专访行动学习专家睿基国际执行董事 桂香梅

　　行动学习(Action Learning)就是通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习(Action Learning)安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。 西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

　　HR管理世界：桂女士，您现在的title是促动师(facilitator)，是否能先谈谈您是如何进入这个领域的？

　　桂香梅：我的第一份工作其实是海豚训练师，后来我到了马莎尔群岛经营建筑公司，从那以后我觉得自己的知识不够用了，就去读了MBA。毕业之后我进入了咨询公司工作1年左右后，到了Digital Equipment。当时我在“组织与人员发展”的部门工作，见识到了大量学习的路径，大量学习套装，我感觉那简直是一个天堂的环境，我在这里学习知识，也学习如何观察组织和人员的发展。当时公司的氛围非常好，我想到什么点子就提出来。当我把所有东西都学完之后，老板觉得我还有余力，就把我的工作重心转移到亚太区，为公司亚太区13个国家的组织做组织和员工发展。那时我有几年都穿梭在各地，为每个国家的分公司做人员能力盘点，了解不同岗位和职能的员工与能力素质模型相比有哪些需要改进的地方，不同地区的分公司之间也会做一定的人才比较。其实那时做的事情更多是HR Development的工作，帮助组织和人员学习、成长、发展，这也就是今天促动师的工作内涵的雏形，但不同的是，
当时我的title是顾问，而且主要面对内部客户，而现在面对的是外部客户。

　　HR管理世界：您在Digital Equipment工作之后，又到了ABB、施乐、埃森哲等知名企业，如何看待这些经历对您成为促动师的作用和影响？

　　桂香梅：1989年我随公司来到中国，当时我就觉得如果能来这里工作有多好。1994年，我来到了ABB中国，帮助ABB创办中国管理学院，我任校长。当时中国管理学院的使命就是帮助企业和员工们一同成长。我认为这个使命和我的职业发展目标比较符合，所以工作很投入。

　　后来我又到了施乐中国帮助他们进行知识管理。之后又在埃森哲当任中国区的组织及人力绩效发展总监。这些优秀的企业给了我很大的职业发展和学习空间，使我等于一直在做促动(facilitation)的工作，后来成为国际促动协会（IAF) 认证在中国的第一位中国CPF专业促动顾问，同时, 担任世界银行西部中小企业领导力项目顾问、美国管理协会中国执行董事、亚太管理服务澳大利亚总部合伙人及董事、 美国IMPAC 管理咨询公司台湾区项目总监等等, 这些工作经历对我的影响, 我觉得就像冥冥之中安排好的一样，非常合理。

　　HR管理世界：那么您认为为什么有时组织的目标需要通过促动来达到？

　　桂香梅：我认为促动，就像催化剂一样，是用来助动企业的成长的。因此，促动师工作的本质是使组织成员通过促动，将他们的见解，智慧和创造力激发并整合起来，从而更容易地完成工作的任务，达到目标。

　　这听起来似乎很简单，但却具有深远的意义。从广义上来讲，促动意味着将真正的潜能从组织当中呼唤和挖掘出来，帮助组织成为一个比一般意义上各个部门和成员相加之和更有意义的整体。

　　促动师知道，人都有进步的动机。而组织和人员进步的过程里会遇到各种障碍和困难，但它们并不能称之为“问题”，不意味着它们是需要被清除之后可以不存在的，相反，它们是创造一个理想未来的“机会”，而只有那些承认它们存在的价值的人才能抓住这样的机会，挖掘自身和组织的潜能。在这个过程里，组织和个人都是通过承担责任而非逃避责任的过程获得成长的满足感的。在大家支出能量的同时也是被充实的过程。结构、态度、习惯有时会否认责任的意义，比如组织内部等级过于复杂，高层声称他们无法知道所有事情的进展，而前线员工认为他们无法拒绝指令。这样的等级结构层次给了组织和个人逃避责任的空间，同时也丧失了很多进步机会。

