）“进行演示”是否真正能够帮助实现销售。
这种做法能够极大地节省销售的时间，并提高销售的效率，因为销售人员在很多时候都是忙于做一些对客户采购流程影响甚微的行动。
例如，在传统销售流程中，你可能和一位目标客户会面，进行了一次介绍，介绍中你会说明这个产品能够带来的好处——即使客户根本没有意识到对这个产品的需求的时候，你也会这样做。你的介绍可能会包含几张“问题描述”的幻灯片，但是除非是客户认为这是个问题，否则一个问题是不可能成其为问题的。
如果你认为客户无论如何都会完成这些阶段的话，那么你就犯了一个很大的错误，你很可能是在浪费自己的时间，甚至可能浪费掉这个目标客户。
与之类似，这种思考方法能够让你避免把自己宝贵的时间浪费在根本不会购买的客户身上。
例如，一家工程公司使用着一个十年以前的CAD系统，这家公司可能知道如果有一个更先进的设计系统的话，他们的工程师可能会效率更高，但是他们仍然不知道升级是否能够让他们每天节省100美元，或者赢得一个价值10000美元/天的项目。理解了这一点，你就应该在销售周期的早期就弄清楚财务问题，这样就可以避免把时间浪费在那些不会花钱购买你的产品或服务的目标客户身上。
这个模型中最重要的一个核心观点就是除非目标客户真的决定要花钱购买某种产品或解决方案，否则你就不应该花太多的时间来设计一个解决方案。而传统的销售漏斗通常把“定义解决方案”放在销售流程的初期，希望以此作为敲门砖，同时在内心祈祷客户会有宽松的预算。
步骤五：提高你的判断能力
现在你应该已经根据客户的采购流程安排你的行动计划了，你需要不断提高自己的判断力，使之适应客户的流程，知道客户什么时候可能采购，并且培养自己帮助客户完成采购流程的能力。
传统的销售流程通常会让销售代表过早地关注解决方案，用建议方案来争取销售“机会”的做法是行不通的，因为客户也许还没有认真考虑为了解决问题花钱。但是，因为销售代表深信是他或她在“推动”整个销售进程，这会让销售代表产生一种“一切尽在掌握中”的幻觉。
相反，以客户为中心的销售漏斗让你不会被一大堆不会真正变成订单的销售机会堵塞。因为“采购周期”模型是建立在真实的客户采购流程的基础上的，对于任何没有达到第三阶段的销售机会，都不可能是真正的销售机会。
这不仅仅能够提高预测的准确性，还能够提高你的判断力，把更多的时间和精力花在最有可能转化为真正的订单的销售机会身上。
步骤六：评估和调整
最后，你需要评估每个阶段的行动，并且调整你的行动以确保这些行动真的能够帮助客户完成他自己的采购阶段。
进行这项工作的方法之一就是使用CRM系统，然后把你各种销售行为都记录在其中，这样你可以回头检查这些工作，看看这些工作是否起到了效果。
如果不具备这样做的条件，你仍然可以简单地记录下你的销售活动，并且观察一下这些活动是否真的帮助客户向前走了，这种方法也几乎同样有效。
你会发现，这个流程的价值在于让你的成功变得可以复制。你在评估上花的时间和精力越多，你的流程就会越有效率。
这意味着你能够完成更多的销售业绩，你的公司也就有更多的利润！
这篇文章介绍了如何创建一个高效的B2B销售策略，确保你能够尽可能多、尽可能快地赢得订单，跟踪尽可能多的目标客户。但是要想成功地使用这个销售策略，你需要一些基本的销售技巧，可一旦你拥有了这些销售技巧，那么这篇文章就很有可能会成为你销售生涯腾飞的转折点。
步骤一：忘记你现在的销售流程
如果你现在有一个销售流程的话，那么看起来很可能是像这样：
步骤一：发现客户。
步骤二：了解需求。
步骤三：提供一个解决方案建议。
步骤四：演示产品。
步骤五：建议客户采购。
步骤六：谈判条款。
步骤七：应对反对意见。
步骤八：赢得订单。
这种传统的销售流程（也被称为销售漏斗）已经存在了几十年了。之所以称之为销售漏斗，是对于销售流程的一种比喻，意思是说销售机会和潜在用户从漏斗的顶端进去，最终其中一些潜在用户会从底部出来，成为真正的客户。
这个模型有自己的价值，它将销售流程分成几个阶段，并为每个阶段可能出现的情况做出了指引，同时规定了每个阶段应该进行多长的时间。不幸的是，它也有一个很大的局限性——它并没有指明客户的采购流程中哪些地方存在着机会。
