家居O2O火了背后：家居卖场电商化反思

    红星卖场出现危机后，行业几乎是一面倒的声音，无数的谴责、声讨蜂拥而至。为什么会出现这种现象?无非是人们积压在心理的怨恨太久了，此刻爆发而已!

    提到家具市场，在我们的印象中，不如叫“家具菜市场”“家具码头”或“家具集散地”更恰当，若干卖家具的人，聚在一起，守着固定的摊位，天天在这里“摆场”，然后周末、或逢年过节搞一些打折降价的活动吸引人来“赶场”。

    作为一个生命整体而具有“统一灵魂”的家居市场，我们几乎没有见到。不管其商家装修得如何豪华气派，影响力有多大，规划得有多合理。在这样的情形下，一个家具市场是否兴旺，取决于若干摊位/铺面的生意。

    在过去很长一段时间，由于中国经济的快速发展和房地产行业的高速增长，带动了家居生意的走高。任何一地的家居市场，生意都十分火爆，并不存在哪个市场运作得好，哪个市场运作得差的问题。在很多人概念中的好与坏，并非市场实际运作水平的好与坏，只不过是遵寻集群效应和规模效应而已。

    由于大环境兴旺，很多商家赚了点钱。这本来是大环境的影响，但很多目光短浅，趋言附势的商家错误地以为，自己是因为进入了某个市场而得到了发展(如果真是市场的功劳，当前又怎么会很艰难了?你不是还在这个市场吗?)，所以，对所进入的家居建材市场感恩戴德。

     这导致一些规模较大、管理强势的市场，自以为是很多商家(品牌)的恩人，是自己造就了这些家伙的致富，就应该接受他们的膜拜和颐指气使。他们开始飘飘然以救世主自居。并借助这种窃天之功，树立自己的强势形象，借机威压了很多品牌，动辄要求这些品牌必须怎样怎样，比如交纳几百万保证金，必须用最低价，必须缴纳高昂的广告费等等，更有甚者，将商家捆绑到自己的“战车上”，肆意扩张，完全不顾商户的死活，很多经销商就在一轮一轮的“攻城拔寨”中当了炮灰。

    很多商家在错误的认识和判断中丧失了自我，自贬人格，从而出现“斯德哥尔摩效应”，对市场管理者点头哈腰、低三下四，极尽谄媚之能事，这进一步宠得一些市场的管理人员气势逼人，目空一切，再进一步导致他们错误地以为自己很牛，天天“世外桃园”，整天“无所事事”。

    难道这些家居建材市场真的很牛吗?未必。

    在南方的一线城市，有一家从来不做宣传推广、从来不搞低价促销活动、很长时间连“市场许可证”都办不下来的家居建材市场，在过去的日子，也是顾客盈门，生意兴隆，其铺面十分紧俏，可谓一铺难求，偶有一间铺面转让出来，转让费都高达数十万，而且受让者竞争激烈，要花大本钱向市场管理人员私下“勾兑”才能得手。这说明什么?

    过去的家居建材市场，不需要什么有水平的运作。如果有，现在是凭真本事的时候，你倒是亮出来看看啊!假如商家很赚钱，那并不是市场运作得好，而是和前几年山西那些搞煤炭的土豪一样的原因。但是，那些很牛、富可敌国的山西煤炭土豪，现在怎么样呢?

    在房产经济高速发展的过去某个阶段，“寄生”在商家身上的家居建材市场几乎都过着天堂一般的日子，坐等收租金(而且想怎样涨价就怎样涨价，你不干就滚，你的铺面早就有人虎视眈眈)，就可以活得优哉游哉。如果再在商家的广告费中捞一笔，管理人们平时收点“小红包”，那简直美得无法形容，真是“倍儿爽啊”“咱们的老百姓啊，天天真高兴啊”。

    忽然，歌声嘎然而止——寒冬来了，今天，美好的日子正在开始离开我们，并且有可能永远远离我们。

    其实，家居建材市场要知道，正是因为有了商户的支持和相助，家居建材市场才能得以存在，得以发展，得以繁荣，如果商户都无利可图，他们都“不在了”，你就是“孤家寡人”，叫天天不应，叫地地不灵!

    今年以来，很多家居建材商家已经感到生意明显冷秋，这给“寄生”在商家身上的很多市场也提出了一个新问题：如果市场继续加速清冷，一些入驻商家无法经营下去，商铺再不如过去那样紧俏，而且这样的日子还不一定有好转的迹象，未来该怎么办?

    针对目前的恶劣环境，小编认为应对今后困局的出路，那就是改变生存模式，由“捕鱼”模式转变为“养鱼”模式。所谓“养鱼”模式，就是抓住先机，抢先转变理念，着力打造好理念一致的经销商网络，培育顾客市场。那么，对于家居建材市场呢?