　　因此，通过确定行动学习（Action Learning），也就是促动的目标来确认组织和成员的责任，然后通过结构化的促动工具和流程，不仅能极大程度上调动大家投入和贡献的积极性，发挥每个人的资源使他们的目标和那些有价值的任务实现价值的最大化；又能协调个人与自己、个人与组织之间的各种关系。

　　在促动的过程中需要加入适当的紧张感，它能激发成员的投入性，但并意味着充满指责和否定，相反，促动师要不断确认和积极反馈那些被激发出来的集体智慧，此外促动的节奏也很重要，一个沉闷的气氛很快就扼杀了成员的参与热情，一成不变的节奏也容易让成员走神，所以活动过程充满了对各种促动技巧的需求。

　　HR管理世界：那么作为一位出色的促动师应该具有哪些必要的素质呢？

　　桂香梅：总的来说，作为促动师，要很清楚组织和个人的各种问题，要了解人性，在此基础上做有针对性的，有目标，结构化程序化的促动。

　　为了使促动有效，促动师简单来说需要拥有12种特质：
　　拥有各种有效的方法来设计、引导各种形式的促动活动；
　　做好各种准备工作营造AL的环境和氛围，使促动顺利而积极地进行；
　　有目的地利用时间、空间和活动节奏，适当创造一定的紧张感；
　　运用各种技巧来激发成员的参与性和创造性；
　　要不断鼓励和确定组织在促动当中产生的智慧；
　　需要保持客观和中立的立场；
　　能敏锐地感知组织外表之下涌动着的动力；
　　有很强的平衡气氛关系的艺术；
　　值得信赖，能为促动活动负责；
　　可以创造性地创设障碍来激发组织的智慧；
　　拥有丰富而深厚的专业知识与技能功底
　　自信，真诚而可靠

　　总的来说，事前设计和过程管理都不可缺少，而促动师的态度，方法和技巧则是决定促动是否取得成功的关键。

　　HR管理世界：从您接触的案例中来看目前中国的对促动的需求和发展情况如何？

　　桂香梅：我的客户主要有500强的公司和中国较大的民营上市公司。对于500强外企来说，由于我的过去的工作经历，语言背景等各种因素的影响，我们沟通起来比较顺畅。这些客户都很open-minded，希望学习各种案例，也很能接受我们的理念与方法。但是，他们的促动需求一般都很明确，全面的促动项目一般都只在总部开展，因此就成就感而言，我个人认为民营上市公司能给我更突出的成就感。因为他们现在对新的好的理念都持比较开放和积极的态度了，他们的工作形态其实也和外企相差不远了，比如说，我有一个客户是北京的一个上市民营企业，但他们的经理人很多来自外企，从语言，理念等角度来说，我们的沟通也很顺畅。对这样的客户，我更多时候可以像一个建筑师一样设计方案、步骤、流程，然后与我的“业主”商量，我发挥的空间比较大。

　　同时，客户之间也在相互影响，相互促动。他们希望听到不同的案例，相互学习。不过我也发现一个特点，一般来说，比较年轻的专业人士希望更多听到国际企业的案例；而拥有非常丰富经营阅历的管理者和领导者则可能更开放地倾听，然后选择性地分析和判断。

　　HR管理世界：组织要有能力支持行动学习和促动，这是否意味着组织的发展要够成熟，规模够大？

　　桂香梅：不管组织发展到什么阶段，规模如何，都可以通过facilitation来促动企业组织文化再造，企业知识与创新的进步，促动目标的实现。但是，这也要看组织对这一过程的关注和投入。很多组织发展到一定阶段，尤其是高速成长期时，要求人员才能和知识复制速度快、创新快，这就需要借助外脑来促动内部。我的经历是，跨国企业这种需求和关注更明显一些，当然民营企业和国有企业在关注，比如我就帮某国家能源公司设计facilitation来促动组织文化。这些企业的管理理念走在市场和管理发展的前沿，他们未必需要拥有关于促动的丰富知识和经历，但他们明确知道企业需要什么，促动能够提供什么帮助，因此他们愿意投入。而我们的服务也是走在市场的前沿，能够帮助他们达到目标。