这就让销售团队和销售代表们非常有可能花了大力气进行的一个销售动作和客户真实的需求完全无关，也无助于帮助客户从采购流程的一个阶段进展到下一个阶段，进入决策流程。
例如，销售团队可能花了很大力气准备一份详尽的建议书，而潜在客户实际上却还没有确定这个建议书中试图解决的问题应该拥有多高的优先级。结果可能是一系列的不匹配，这提高了销售的成本，并且让赢得订单的难度上升。
事实是目标客户的需求——以及应对这些需求的能力——会随着客户内部采购阶段的不同而发生改变。决定采购进程的是这些需求——以及预算，它们是采购驱动力的源泉，而不是你为了跟进这个项目所做的任何行动。
如果获得了一个销售机会，可是却带着一种常见的幻想——认为是你在推动销售进程，那么你就很容易错过事情的真实面目。更糟糕的是，传统的销售流程可能会让你留下错误的印象，让你认为是你在向客户“推销”东西。
客户也许会购买你的产品或服务，但是他们痛恨被“推销”。记住，销售意味着帮助客户弄清楚需要购买什么东西，而不是因为购买你做的什么事情。
这是否意味着你不应该做好准备，采取这些行动以赢得销售机会呢？当然不是的。不过请不要假装你的这个行动列表就是销售流程。这只是一个行动计划表，仅此而已。
如果你希望了解真正的销售流程，那么请继续看下去吧……
步骤二：明确你的客户会如何采购
一个真正的销售流程其实应该是客户的采购流程。因此你要做的第一件事就是明确你的典型客户是如何从你这里进行采购的。
虽然在每个行业里，具体的流程都会有所不同，B2B的客户在进行大项采购的时候通常会分为六个阶段：
阶段一：问题确认。除非客户认为他们面临一个必须要解决的问题，否则他们不会买任何东西。注意，一个可以解决的问题也就可能是一个销售机会；无法发现这样的机会意味着你需要解决这个问题。
阶段二：明确经济后果。客户不可能做出明智的决定，明确这个问题是否值得花精力去解决，除非他们了解了这个问题会让他们付出什么样的代价。如果没有金钱的数据，解决这个问题就仅仅是愿望清淡上的一项。
阶段三：申请经费支持。如果客户意识到存在着一个问题，并且发现这个问题会让他们付出什么样的代价（第一阶段和第二阶段），那么他们接下来会采取的一个符合逻辑的步骤就是申请经费支持。他们可能不知道具体金额，但是他们会写一个数字做代表，说明他们想花的经费范围。
阶段四：定义决策标准。只有当客户完成了前面三个阶段之后，客户才会开始考虑如何解决这个问题。首先，他们会弄清楚需要什么（例如，我们需要CRM系统，因为我们的客户在流失，损失高达每年1000万美元。），但是他们还没有决定应该采购哪套系统。
阶段五：评估可供选择的方案。这个时候，客户开始寻找有哪些解决方案可供选择，以及这些解决方案是否和他们计划用来解决这个问题的预算匹配。注意：如果公司没有完成以上四个阶段，那么销售可能完全没有用武之地。
阶段六：选择厂商解决方案。现在到了真正要做出决策的时候了，决策建立在前面五个阶段的成果之上。不用说，在前面五个阶段和客户联系紧密的厂商更有可能会赢得最终的胜利，因为是该厂商帮助客户“搞清楚”了这个问题，制订预算，设计评判标准。
恭喜！你现在知道了客户是如何采购你的产品的。现在你需要了解该怎么做才能让客户客户的采购行为更快，更符合你的预期……
步骤三：明确你在每个阶段的行动
采用关注客户的销售流程，这个流程在步骤二中已经介绍过了，弄清楚你需要采取什么行动帮助目标客户完成他们采购流程的每个阶段的工作：
阶段一：问题确认。在销售阶段的开始甚至是开始之前，我应该采取什么行动让目标客户意识到这个问题？
阶段二：明确经济后果。目标客户意识到了存在的问题。我应该采取什么措施确保目标客户意识到这个问题所带来的经济后果？
阶段三：申请经费支持。目标客户已经理解如果这个问题得不到解决，会在经济上付出什么样的代价。我应该采取什么行动确保目标客户能够申请到相应的经费支持。
阶段四：定义决策标准。目标客户已经得到预算支持来解决这个问题。在这个阶段我该采取什么行动确保目标客户制订的决策标准对我的解决方案有利呢？
阶段五：评估可供选择的方案。目标客户已经想好了他们应该怎样进行选择。我应该在这个阶段里采取什么行动来确保评估过程有利于我的解决方案呢？
