精装房为未来发展趋势，传统家装企业将如何应对

市场终将以它自己的脚步前行，不管你理不理，不管你跟不跟，不管你变不变。陶瓷人都说：陶瓷市场的风似乎变得太早了、太急了、太快了。是这样吗？不是变得太急、太早、太快了，而是你自己太不经意了吧。

早在2014年左右，陶瓷行业已经传来各种不利的消息，事实上那个时候的市场已经开始变天了，只是当夏天转向冬天的时候必须要经过秋天的转换，行业由大热转向大冷也需要一定的时间转换和缓冲，陶瓷行业叫冷叫了很多年，其实那不叫冷，那仅仅是秋天的凉意而已，直到今年冬天才真正来临，于是乎企业业绩下滑、企业失信、企业倒闭之声此起彼伏，寒风一阵阵袭来，各种悲观情绪笼罩着整个陶瓷行业，在行业间弥漫。

壹

那么陶瓷行业到底何去何从呢？

笔者去年写文章已经表明市场将会大变，甚至会影响到交易结构，当时只是基于中国经济的发展阶段、房地产发展阶段以及政府对房地产态度以及出台的政策而言。但时至今日又多了与美国的贸易战以及美国国债收益率高企、全球贸易体系陷入危机的等因素，因此2019年左右发生全球经济危机的几率大增，甚至有经济学家笃定经济危机不会超过2020年，而且危机程度会大大超过2008年的力度，至少IMF已经调低全球经济增长速度。

北京燕郊房地产价格已经腰斩超过一半；万科现金流在非常充足的情况下，竟然率先喊出“活下来”。这一切都说明了明年会比今年更冷，会比今年更难。那么陶瓷企业怎么办？这一轮下来，估计会持续三年甚至五年以上，那些没有竞争优势，产品没有优势、渠道没有根基、品牌没有优势，销售量又低的企业有可能会被淘汰出局，而那些处于淘汰边缘的企业必须小心面对、小心应对，否则很可能会回到解放前。

陶瓷大跃进发展已经成为过去，陶瓷精耕细作，回归本源的时代真正来临，不管你愿不愿意、接不接受，它已经来了。只要你做陶瓷它就在你身边，你挥之不去，只能选择面对。老一套的办法已经不管用，即使有些用也是临时性的，不会长远。因为这次的调整是从国家的经济层面、政策层面到产业链前端的房地产革命，加上全球性的贸易危机、经济危机，连续几重的压力；再加上持续时间会很长，不像房地产调整一年半载就会改向，这次几乎不能这么去指望。

贰

那么陶瓷企业对外如何应对呢？

首先摆正心态，不要定过高的任务，重新审视合作伙伴，对那些经过详细客观分析能够与与企业走的更远、价值观一致，管理水平足够的经销企业给予一定力度的支持和保护，包括：管理方面、营销方面、甚至一定可控的资金方面，大家互帮互助共度时艰。对于那些有希望共同前行的经销企业进行一定帮扶，一道前行，至于怎么帮扶则根据企业自身的实力及经销企业发展阶段而定，因为按照信息不对称理论，其实经销商的存在已经不合时代，应该会随着时代改变角色，至于多长时间有待观察。

其二，建立多渠道营销体系，将战略营销支点前移。因为目前市场上，其实经销商手中也没有顾客，厂家拼命去压经销商也解决不了根本问题，即使压货也是压得了一时但压不了一世。那么陶瓷企业就有必要考虑如何将战略营销支撑点前移，并做好新的渠道与老的经销商如何和谐共存的措施。近几年随着市场恶化，会有大量经销商企业退出市场，因此未来的渠道如何建设是所有陶瓷厂家必须严肃考虑的问题。

其三，在服务上做好文章。服务主要指对用户的服务，力图在服务上抢占制高点，占领消费者心智，为企业发展打好基础。

其四，做好市场调查，特别是如何“知”消费者、知市场、知上游产业变化极其重要。因为你已经投了少则几千万，多甚至几个亿、几十个亿做陶瓷企业，不“知”如何决策？不知如何规划未来？不知如何做出正确的调整？每一个决策都是成本，错误的决策可能会导致企业从此走进万劫不复的深渊，正确的决策可能让你从此离开危境走上金光大道，陶瓷企业粗放式经营的时代已经一去不复返了。