　　HR管理世界：您认为知识与创新之间是什么关系？

　　桂香梅：知识是分块的，比如技术知识，销售知识，它们是独立可以截取使用的。而创新是把知识进行不断的组合，重组，形成知识互动，从而帮助企业形成竞争优势。创新的过程需要人的参与，将知识活用，还能将那些显性和隐性的知识都整合起来。这里说的隐性知识比如说是经验、技巧、心得等等。另外，我们认为每个群体都有自己的智慧（wisdom），促动提供不同的工具和渠道的目的就在于把群体内部的这种智慧激发出来，让管理者与群体成员能利用这样的工具和过程相互促动，现在很多企业或多或少在做的行动学习，其实也是要利用facilitation的各种工具，结构化地达到群体促动和学习的目的。

　　HR管理世界：那么促动师与企业的CLO或CKO之间有什么区别呢？

　　桂香梅：促动师的本质其实是设计和建构，利用促动，将企业群体的成员凝聚起来。所以促动、引导、结构化是促动的根本。而CLO或者CKO是企业内部的知识管理者。打个比方，索罗认为比尔?盖茨就是微软的CKO，全公司知道的讯息和知识都掌握在他手里。换句话说，CLO或者CKO其实就是那些将企业的显性和隐性知识都掌握于手的人。

　　HR管理世界：之前您也帮助组织进行知识管理，从您的经验来看，企业的知识管理者需要具有什么样的素质？

　　桂香梅：其实早期企业的知识管理者往往是IT人员，而且往往不是HR部门的人员。一般来说，知识管理者，或者叫CKO的发展阶段主要分4个阶段：先要把企业内部的信息和知识的渠道打通，建成共享的架构，这个过程其实他就像是一个水管工。现在企业内部信息和知识沟通不畅，群体的智慧缺乏交流，CKO需要来疏通渠道。我以前在施乐做知识管理，很重要的一部分就是做疏通信息和知识的工作。然后，CKO需要运用不同的知识来解决不同领域的问题，这是从咨询师的角度来应用知识。接着，CKO还需要将企业丰富的知识转化为服务客户的竞争优势，使它们有价值。最后一个阶段，这些知识还可以再产出形成产品。比如6西格玛。但是，根据组织运用和CKO的战略地位的不同，企业当中CKO所扮演的角色也不尽相同。

　　HR管理世界：那么，在促动这个过程里HR通常的作用是什么？

　　桂香梅：我自己也在做HR，我认为HR可以参与组织的促动工作，在这个过程里HR要担当起设计师和建筑师的责任，根据不同的员工群体来设促动的环境，利用各种工具和流程来协调和促动很多人做一件事情，所以他的促动力和凝聚力是很重要的。比如他需要建立一种思考环境，我们称之为Facilitated Thinking Environment。要建立这种环境，我们有非常多方法，你只要熟悉和使用其中几种方法，就可以达到很好的效果。他未必是一个coach 或者mentor，但这种促动力来自他对深度专业知识的掌握，他的思考力，能指导很多事情。因为没有人能尽知天下事，但却可以通过相互促动，鼓励群体贡献智慧和创新的点子。

　　HR管理世界：但是也许有人认为知识是个人优势的体现，不能轻易与他人分享。应该如何促动他们呢？

　　桂香梅：的确有些人认为知识是力量，是武器，不能分享。但是对于企业而言，可以通过结构和软性管理来激发知识与资源共享。一般来说，如果一个组织的文化就是强调分享的，而且通过奖励，互动的各种方式，使群体成员都投入进来，他们做事的方式就自然是贡献的，互相促动的。而促动师或者CKO设立组织结构，同时群体的领导者也拥有促动的技能，并设计了奖励体系，就能促使成员都融入这样的一个环境当中，并形成一种习惯和行为方式。