    在商家需要转变生存模式的急切要求下，市场也必须并且率先转变生存模式，由“寄生”模式转为“共生”模式。市场与商家的关系不应该再像过去那样关联度不高，而要生死与共。

    立即将“寄生”模式转化为“共生”模式。所谓“共生”，其最基本的含义是共同生存，共谋发展。一个“共”字，蕴含至少这样几个要求：
    ①场和商家的价值观要“共”，基本理念要“共”;
    ②市场和商家的价值打造方向要“共”;
    ③对顾客市场的培育要“共”。

    一个真正的家居市场，应该具有包含入驻商家在内的统一“灵魂”。也就是说，一个市场应该有一个独有的、与其他市场区分的、属于自己的文化，这个文化的核心是大家统一遵循的理念，也是市场未来发展的基因。家居建材卖场转变为“共生”模式后，应该制定简单明确的理念，反复加强解读，并引导商家共同遵循，共同践行，同时，从以下几个方面进行经营管理：

    一、帮助商家成长。要建立所有商户的综合档案，针对每一家商户的特点和不足，制定具体的帮扶计划，引导商家转变理念，帮助商家打造团队，提高商家的营运能力;

    二、协助商家做生意。与商户一道，共同开发顾客群，共同拓展工程市场，帮助厂家所设的窗口或总代理级别的商家建立并完善经销商网络，但要记住，是协助，不是干预;

    三、培育良性顾客市场。和商家一道，共同对顾客市场进行健康的培育和引导，引导关于建材消费的健康观念，切忌通过畸形引导或价格战来误导顾客，扰乱顾客市场。

    总之，未来有前景、受欢迎的家居建材市场，必定是和商家紧密团结在一起，并引导商家奔向统一目的地的企业。市场与所有入驻商家是“一体关系”，共生共荣，整个市场是一个完整的生命体。

    要做到这点，任重而道远，必须破斧沉舟;但如果做不到，很快就会被经销商所抛弃，最后死路一条。全国那么多的商场，绝非红星美凯龙一家，难道其他的商场就没有危机?难道其他的商场就可以置身事外?

    只招商，不养商，只收租，不干事，在经济好的时候，大家都相安无事，但是当市场萧条的时候，当洪水褪去的时候，就知道谁在裸泳，所有人都跑不了!

    企业如何吸引高素质人才、留住高素质人才？在一次企业家交流会上，华东一位老板提出这一话题，引来了与会人员的一致响应：出招、诉苦，建言献策，热闹非凡。

    大家分别从建立企业文化、清晰企业愿景、使命和核心价值观，建立系统化管理，实行公司化运作，通过绩效考核区分人才贡献大小，按贡献支付报酬，建立人才引进制度、建立透明薪酬政策，以及设立试用期、安排临时职务(如总经理助理)考察使用等诸多方面给出了很多建议。还有搭建人才成长的平台，扩展人才成长的舞台，栽好梧桐树自然引来金凤凰。

    但是，提问者仍然感到无法解决其当下的问题：朋友介绍的人才，能力超群，引进就能解放自己，但是待遇要求很高，现有工资体系无法支撑；特例引进，则老员工无法接受。

    笔者作为观察员，最后发表了自己的观点。我首先针对提问者的具体问题给出了自己的个人建议，然后从企业不同的发展阶段应该采用不同策略提出了自己的看法：创业期靠“魅力”、成长期靠“前景”、成熟期靠“标准”。我的分阶段方法得到了与会者的高度认同，因此整理出来，让更多老板借鉴。

    创业期吸引或留住人才靠老板“魅力”，考验的是老板的眼光，看准了的人才就大胆引进。

    成长期企业吸引或留下人才靠“前景”，也就是企业愿景和行业前景，取舍靠双方缘分。人才看得上企业，企业老板和团队成员看得上引进人才，双方能够融合，人才就能留下来。

    成熟企业吸引人才、留住人才就只剩下一条，靠“用人标准”。企业建立健全了规范的用人标准，人才会主动找上门来，人才激励机制会自动留下优秀人才，根本不需要老板为寻找人才发愁，也不用老板为人才奖励操心，一切均按照事先设定的标准行事。

    道不同，不相为谋。不论企业处于何种阶段，再好的人才如果与企业核心价值观不同，不可引进。所谓德才兼备，以德为先，这里的“德”具体到每一个企业就是核心价值观。没有相同的价值观，人才即使进来，也留不住。有能力而价值观不同的人，不仅无法与团队相融，而且可能造成的破坏作用不小。

    罗马不是一天建成的。企业用人问题特别是高素质人才的引进问题绝不可一概而论。创业初期用人，只能个案处理，老板完全可以个人决定。当企业达到一定规模成长到一定阶段之后，就要尝试建立人才引进机制，老板可以起主导作用，但一定要让各系统负责人参与其中，否则引进人才容易被孤立，直至被老成员群体“封杀”—这也是空降兵进不来的主要原因。当企业成长壮大之后，就必须靠机制、靠系统选、用、育、留“人才”了，这个时期任何个人独断专行都会对企业整体组织造成破坏。

    具体问题具体解决，别人的经验只能参考。