阶段六：选择厂商解决方案。目标客户已经做出了决定。在这个阶段我应该采取什么行动确保两件事：一是最终采购我的解决方案会成功，或者我能够从失去这个机会的失败中学到什么教训。
你回答完了这些问题，并且为自己制订了一个行动计划表，可是这样还不够……
步骤四：调整自己的行动以适应客户的采购流程
现在你有了一个模型，这样你就可以把自己的销售活动和客户的采购流程进行匹配。检查一下你的行动计划和安排，并按照每个目标客户目前所处的阶段开展行动。
例如，如果有一位目标客户联系你，并且看了一些你提供的资料，你就需要采取行动让他们进展到采购的第二阶段，帮助他们认识到这个问题如果得不到解决的经济后果。
与之类似，如果你认为你的一位目标客户已经接近成功，但是这位目标客户还没有得到预算批准的话，你就应该先回头来，推动预算的获得，而不是要求客户和你签单。
这种思考方式最主要的价值在于它会让你在几乎是条件反射般采取下一个销售行动之前三思。因为你应该关注的不是你自己的流程，你应该思考的是（例如）“进行演示”是否真正能够帮助实现销售。
这种做法能够极大地节省销售的时间，并提高销售的效率，因为销售人员在很多时候都是忙于做一些对客户采购流程影响甚微的行动。
例如，在传统销售流程中，你可能和一位目标客户会面，进行了一次介绍，介绍中你会说明这个产品能够带来的好处——即使客户根本没有意识到对这个产品的需求的时候，你也会这样做。你的介绍可能会包含几张“问题描述”的幻灯片，但是除非是客户认为这是个问题，否则一个问题是不可能成其为问题的。
如果你认为客户无论如何都会完成这些阶段的话，那么你就犯了一个很大的错误，你很可能是在浪费自己的时间，甚至可能浪费掉这个目标客户。
与之类似，这种思考方法能够让你避免把自己宝贵的时间浪费在根本不会购买的客户身上。
例如，一家工程公司使用着一个十年以前的CAD系统，这家公司可能知道如果有一个更先进的设计系统的话，他们的工程师可能会效率更高，但是他们仍然不知道升级是否能够让他们每天节省100美元，或者赢得一个价值10000美元/天的项目。理解了这一点，你就应该在销售周期的早期就弄清楚财务问题，这样就可以避免把时间浪费在那些不会花钱购买你的产品或服务的目标客户身上。
这个模型中最重要的一个核心观点就是除非目标客户真的决定要花钱购买某种产品或解决方案，否则你就不应该花太多的时间来设计一个解决方案。而传统的销售漏斗通常把“定义解决方案”放在销售流程的初期，希望以此作为敲门砖，同时在内心祈祷客户会有宽松的预算。
步骤五：提高你的判断能力
现在你应该已经根据客户的采购流程安排你的行动计划了，你需要不断提高自己的判断力，使之适应客户的流程，知道客户什么时候可能采购，并且培养自己帮助客户完成采购流程的能力。
传统的销售流程通常会让销售代表过早地关注解决方案，用建议方案来争取销售“机会”的做法是行不通的，因为客户也许还没有认真考虑为了解决问题花钱。但是，因为销售代表深信是他或她在“推动”整个销售进程，这会让销售代表产生一种“一切尽在掌握中”的幻觉。
相反，以客户为中心的销售漏斗让你不会被一大堆不会真正变成订单的销售机会堵塞。因为“采购周期”模型是建立在真实的客户采购流程的基础上的，对于任何没有达到第三阶段的销售机会，都不可能是真正的销售机会。
这不仅仅能够提高预测的准确性，还能够提高你的判断力，把更多的时间和精力花在最有可能转化为真正的订单的销售机会身上。
步骤六：评估和调整
最后，你需要评估每个阶段的行动，并且调整你的行动以确保这些行动真的能够帮助客户完成他自己的采购阶段。
进行这项工作的方法之一就是使用CRM系统，然后把你各种销售行为都记录在其中，这样你可以回头检查这些工作，看看这些工作是否起到了效果。
如果不具备这样做的条件，你仍然可以简单地记录下你的销售活动，并且观察一下这些活动是否真的帮助客户向前走了，这种方法也几乎同样有效。
你会发现，这个流程的价值在于让你的成功变得可以复制。你在评估上花的时间和精力越多，你的流程就会越有效率。
这意味着你能够完成更多的销售业绩，你的公司也就有更多的利润！
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