其五，有基础的企业应该考虑逐渐回归产品，不要一窝蜂的跟随。即使往下发展，精装房大量提升，产品的差异化和品牌化也是有必要的，毕竟房地产还没有到寡头垄断的阶段，而且按照区块链发展趋势，对产品的要求会更加严格。

叁

那么陶瓷企业对内如何应对呢？

首先有基础的企业建立或强化企业文化，以此凝聚人心，让企业保持一定的稳定，企业的稳定是企业发展的基础。

其二，梳理薪酬机制，薪酬机制是企业与员工合作的基石，好的薪酬机制让员工自动自发的干，不好的薪酬机制让员工看着、比对着干、甚至不干，因为他认为他是为老板干。

其三，梳理业务模式，现在的业务模式几乎都市在市场环境好的基础上建立起来的，无非就是招商、展厅装修、业务员出差管理、发货等工作，稍微好的企业会加上活动支持，而新的环境下，这些已经不能适应市场的需求，厂家有必要对业务模式做一次详细的分析整理，并根据市场需求来做调整。

其四，对于有条件的企业可以考虑建立可控制的产业链模式，笔者前段时间到一个企业聊天，他说他们老板已经布下一个产业链的局，即使产业再差，他们都可以赚钱，因为他们已经提前做了布局。

其五，真正的回归原点，重新审视企业的战略，逐步从战略、管理、人才、销售、渠道、服务各个领域进行调整，让企业真正回归到正常的发展轨道上来，这才是企业长久发展的经营之道。

- 结 语 -

也许笔者有点危言耸听了，但愿市场环境好于笔者所言。

但相对于家电行业而言，陶瓷行业的冬天来的不是有点晚，而是太晚了。同时在中国市场经济发展起来的行业，家电行业的管理、营销、服务已经不惧怕任何的竞争对手，他们已经能够提前布局应对市场危机、经济危机，也许市场危机、经济危机会对他们造成影响，但他们不会像陶瓷行业一样惊慌失措，希望有一天陶瓷行业也能从容面对。

 　　销售上十亿的家居品牌没有建立自己的消费数据，不可不说是经营风险。消费数据不是品牌自己要就能够获得，需要品牌站在用户的立场参与服务和输出服务标准，并且要从过去各自为政的离散型经销商经营走向联盟式的用户运营体系。

　　2016年口无遮拦的美国地产商人特朗普出乎所有人意料，成功当选美国总统。原因有多方面，但有一个不可忽略的原因：特朗普的竞选团队更好地利用了大数据。

　　他们根据不同选民群体的性格和情绪建立无数种用户角色的模型，把特朗普变化无常的性格特质和语言内容通过Facebook等社交媒体对不同群体进行分层传播，从而比竞选对手更好地照顾到选民的个性化需求而增加了获胜的机率。一个总统的当选需要数据的支撑，一个品牌的胜出更应该具备数据思维。

　　数据两个字的定义在《数据思维》一书中如是说：凡事能够被电子化记录的就叫做数据。这句话里有两个关键词，“电子化”和“记录”，行为必须在线化同时能够随时记录和更新。

　　现代企业的竞争就是数据的竞争，例如阿里巴巴之所以在短短十几年时间就成为富可敌国的商业帝国，就是因为掌握了相当大的消费和用户数据。试想，如果阿里巴巴没有了数据它的价值还有多少？因为销售而有了数据，因为有了更多的数据，商家就能促成更好的销售。

　　实时交互是未来商品消费者体验的基本要求。商家与消费者需要建立售前、售中和售后的用户对话，商家需要开发什么产品，卖的过程中有什么需求，买卖后的体验是怎样的，这些都需要跟消费者有互动，减少开发和销售的盲目性。增强用户感知，打造C2B的销售模式，这与过去家居建材的“上传下达”产品销售模式截然不同，需要消费者与品牌有效地交互和对话。

　　家居行业的销售通路是过去二三十年传承下来的代理商服务模式，品牌将产品批发给代理商，代理商销售给消费者，服务几乎全部由经销商来做。这种渠道模式的好处是品牌商和代理商的运营都比较简单，品牌主要管出货，代理商做好产品服务即可。