　　HR管理世界：强调创新的同时，对失败或者不适合的提议应该持什么样的态度呢？

　　桂香梅：很多企业现在都在进行创新管理（Innovation Management）。我举一个例子，IBM有这样一个流程，对员工的好点子进行立案和过滤——培植和申请专利——进入孵化群。这样，好的点子和创新就可以通过流程一路走下去。这里，我们强调流程对于创新管理或者是促动的重要作用。如果没有流程和体系，创新管理和促动就容易变得无序，对结果的评价也缺乏标准。同时，公司设立有激励机制，如果因为害怕失败或者过时而放弃对创新和贡献的鼓励，那么企业是无法真正形成创新环境的。

　　另外，一些新的想法究竟太超前还是太落后，其实关键还是看组织的态度和意识，很多想法并没有绝对的对错好坏之分。

　　HR管理世界：您认为在企业进行知识管理和促动过程中，E-learning能起到什么作用？

　　桂香梅：E-Learning的特点是使信息复制快，可共享，可开发并且能促进组织的发展，它的确是促动学习的有效方法之一。现在全球每年都有E-learning年会，无数企业希望通过它来进行知识管理。但是，我们还是需要强调面对面交流的重要性。E-learning设计和实施得再好，还是需要亲身的互动和交流，也就是彼此的促动。我认为E-learning和面对面交流促动之间需要形成一个好的比例组合，比如3：7，4：6，而且这样的比例是动态的。企业文化和发展需要不同，阶段不同，设计出来的比例也不一样。这项观察和设计的工作应该是HR来执行，这里也就回到我们刚才谈到的HR拥有设计师的特质。

　　HR管理世界：应该如何理解这种动态的变化？

　　桂香梅：现在我们常常把人力看成是一个“动态人力”（dynamic human），因为人在变化，他所带动的群体和系统也随之在变化，因此，企业无论是知识管理、E-learning，还是培训，都随之变化着。

　　HR管理世界：那么e-HR系统与促动或者知识管理之间又是什么关系呢？

　　桂香梅：e-HR目前来讲主要是将HR日常重复性的操作工作e化，使HR工作效率提高。而e-HR系统是由各种模块组成的。谈到模块，又要谈到刚才说的动态人力这个概念。要使组织非常敏锐，迅敏，也就是agile，需要使每个模块都非常agile，。组织的运作当中时时充满了动态。

　　HR管理世界：您同时也是台湾专业女性协会的创始会长，美商会教育培训委员会的主席。
怎么看待这些角色和您做促动师事业之间的关系？

　　桂香梅：以前，在上海的台湾女性主要参加一个全球性的女性协会，那是一个英文背景的协会。后来一个从美国回来的台湾朋友提议，为什么不可以创办一个讲中文的组织呢，这样交流很方便，又能近距离地给予在上海的台湾女性从专业事业到社交等各个方面的支持与帮助，于是2002年底，我们创办了台湾专业女性协会，她的活动主要定在每月的第二个礼拜二，每季度还有一个联谊活动，以聚餐的方式进行，目前有200多人。

　　我认为参加这样的活动和我自己的工作之间有很紧密的联系，我同时也是美商会教育培训委员会的主席，每个月要负责邀请各种代表人物来演讲，这就需要我积累充分的人脉，接触更多的新人。这样的社团和组织提供大家交流分享的机会，就像一个促动的过程，在我贡献自己的同时，我也学习很多东西，我自己一直在受到促动。

桂香梅女士简介：
桂香梅女士是睿基国际的董事长，国际促动协会（IAF）认证在中国的第一位中国CPF专业促动顾问。她擅长于设计和引导企业行动学习(Action Learning)项目的促动，擅长于使用Future Search方法协助企业达成战略规划、人员发展以及特定组织目标。桂女士曾在Digital Equipment（亚洲）、ABB（中国）、施乐（中国）等著名跨国公司担任组织及人员发展要职，她还曾是埃森哲（中国）的组织和人力绩效发展总监，美国管理协会中国执行董事，亚太管理服务澳大利亚总部合伙人及董事，美国IMPAC管理咨询公司台湾区项目总监。