　　但是，品牌商与经销商、消费者之间关系没有形成互动闭环，从而不能获取消费数据。而在竞争充分讲究用户体验的当下，简单的产品服务不能满足消费升级的用户需求。

　　此外，传统的家居渠道模式是三方不受益。品牌商没有消费数据不能够提供完全基于用户需求的更好产品。经销商缺乏足够的服务能力，可以勉强完成产品功能型服务，对于品牌增值型服务就没有能力提供了。

　　比如一个家具品牌，品牌商闭门造车制造了家具产品，代理商提供了基本的送货安装服务。但是对于品牌封装、品牌精神传达等增值服务，代理商就没有能力和意愿去完成，而刚好90、00后消费群体对这些体验又非常重视。

　　更重要的是，传统的渠道模式注定买卖是“一生一次”，所以无法考虑品牌粘性，也无法建立开门性、盈利性、长尾性的产品矩阵。总体来说就是渠道效率低下，不符合长远的市场竞争。小区门口卖茶叶蛋的大爷大妈都掌握着属于自己的用户数据，而家居行业动辄上十亿销售额的品牌并没有掌握消费数据，这是不可忽视的经营风险。

　　未来的竞争就是数据的竞争，没有数据的品牌将逐步失去市场竞争力，这点似乎也不会有人提出异议，但是对于家居品牌怎样才能够建立消费数据呢？在此提出三点建议：

　　一、品牌商需要与经销商一起服务消费者

　　品牌商需要承担服务消费者的责任，因为家居行业的服务特性，重个性同时对区域化的服务有很高的要求，所以完全由品牌提供服务不太现实，但是完全不承担服务责任就会让品牌商与消费信息割裂。

　　因此，可以选择能够解决经销商服务痛点，又能体现品牌服务规模优势，并且能提升消费者服务体验的部分环节参与服务，例如对于某些家居品类的物流送达、售后咨询等。

　　经销商不会因为你品牌需要消费者数据就配合你上传数据，经销商只会从他的利益出发，若能够帮他解决问题，还能获得消费数据便是最佳的结果。这就是为什么过去很多大的家居品牌都有花重金打造了IT服务系统，但也不能获得消费数据的原因。

　　二、建立全国的统一商品销售定价

　　商品应该有明确的定价，相同商品不能见人起价，这是多么基本的商业准则，但是偏偏在家居建材行业就没有做到。为什么家居产品不能全国统一定价？主要原因还是商家“动机不纯”，希望遇合适的机会报高价格。那为什么不按正常的途径获得利润，而要因人定价呢？

　　因为品牌和产品的溢价不足，缺乏正常竞争的筹码。如果品牌没有接近统一的市场定价，那就没有办法做到线上数据的共享，品牌就不方便参与消费者的服务，更重要的是经销商也会人为地制造信息屏障，因此无法建立统一的服务标准和共通的用户交互通道，更无从谈消费数据的闭环。

　　个人认为家居产品也是可以拥有比较标准的终端定价，一个品牌没有统一的市场定价就好像一个国家没有统一的货币一样，其他事情将无从谈起。

　　三、开发基于用户需求的信息系统工具

　　如果能够做到上面两点，还需要用一个信息工具将“人”“货”“场”串联起来，让产品和服务都能够在线化，品牌需要有自己的信息系统，这个系统的前台是商城，后台是关系链和服务链。

　　文章开头就定义过什么叫数据，需要能够电子化时时记录和更新。再次提醒，信息化的前提是基于用户需求，包括经销商和消费者两种用户群体，这个系统一定先要保证为他们提供方便和利益，或者是能够为经销商提供服务消费者的便利，或者通过系统能够做到之前做不到的服务和生意，如果出发点是自己的需求而不是用户的需求，那系统一定跑不起来。

　　以上三点中的每一点要做到都非常不容易，这三点可能也是区分品牌还是代工工厂的关键点。品牌除了家居产品还应该有服务的输出，应该有自己的统一市场定价，还应该有将产品服务和关系链连接的服务系统。

　　这也是目前市场上很多家居新零售品牌践行的方法论，以服务升级、新用户体验打造为目标，以数据化为底层、人物关系为基础建立的一套新的联盟制运营体系，有别于传统家具品牌经销商各自为政的离散式经营。